一、心理契约理论的概述
心理契约这一概念最早是在20世纪60年代提出的，它仅仅代表员工和组织的关系。随后，美国著名管理心理学家施恩教授在其基础上，完善和诠释了心理契约的内容，他认为心理契约是指员工和管理者之间相互存在的期望。当前我国学术界关于心理契约的定义是对施恩教授内容的一种延伸。综合个文献和学者的意见，本文认为心理契约是员工和组织之间进行心理交往的方式，在书面契约的基础上，员工的主观判断和组织的评价作为相互的心理期望。只有两者之间达到动态平衡，员工才会更卖力地为企业服务，不断推动企业健康稳定发展。
其一，心理契约是具有不主观性的，它是员工对所承担责任的认知和感觉，个体的差异性决定心理契约的理解和评价各异。其二，心理契约是动态的，他会受外部因素的影响而发生变化，不是一成不变的。
二、心理契约理论在人力资源管理中的耦合效应
上文提到的，心理契约是具有动态性，即人的心理契约会受到环境的影响而发生相应的变化，这样人力资源部门应该准确、及时地进行动态管理，不断拓宽人力资源的知识和内容。根据Rousseau的相关研究，心理契约的产生和维持分为四个阶段：雇用前工作谈判阶段（劳动个体通过谈判能够对工作获得基本的了解）、招聘阶段（确定工作与效益的基本关系）、早期社会化阶段（在实践中逐渐获得清晰化或重新理解）和后期经历阶段（保持心理契约的动态平衡）。通过招聘，企业能够获得所需要的人员和人才，在应聘面试过程，人资人员和应聘者之间形成相互的预期。只有双双给予的信息是真实有效的，心理契约建立的可能性才越大，企业的期望和员工的自我期望耦合度越高。招聘阶段，应聘者和组织的现实情况越接近，应聘者遐想的空间越大。待应聘者成为企业的一员，他们会自发地来衡量企业的状况，在心理上和实际落差产生期望，这个时候企业的人力资源部门应该抓住敏感、关键的时期，不断巩固员工的心理契约。若处理不好的话，就容易导致心理契約的违背，企业和员工之间的信任度降低，沟通交流缺乏等等。
从本质上来说，人力资源规划的是企业对员工的期盼，合理的人力资源规划能够有效满足员工的需要和需求，达到企业和员工心理契约的耦合。企业和员工的信任与承诺关系是两者之间达成心理契约契合的表现，也是人力资源管理的最终目标。通过工作的表现程度，人力资源人员可以获取员工心理契约信息。工作的满意程度直接决定企业和员工之间的行为，也是他们之间心理契约实现程度大小的关键因素。众所周知，工作的满意程度和企业的承诺主观性较强，这就需要人资人员深入了解员工的心理需要，适度、合理地满足其不同的需求，激发员工工作的热情和积极性，这样才能不遗余力地为企业创造源源不断的收益，最后企业和员工双双受益。
三、心里契约理论在人力资源管理中的应用进展
（一）在招聘中的应用。招聘是各个企业获得人才的重要途径和渠道。通过招聘，企业能够聘到胜任工作的合适人选；对应聘者来说，企业能够为其提供良好的工作和晋升平台，满足自身的多项需求。招聘活动是对企业和员工都较好的选择，能够很大程度上满足双方的心理预期，进而达成心理契约，确保招聘工作能够完好地进行和开展。同时，招聘活动也是契约形成的初始阶段，在这个阶段中人力资源部门的工作人员会将企业的招聘要求、薪资待遇等等详细告知应聘者，再询问员工所希望企业能够为其所做的事情，双方为建立相互信任打下扎实的基础；而应聘者的简历可以帮助企业对其进行全面的了解以及应聘者想要达到的心理预期。只要企业和应聘者的预期吻合，信息契约的初始阶段建立和完成。通过后续的面试环节，双方或明示或暗示地再次确认各自的心理预期，如最终仍能吻合，则招聘过程顺利完成，彼此形成了心理契约的基础并达到了一个平衡点。
（二）在员工培训中的应用。企业的培训大都是“岗前教育为基础，工作技能为重点”的特点，而且这些培训的方式大都是企业自主组织的，员工不能正确对待这些培训，潜意识认为可有可无，对培训的意义和重要性一概不知。而心理契约理论中，要求员工能够自主地学习，而不是被动地学习。岗前培训的过程中，企业的领导需要和员工进行沟通和指导，员工会感觉被尊重和重视，渐渐对企业产生责任感和归属感，这也是有效期约建立的有效前提的基础。再有由于招聘的时间较短，员工对企业或企业对员工的信息了解较少，在这种情况下形成的心理契约较为片面。而培训为建立完整的心理契约提供良好的基础，培训的时间和次数越多，企业和员工显现出来的信息技术就会越多，彼此的心理契约会不断调整和变化。企业在组织培训前，要深入了解员工的基本情况和需求，进行针对性的培训，切不可将培训形式化，造成企业人才资源的流失。因此建立完善的培训体系不仅仅促进员工职业生涯的规划，更为企业带来巨大的经济效益。
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来源：办公室业务·上半月 2017年10期
作者：王爱群
