第1篇：联想大客户电话销售人员的激励方式探讨
十年前，随着IT行业硬件市场的逐渐成熟、联想双模式的战略的确立，联想在线业务部门正式成立。其业务旨在通过电话销售这一低成本、高效率的营销模式对现有及潜在行业大客户进行开发、维护和促进销售。经过后续的部门合并，在线业务正式整合到大客户业务部，大客户业务的销售员工激励因此也划分为了Outsidesales（OS）和Insidesales（IS），一般来讲，对同一区域同一行业的大客户而言，都配有对应的OS和IS，二者配合经营同样的客户、分工合作、任务共担。
IS团队共有200余名电话销售人员，对应全国各大区、分区划分业务范围，IS团队总监下设6名高级经理，分别负责2-3个区域，其所负责的每个区域又有一名经理，共3层管理人员。团队中职员年龄层偏低，多为80后及90后的年轻人。
其组织结构示意图如下图。
在当下日趋激烈的市场竞争环境下，人才逐渐成为组织中一项重要资源，IT行业电话销售人员的高离职率从某些方面将降低组织效率，而新人的招聘、培养等又需要付出大量的人力和时间成本……因此如何利用更有效的激励手段驱使员工朝向组织目标努力并发挥出巨大潜能，从而提高组织效率、留住人才，相关的探讨和思考显得尤为重要。
1IS团队现行激励方式
1.1基于双因素理论说明现行激励方式
赫兹伯格提出的双因素理论，即激励—保健因素理论认为，满足员工需要的两类因素具有不同的激励作用[1]。
保健因素：与工作环境、工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除不满，但无直接激励作用。
IS团队的销售人员都是正式与公司签约的合同制员工，公司保障齐全的五险一金。薪资方面包括了基本工资+奖金，在正常的任务达成率下，工资与奖金的比例基本在6：4，但相对于业界其他竞争对手而言，薪资水平较低。
除国家法定带薪年假外，公司会根据员工工作的年限给予公司带薪年假及带薪病假，另外在圣诞节、情人节及一些传统节日都会提前下班2小时。员工生日、妇女节、儿童节、中秋节这几个重要的日子，公司还会给每位员工定制礼物。这些福利从很细微的方面体现了公司对员工激励中的保健因素，往往小细节更能使员工获得满足感。特别是弹性工作制这一灵活的制度，尤其能让员工感到较其他公司员工的优越感：众所周知，公司总部所在的城市北京是一个超级城市，每天的早晚高峰拥堵程度非一般城市所能及，弹性工作制允许员工每天早上8：30～9：30之间到岗，每天工作时间达到公司要求即可，这样，员工无需狼狈地赶在固定时间到岗，可以更从容地开始每天的工作，提高整体工作效率。但弹性工作制虽好，具体到IS团队的到岗时间，又被管理者固定到了早上9：00。
激励因素：主要与工作内容、工作成果有关，这类因素的改善可产生强大而持久的激励作用。
在IS销售人员奖金设置上，根据季度任务达成情况确认奖金，在达成率超过110%后会有不同的奖金加速系数，由于加了系数的奖金金额与正常达成的奖金金额相比，相当可观，这种采用加速系数的奖金计算方式很大程度上发挥了激励因素的作用。相反，当任务达成率低于100%时，奖金比例将大打折扣，甚至达成过低时可能没有奖金，从而产生了一种负向激励的作用，员工为了避免奖金折扣，会更努力地尽其所能完成任务，从而实现团队销售任务的达成。
除奖金外，部门每个季度会给业绩优秀的员工颁奖，给员工以成就感。
IS团队的销售人员分为初级销售代表、销售代表、中级和高级销售代表，对应公司中人员等级依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根据年度客户经营情况、任务达成情况及日常KPI指标的完成情况，对符合要求的员工进行晋级考核，通过的人员可以升到下一个Band，从Band7开始可以转管理岗进入管理序列。升Band无论从薪资还是自身价值上都会得到提升，大部分销售人员对于每年的晋级考核非常重视，希望能够成功晋级。但实际操作中对于人员晋级的考评又存在过多的主观因素且晋级名额过少、每晋一个等级后至少需要2年的时间才能准备下一次晋级，一些员工在屡次晋级失败后丧失了斗志，不再愿意努力工作。同时，管理岗人员相对固定，导致销售人员进入管理序列的可能性大大降低。对于抱有管理想法的员工激励作用不强。
在员工发展方面，公司及部门定期安排业务水平达到一定程度的人员参加公司组织的专业知识技能培训，可以起到一定的激励作用。
1.2PIP制度
所谓PIP制度即员工提升计划（PerformanceImprovementPlan）。在每个季度结束时，针对team中最末位员工制定提升计划，在收到PIP后的一个季度中，员工应根据计划做最大程度的努力，以期在下一季度中考核结果得到提升。如连续两个季度拿到PIP，说明该员工的行为、能力等不能达到公司业务及企业文化等的要求，结果是直接解聘。这种方式特别在针对无固定期合同员工时，可以起到负强化激励的作用。
在激励理论中，强化激励模式着重强调了结果对于员工行为本身的反作用，主张通过肯定积极行为、减弱消极行为及修正固有行为达到激励目的[2]。PIP制度主要运用的激励方式就是负强化——利用PIP这一强化工具可以抑制消极怠工等不良行为重复出现的可能性。
1.3RoundTable制度
RoundTable制度是在每个季度末或季度初，由不固定的员工代表、各级经理为成员的一次会议，在会上，员工们不分等级，畅所欲言，对于部门待改进处及自己的意见建议进行讨论，领导层根据会上的讨论调整后续政策的制定，吸纳一些员工的中肯建议并扩散执行。
这种机制赋予了员工一定的自主权和参与权，一定程度上鼓励员工进行自我剖析、自治管理。员工可以参与部门重大问题的商讨，由此被激发出采取某些积极行为的动机，实现有效的激励。
2现行激励方式问题分析
上述各种现行激励方式有可取之处，但同时不难发现还有些待改进的问题，主要在薪酬福利、员工提升及工作丰富化几个方面[3]：
2.1薪酬福利方面
薪资方面，IS团队平均薪资水平与公司平均水平相比整体偏低；横向比较，与竞争对手电话销售团队相比也处于整体偏低的水平。低于公司平均及业界水平的薪资是导致人才流失率常年偏高的一个重要因素。公司、部门管理者都意识到了这个问题，曾经做过一次基本工资的普调，主要是针对一些工资水平远远低于平均水平的员工。但就部门整体而言，这个问题依然存在。
在销售人员最关心的奖金制度方面，公司所设置的奖金加速及打折制度从正向、负向两个方面激励员工发挥潜能创造业绩。但在任务设置上，往往存在一些不合理之处，由于年度任务的制定主要来自前两年的任务量的加权之和，而行业客户的采购行为又会受到政治经济、社会等环境因素的影响，如面对金融危机，大量企业客户停止采购，当这样的情况出现时，单纯参考往年任务量的做法显得不甚合理。正如亚当斯在公平理论中提出的，员工更为关注的并不是报酬绝对值大小，而是报酬分配是否公平合理；换句话说，最重要的是员工是否感受公平。因此合理的、员工能够接受的任务制定是非常重要的。
另外，通常的电话销售团队都会对客户通话时长、客户激活率、有效外呼客户数等过程指标有要求，甚至列入日常KPI考核中。而在IS团队销售人员的考核中，这些指标与员工的奖金不挂钩，因此对员工KPI指标的激励上一直难有突破。
公司针对全体员工的各种福利深入细节，从各种带薪年假、带薪病假到节日的礼品、活动等均起到提升满足感的作用。可具体到IS团队执行中，虽然员工应享受长时间的带薪假期，但因业务关系，员工很难把每年应有的假期休完，请假会存在不被批准的情况。同样，上文所提到的公司弹性工作制具体到IS团队未能执行的问题，这些都使员工感受到不公平。
2.2晋升方面
如上文所描述的IS团队员工晋级制度，考核标准严格，这就要求希望获得晋级的员工无论在业绩、能力还是日常过程KPI指标上都表现出色，这样的高标准能够促使员工修炼自身水平。而从另一方面，由于晋级标准过于严格，一些员工在屡次晋级失败后丧失了斗志，不再愿意努力工作。同时，管理岗人员相对固定，导致销售人员进入管理序列的可能性大大降低。
在员工跨部门转岗方面，要求同样严格，甚至在员工欲转往的部门同意接收的情况下也有不批准的情况，这种情况最终多导致员工离职。
2.3工作丰富化方面
工作丰富化是内激励的一种方法，旨在通过工作本身的趣味性、价值、挑战性及完成工作的成就感来激励员工积极性。
在IS团队日常工作中，有少数较优秀的员工被抽调组成一个Coach团队，利用业余或工作闲余时间对其他员工进行指导，以提升团队整体销售技巧，这些作为Coach的员工个人也在这一过程中获得了激励。但Coach人数有限，多数员工的日常工作还是较单调的。
3激励方式改进
对于IS团队现行激励方式，具有的优势应发扬和保持；对于存在的问题，提出改进意见和建议，具体如下。
3.1薪酬福利方面
IS团队的整体薪资水平需要管理者继续运用企业内人员奖酬比较、企业间奖酬制度比较等方式，探讨调整方案，以期提高员工满意度。
在奖金制度上，尤其是年度任务制定，应考虑多方面因素，制定出符合公司业绩要求同时适应实际情况且员工通过自身努力能够达到的目标。
考虑到电话销售团队销售媒介的特殊性，如果能将KPI过程指标与奖金一定程度地关联起来，将更能提升这方面的激励效果。
对于公司整体层面给予员工的带薪假期、弹性工作制等方面的福利政策，建议部门与公司保持一致，使员工最大程度感受公平。
3.2晋升方面
晋升方面，在保持对晋级员工高标准要求的基础上，形式上适当放宽。如原有要求员工每晋一级后要在两年之后方可准备下一次的晋级，中间的两年时间是否可以按照实际情况来进行判断，在员工基本素质达到要求后即可参与晋级选拔，这样比强行规定两年的时间更能激发员工的工作积极性。
在员工转换部门这个问题上，如果可以明确转换部门的标准，做到管理者和员工信息对等，员工提出需求后，双方有据可依地判断是否达到了部门要求、能否转岗。另外，管理者应充分尊重员工意愿，避免公司人才流失。
3.3工作丰富化及员工参与管理方面
在大型企业中，由于工作分工细致，每个岗位上员工的工作内容都是相对单调的。工作丰富化可以通过改进工作设计、丰富工作内容，赋予员工更多的机会，以增加工作的刺激性和挑战性，从而提高工作效率、增进员工满足感。在IS团队中，由于销售的产品不同，可根据产品类型成立专门的产品小组，就像Coach是帮团队提升销技巧一样，产品小组可以致力于从产品层面提升团队成员的产品知识，进而提高团队整体素质，并从中获得自身的满足感和成就感。
员工参与管理层面，可继续坚持每季度的RoundTable制度，让员工参与到部分决策过程中，激发员工采取更为积极的行动，以达激励目的。
4总结
综上所述，完善的激励制度可以充分的激发组织员工的工作积极性并使之发挥自身潜能，提高组织效率；未充分得到激励，可能导致消极怠工甚至企业人才流失。对于企业、部门激励制度的制定和执行中的问题应随时发现随时进行调整，而在激励方式的选择上还应注意差异化原则及物质精神相结合的激励原则。
第2篇：中小企业核心员工的激励机制研究
一、前言
随着改革开放的不断深入，作为我国国民经济重要组成部分的中小企业得到了迅速发展，并取得了很大成就。但是，伴随全球经济一体化的逐步推进，中小企业面临的竞争越来越激烈。然而，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，其实更准确应该称为是核心员工的竞争。核心员工是企业价值的主要创造者，也是企业生产运营不断发展壮大的动力所在。意大利经济学家帕累托提出的“20/80”理论认为，在任何组织中，重要因素只占少数，而不大重要的因素占了大多数。根据这一原理，企业的效益很大程度上取决于这20%的人员，即企业的核心员工。但是目前有很多中小企业还没有认识到核心员工的重要性，激励机制不完善，人才流失现象严重，尤其是核心员工的流失对企业造成了难以估量的损失。因此，要留住企业宝贵的核心员工，减少企业由于此类员工的离职而造成的损失，中小企业应建立有效的核心员工的激励机制，增强核心员工的归属感。
二、中小企业核心员工的界定
（一）中小企业的界定
中小企业是一个相对概念，不同国家、不同时期、不同行业，中小企业的界定都在时刻发生着变化。最新的由国家经贸委、国家发改委、财政部等发布的《中华人民共和国中小企业促进法》及新的《中小企业划分标准》，对中小企业划分有了较为清晰的界定。针对本文研究对象，在这里主要介绍一下工业中小企业的划分标准。工业中，中小型企业须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额3000万元以下，或资产总额为8000万元以下。随着我国关于中小企业划分的标准越来越细，说明政府密切关注中小企业的发展动向，注重发挥中小企业在国民经济中的积极作用。而明确了划分标准对于我们了解和研究中小企业发展的真实情况是至关重要的。
（二）核心员工的概念
对于什么是核心员工，学术届还没有形成统一的认识。在借鉴大多数学者观点的基础上，我们选择了其中相对比较完整和全面的定义。企业核心员工是指企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制企业的关键资源，对企业生产经营具有主导权的少数员工。其工作只有经过较长时间的培训，拥有较高的专业技术和技能，拥有行业内丰富的从业经验和杰出的经营管理才能的人才才能胜任。企业核心员工通常包括企业的高级管理人员，核心技术开发人员和拥有丰富营销网络资源的营销主管人员。
三、相关理论基础
激励一词译自英文单词motivation，简而言之，激励是指激发人的行为的心理过程。而激励机制是企业与其员工之间通过激励相互作用的方式，它通过一套理性化的制度来反映企业与员工之间的相互作用。随着20世纪30年代梅奥人际关系理论的建立和发展，西方的管理学家及管理心理学者开始从不同角度研究组织成员的行为激励问题，并提出了许多不同的激励理论。
本文的理论基础主要是美国心理学家赫茨伯格的双因素理论。该理论把影响员工积极性的有关工作环境条件等方面的因素称为保健因素，如工资、奖金、福利等，保健因素处理好了，才可以消除员工的不满，使其安心工作。而那些与工作本身有关，是否具有挑战性，是否能够满足员工的成就感以及员工成长和发展的因素称为激励因素，这些因素才能真正激发员工的积极性和工作热情。
四、案例分析——以A公司为例
（一）概况介绍
A公司是一家以生产出口毛绒制品为主的中小企业，至今为止，该企业在职员工112人。尽管公司十分重视人才的引入，核心人才流失现象还是很严重。根据前文对核心员工概念的界定，采用要素评定法，由本人、上级、下级、同级分别对员工的技能、绩效、和态度三方面进行综合评定，从而选出其中的核心员工。该公司的核心员工主要分为三个类别，分别是具有专业技术的核心员工20人，杰出的销售人员3人，具有管理经验的核心人员8人，共占员工总数的27.68%。调研主要采用调查问卷的形式，请核心员工进行满意度打分。调查结果发现公司在利润福利、晋升机制和精神激励这三个方面存在着问题。
（二）激励机制存在问题分析
1.利润分配和福利形式太单一。在调查中，核心员工反映最多且最不满意的是公司的利润分配和福利形式。现今，我国很多企业只把员工处于受支配的位置，员工努力的物质结果只简单体现在薪酬上，而没有做到把员工利益与企业利益很好联系在一起，从而导致核心员工并没有感受到更多的归属感和责任感，频繁出现一旦有更好的工资条件就跳槽的现象，给公司带来了很大损失。另外，A公司员工福利形式仅仅局限于奖金和节日物品奖励，却忽视了员工的真正需求。
2.未提供足够的职业发展空间。调查表明，核心员工对公司的晋升机制诟病很多，这主要是因为A公司作为一家有着十几年历史的企业来说，有一个很明显的现象就是“论资排辈”，处在管理岗位的员工一般都有着10年以上的工龄，而且看近几年的管理人员名单，除了退休的，基本没有任何改变。另外作为一家独资企业，公司内有着不少家庭成员，使得其他非家庭成员感到不公或被忽视。公司晋升机制的不规范导致核心员工看不到自己在公司的发展前途或看不到通过自己努力工作所得到的晋升回报，这会严重降低员工的满意感，打击他们的工作热情和积极性。
3.精神激励方面存在问题。核心员工对公司感情沟通激励和参与决策并不十分满意，这是属于精神激励方面的问题。随着社会生活水平的提高，物质需求已成为人们最基本的要求，人们开始把目标逐渐转向了对精神财富的追求。A公司在精神激励方面存在的问题主要是公司领导与核心员工缺乏沟通，对核心员工没有给予足够的关怀和认可，常常的情况是一旦出现失误就会受到领导的严厉批评，这会严重打击员工的满意度和工作热情。另一方面，核心员工没有足够的机会参与决策，提出的建议很难得到有效及时的回复，这会导致员工过分依赖领导的决定，丧失工作热情和主动性。
（三）公司核心员工激励机制的优化方案
美国经济学家舒尔茨在他的人力资本理论研究过程中曾发现：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。中小企业只要充分利用核心员工这种优秀的人力资源，建立有效的激励机制，促使其发挥潜能去实现企业目标，他们完全可以长期高效地为企业创造更多价值。
1.建立利润共享，丰富福利形式。根据双因素理论，利润分享和福利待遇属于保健因素，一旦这方面做得不够好会严重影响员工对公司的满意度，从而产生严重影响。对于中小型企业，可以通过建立长期的企业利润和核心员工工作绩效之间的相关关系来激发核心员工的工作热情和积极性，这样会使他们明白，他们努力工作不仅仅是为了企业创造价值，也是为自己创造价值。首先可以将公司全年利润总额的一部分作为利润分享额，根据核心员工的工作绩效以奖金的形式分配给核心员工，奖金中的大部分可以现收现付，但剩余部分可以分几年逐年发放。这种方法很好地将短期现实激励与长期激励结合在了一起，增强了他们的归属感和责任感，一定程度上避免了核心员工的流失，激励他们对自己行为负责并使之长期化。另外，为了满足核心员工多层次的需要，除了最基本的福利形式，企业可以适当增加福利形式，比如可以允许核心员工自主选择最适合自己的福利方式，如带薪休假，公费旅游、提供贷款用于买车或者买房等等。一旦核心员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度和对公司的忠诚度都会得到提升。
2.完善晋升机制。企业可以通过向员工提供更多的晋升机会，创造核心员工成长和发展的空间，使核心员工不断得到充实并可以向更高层次发展，为核心员工提供学习新知识、新技能的机会。这里可以采用双阶梯晋升方式，即对于拥有管理才能并有意愿担任管理职务的员工提供适合的管理职位，对于缺乏管理技能但是专业技术很高的员工来说，可以根据技能的高低来判定职称的高低。一方面，对于核心管理人员来说，可以增加“管理人员如因领导职位没有空缺的原因而得不到晋升的，可以享受上一级领导的待遇”和“管理人员因工作需要，公司尽量满足外出参加培训和进修等的需要”。另一方面，对于技术类核心员工，根据其技术和工龄，来设定初级、中级、高级技工并依次设定不同的待遇安排。
3.重视精神激励。根据赫兹伯格的双因素理论，单纯的薪酬激励只是留住“身”的保健因素，并非留“心”的激励因素。激励的关键在于满足员工的成就感、给予认可、工作本身、个人成长等方面的激励措施。企业首先应尽可能地依据员工个人潜能和兴趣，将其放在最适合的位置上而精神层面上的倾听、关注、赞美、委以重任等，都可以传递出领导对核心员工的认可和赏识。其次，应该根据员工的能力和性格特点，提供适合的挑战性任务，并授予其一定权力使其可以有责任心去独立完成某项工作，另外，需要加强沟通，第一时间给员工提供反馈，既要及时认可和鼓励员工的成绩，又要发现其不足和成长空间，指明其发展、努力的方向，帮助其尽快成长。
五、结论
随着经济全球化的发展和市场竞争的加剧，人才竞争日益成为企业竞争的关键。如何制定科学、有效的激励机制，采取合理、有效的激励措施、办法，留住企业核心人才，为企业不断创造财富和价值，是每一个中小企业面临的难题。无论是物质激励还是精神激励，关键是要为企业核心员工量身定制，以企业的核心员工为导向。对于不同地域、行业、规模的企业应针对性地建立激励机制，营造优秀的激励文化。
中小企业完善核心员工激励机制问题，既是一个企业人力资源管理范畴的问题，同时又是一个带有很强实践操作性的问题。希望本论文中提出的一些观点和建议能对其他中小企业在解决核心员工激励问题时带来一定的帮助。
