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酒店人力资源管理过程维集成化管理研究

2023-12-07 17:11 来源:学术参考网 作者:未知

      作为劳动密集型服务行业,酒店最重要的资源是人力资源,提高酒店的人力资源管理,不仅有利于提高酒店经济效益,还能促进酒店的可持续发展。但目前我国酒店业的人力资源管理存在诸多问题,其中人才流失是最主要的问题。本文以银城皇冠假日酒店为例,从过程维度分析,探讨酒店人力资源管理存在问题并提出解决的策略。 
  一、银城皇冠假日酒店现状分析 
  酒店层级管理制度一般是:总经理-总监-部门经理-主管-领班-员工。酒店的组织结构明细,由总经理到普通员工,每一个岗位都有其相应的工作描述,明确规定工作职责和操作标准。为保证酒店业的健康发展,员工流动率保持在5%~10%的范围是正常的,通过调查发现,酒店2016年人才流失率达到了30%,这远远高于正常水平。人才流失表现出学历越高,流动率越大。人员流动大,稳定性差,新招员工越多,其服务质量稳定性就越差。相比招工难,酒店要留住好员工更困难。人才流失严重影响了酒店人力资本积累,增加了人力资源管理困难,制约酒店健康发展。 
  二、人力资源管理问题分析 
  1.人才培养计划与实际脱节 
  在招聘方面,酒店一直计划引进高素质人才,然而实际中,为降低人力资源成本,招聘员工大多素质偏低。酒店每年会招聘一定量在校生实习,这些学生只能充当临时工,流动性太强。此外,对员工的招聘缺乏计划性,在某一岗位已经出现空缺时酒店才开始招聘。招聘工作只看到了眼前需求,使得招聘到的员工不能按照自己的能力和喜好分配到合适的岗位,导致离职率增加。 
  在培训方面,酒店本身对培训的需求把握不准,没有针对不同层次人员进行不同类型的培训。除了对刚入职的员工进行两天的入职培训外,其它培训过多的注重短期效果和数量,酒店各部门繁忙程度不同,培训计划通常执行不力,变成一种形式。这让员工很难在培训中提升自己,不能找准自己的职业发展方向,因此跳槽频繁。 
  2.酒店缺乏有效的激励措施 
  酒店工作通常伴随高强度劳动和高压力,多数员工都是固定工资,做多做少,好与不好都是统一报酬,酒店员工在旺季工作強度大,加班时间长,然而却很难得到相应的回报,这使得员工积极性不高。酒店的物质激励一般以津贴的形式发放,数量较少,因此物质激励的作用不大。酒店很多岗位的员工每天重复单一工作,容易枯燥,精神鼓励尤为重要。然而酒店管理者并没有重视精神激励,而是过多的强调“顾客第一”、“服务至上”,精神激励成为空话。 
  3.酒店人力资源管理信息不畅 
  酒店的管理层级较多,属于典型的锥形组织结构,在酒店运营过程中,导致部门与部门,部门内部信息不畅,不能及时下达任务。同时上层管理人员各项决定也难以及时有效传递给每一个员工,从而不利于下属员工发挥积极性。过多的管理层级,使管理人员和员工之间缺乏沟通,管理人员往往只重视员工的工作表现,对表现不好者一味批评,而没有进行当面沟通,致使员工逆反情绪高涨,上下级关系不和。 
  三、酒店人力资源管理过程维集成化管理对策分析 
  酒店的人力资源管理涉及三维金字塔管理过程维的计划、组织、领导、控制。酒店人力资源管理出现问题,需要通过过程职能的协调运用来解决人才流失问题。 
  1.计划--制定酒店人力资源发展计划 
  酒店要想解决人力资源管理存在的人才流失问题,必须将员工的职业发展与酒店的长远发展计划结合起来。不要等到人才流失了,才想起来临时招聘。 
  在人员招聘上,实行内部选拔与外部招聘相结合,内外部员工进行公平的岗位竞争,避免一味从外部选拔。在人员培训方面,要根据不同层次的员工制定不同的培训计划。要给予员工不断学习的机会,重视培训的质量而不是数量,在培训结束后进行相应的考评和后续跟踪反馈。在员工激励计划上,要充分考虑员工的需求,需要将物质与精神激励相结合。对于表现较好的员工可以发放一定奖金,激发员工的工作热情。同时酒店可通过选拔考试,定期从内部员工中选拔优秀的人才,进行岗位间的调配和晋升,培养员工综合能力。 
  2.组织--科学的优化组织结构 
  酒店锥形组织结构使得管理层级较多,人员沟通信息不畅,因此要建立与酒店发展相适应的组织架构。首先,需要对公司部门进行职能边界定位,详细界定不同部门主要工作流程,使各个部门能够对自身责任明确,更高效协作。其次,减少酒店管理层级,让部门间、员工间更高效进行信息传递。例如在非一线部门可根据情况取消领班或主管,使管理层级扁平化。各部门领导采取走动式管理,多与基层员工接触,倾听员工的意见。这样既可以增加管理者对业务熟悉度,又能让部门领导经常亲临一线,加强与基层员工之间的沟通。 
  3.领导--加强沟通,科学领导 
  作为酒店管理者要多和员工沟通,倾听员工的意见。例如,在部门例会中,员工可向部门领导反映前一天工作中的问题,大家一起讨论并探讨改善措施。管理者要提高自身管理能力,不是盯着员工,要求员工怎么做,而是通过科学的管理让员工自觉完成日常工作。管理者要采取全体员工参与酒店管理的模式,力求让每个员工都亲身投入到酒店管理工作中。对于工作中所犯错误,不能一味责骂,要和员工进行沟通,了解产生的原因,及时纠正错误。这样才能让员工对管理者产生信赖感,更愿意为酒店创造价值。 
  4.控制--加强人力资源管理监督和控制 
  建立员工满意监控机制,使员工的意见和建议能够及时反馈,从客观上满足员工参与管理的愿望,也使得管理者掌握更多的员工动态。具体做法为(如图),首先建立员工申诉机制,让员工在日常工作中遇到不公平时,可以有地方申诉。其次,建立员工定期交流制度,管理人员通过交流会等形式及时了解员工状况,解决管理中存在问题,提高员工工作满意度。最后,通过满意度监控机制,将酒店管理人员、基层员工和人力资源计划与实施过程结合起来,形成相应的反馈,确保了酒店不同层级间信息的畅通。管理者通过满意监控机制,能够尽早发现人力资源中存在的问题,及时制定解决方案。同时高层管理者也能通过中层管理者和员工的反馈,及时的调整酒店的人力资源计划,使得酒店人力资源计划符合酒店长远发展的需要。 
  四、总结 
  本文以银城皇冠假日酒店为例,在分析中结合酒店的实际情况,介绍了酒店人力资源管理中存在的问题,并从过程维计划、组织、领导、控制角度提出解决酒店人才流失问题的对策,包括制定酒店人力资源发展计划,科学的优化组织结构,加强沟通领导,加强人力资源管理监督和控制措施。 
  参考文献: 
  [1]马毅鑫.国内酒店一线员工流失研究--以上海某皇冠假日酒店为例[J].人才资源开发,2015,10:81-82. 
  [2]谈秀丽.宁波星级酒店员工流失及其管理对策研究[D].宁波大学,2014. 
  [3]刘力.酒店人力资源管理的激励机制设计及创新研究[J].现代妇女(下旬),2014,01:182-183. 
  [4]张智光.管理金字塔-成功企业三维集成管理体系研究[M].北京:科学出版社.2009(12).

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