—、引言
在当前新经济时代条件下，企业之间的竞争范围更广、层次更深、结构更趋复杂。到哪里竞争、与谁竞争、依靠什么竞争等基本问题，已成为每个试图获取生存与发展机会的企业必须解决好的一系列根本问题。近十多年来人们对依靠什么竞争的问题，尤其对企业核心竞争力的构成基础已形成一个基本共识一即人力资源管理效能是企业核心竞争力的一项重要构成基础。于是，新经济时代有个显著现象，就是企业竞争的焦点已从资金、产品等物化资源的竞争转为人力资源的竞争。企业家们已经意识到，企业业务流程的各个环节，如产品的研发、生产、销售、服务等，都离不开人的主导，良好的人力资源管理效能将有效改善一个企业的内外部环境，优化企业的运营绩效，提升企业的竞争能力。企业人力资源管理效能的改进，已经成为事关企业生存与发展的重大问题。
那么，如何改进企业人力资源管理效能呢？如果将效能看作人力资源管理活动的产出，那么分析研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程，如何调整人力资源管理活动的外部投入要素，无疑是改进人力资源管理效能的一条可取之途。本文将在探索改进人力资源管理效能种种路径的基础上，分析建立在新经济时代技术条件下、作为人力资源管理活动新投入要素的人力资源管理系统(HRMS)对改进人力资源管理效能的强大功用，以及分析当前我国企业开发、运用HRMS的现况，并提出相应的对策措施。
二、改进人力资源管理效能的路径分析
自20世纪80年代以来，企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革。在80年代以前，人力资源管理部门（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要负责招募、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作[5。到了20世纪80年代初，企业的人力资源管始帮助企业执行战略。到了90年代以后，企业的战略决策者们进一步认识到了人力资源的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过支持和优化企业经营活动而对企业做出重大贡献的有效手段，企业人力资源管理已经发展到了战略人力资源管理阶段，这样，企业人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它必须要开始承担起新的角色责任。美国密歇根大学戴卫尤里奇(DaveUlrich)教授将90年代以后企业人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色<R719)那么，企业人力资源管理部门在当前新经济时代环境下，针对所担当的四大角色，又如何改进其相关工作效能呢？
如果从企业人力资源管理部门在当前新经济时代环境下担当的四大角色所应承担的基本活动视角看，企业人力资源管理基本活动大致可分为三类:即事务性活动(福利管理、人事记录、问候接待等事务活动)、传统核心性活动(招募、甄选、绩效管理、培训等人力资源管理传统核心性活动）、变革性活动（战略规划、知识管理、管理变革、文化塑造等对企业具有高战略价值性活动）2(P721)。那么改进人力资源管理效能可从两个方面展开，一是对上述人力资源管理的每一种活动内部都着手改进它的效能，二是尽可能地从事务性工作活动（以及一些传统核心性工作)中抽身，把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加值的变革性工作活动。通过对企业人力资源管理组织结构的调整、业务流程的再造、企业文化的重塑、部分业务的外包、信息技术的合理运用等路径会有利于上述两个方面目标的实现，也就是有利于改进企业人力资源管理效能目标的实现。下面我们对这些路径作进一步的分析:
1. 从组织结构调整路径改进人力资源管理效能。传统的人力资源管理组织结构是以招募、培训、薪酬等职能为基础构建的，这种结构不利于人力资源管理变革性活动从事务性等活动中分离与提升，战略人力资源管理组织结构须代之以专家中心、现场工作者、服务中心等专业化组织为基础的组织结构[2](P.734)。这样，在人力资源管理部门中，专家中心的人员可以不受事务性工作的打扰而专门开发自己的职能性技能，现场人力资源管理工作者则可以集中精力来了解本业务部门的工作环境，而不需要竭力维护自己作为一个专门化职能领域中的专家地位，服务中心的人员可以把主要精力放在为各个业资源管理的整体效能得以提高。
2. 从业务流程改造路径改进人力资源管理效
能。企业人力资源管理业务流程改造对人力资源管理人员以及各种技术的运用相当重要，无论多么优秀的人才与高新的技术，若用于一个无效、不合理的流程，则很难改进这一流程的效能，只会导致人力资源管理成本的上升。而对人力资源管理各项工作流程按战略人力资源管理理念进行全方位的审查、梳理，然后再对其进行重新设计，一定能使这些工作流程不仅能有更高的效率，而且能有高质量的效果。
3. 从企业文化重塑路径改进人力资源管理效能。建立高效能的工作系统远远不止是组织结构、企业流程再造，而需要改变企业文化。人力资源不同于物质资源，它本身具有主观能动作用。良好的企业文化可以更深程度地激发人力资源的主观能动性，释放企业人力资源的潜能，改进企业人力资源管理效能。重塑企业的优良文化是新经济时代条件下改进企业人力资源管理效能一条必不可少的路径。
4. 从部分业务外包路径改进人力资源管理效能。将日常的一些人力资源管理工作交给企业外部专业化程度更高的公司或者机构去管理亦是改进企业人力资源管理效能的一条路径。这些外部伙伴往往不仅能够以（比本企业在内部运作时)更低的成本提供更为有效的人力资源管理产品与服务，而且往往使得企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的人力资源管理开发和战略规划等事项上。
5. 从信息技术运用路径改进人力资源管理效能。约瑟夫。熊彼特(JosephSchumpeter)上世纪初就发现技术是推进社会经济发展最基本的创新动力因素。当今新经济时代一个最显著的特征就是信息技术的广泛运用。早在20世纪60年代末，计算机还是中小规模集成电路时期，人们就尝试使用计算机来替代手工处理大型企业薪资工作，并试图用计算机的高准确性来避免手工操作的错误和误差。到了20世纪90年代末，由于信息技术的一系列突破，数据库技术、客户/服务器技术，特别是Internet/Intranet技术的发展，人们通过集成系统将几乎所有与人力资源相关的事项统一管理起来[4。集成的信息源、友好的用户界面、强大的报表生成分析工具及信息的交互共享等强大功能的应用使得人力资源管理人员工作效率有了突破性提高。
当今信息技术在企业人力资源管理中的运用，主要表现在集人力资源管理理念与信息技术于一体这使人们找到了一条改进企业人力资源管理效能的全新路径，它对企业改进人力资源管理效能具有强大的功用，并显示出越来越大的应用发展前景。
三、人力资源管理系统对改进人力资源管理效能的作用分析
人力资源管理系统(HRMS)，是基于现代软件、硬件、网络、数据库等技术基础上的新的人力资源管理系统模式，它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进人力资源管理运作模式的目时5|<1-2)HRMS能与企业现有的ERP、CRM、SCM等计算机应用系统相联接，保证企业资源的有效整合与效能保障，它的开放性技术结构使得系统能与日新月异的技术环境同步发展。一套典型的HRMS从功能结构上一般分为三个层面:基础数据层、业务处理层和决策支持层[5<R3)基础数据层包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类：一类是员工个人属性数据，如姓名、性别、学历等;另一类是企业数据，如企业组织结构、职位设置、工资级别、管理制度等。基础数据是HRMS正常运转的基础。
业务处理层是指对应于人力资源管理具体业务流程的系统功能，它将在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等，这些数据将成为企业掌握人力资源状况、提高人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。
决策支持层建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源管理数据库基础之上，通过对数据的统计和分析，能快速提供决策所需的相关信息。
从HRMS的概念与功能结构看，如果将HRMS作为企业人力资源管理活动的投入要素，那么将会对改进企业人力资源管理效能产生非常大的作用，主要表现为以下六点：
1. 推进企业人力资源管理理念的革新。HRMS不仅促使人力资源管理工作者重新设定自己的角色和目标，而且会深刻影响企业其他人员对自己角色和目标的重新设定。实施HRMS的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪资体系等等，这将促使企业根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变企业现行的整体运作管理体系。
2. 提高人力资源管理部门的工作效率。传统的人力资源管理往往存在着大量的手工劳动，往往效率低下而目.企业有关人力资源方面的信息都是分散的，在信息采集、整理和更新时会产生许多重复的工作，对其保存和查找也相当困难。HRMS通过对计算机软件、关联型数据库等技术的运用，其强大的信息处理能力可以将相关信息全面、有机地联系起来，有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动。HRMS还能使工作流程自动化，既简化又加速了人力资源管理行政事务性工作，在大大提高工作效率的同时，还大大降低了企业的运营成本。
3. 增强人力资源管理部门承担战略规划及组织变革等新角色的能力。在传统的人力资源管理中，人力资源管理工作者的大部分精力耗费在繁琐的日常行政事务处理上，而作为企业的战略规划及组织变革者角色未能够有效担当，如分析企业人员的结构是否合理，设计合适的激励、薪酬制度，提升员工的积极性等。而运用HRMS,人力资源管理人员不仅可以将诸多日常行政事务工作通过互动式语音、网络招聘等系统帮助完成，而且对较高层次的专业性工作亦可通过专家系统、决策支持系统等获得支持，从而能够提升其承担战略规划及组织变革等新角色的能力。
4 形成改进人力资源管理效能其他路径的内部支撑。在新时代经济环境下，企业人力资源管理效能的提高，很大程度上被认为是结构调整、流程再造、业务外包、文化重塑的结果，但这一切其实都与HRMS技术的有效利用密不可分。HRMS使得企业人力资源管理能够找到更为简练、灵活、合理的组织结构和流程运作方式;HRMS技术也是企业将部分人力资源管理事务外包的技术基础，因为外包本身是一种路径而不是技术['HRMS还能通过互动式语音、内联网等信息技术使得企业的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式，赋予企业员工参与人力资源事务的能力，而一个高效系统的核心就是要给非管理层员工提供机会参与，参与使得整个企业员工能把人力资源部门看成是一个积极的部门，有助于形成开放、合作的企业文化氛围。
5. 支撑人力资源管理许多新理论新方法从理论到实践的运用。在缺乏HRMS支撑的人力资源管理中，一些先进的管理理念和方法的实践运用受到手段的限制很大。比如90年代中期提出的“全方位的绩效考核”也叫“360度绩效考核”要求被考核人的绩效须从其上司、同事、下属、客户以及自己五方面综合考评，不仅要有内部评价，还要有外部评价，并要把这些评价进行综合，最后将有关的信息反馈给被评价者。但是，这种很好的管理方法，在缺乏HRMS支撑的人力资源管理中很难充分发挥其效能。
6. 为企业的经营扩张提供人力资源保障。通过HRMS,企业总部与下属各地分支机构的人力资源管理工作系统可连为一体在全世界各地开展业务都可实现异地在线登陆企业的人力资源管理系统，企业管理者可以直接从HRMS中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案，员工可以很方便地获得有关自己的考勤、薪资、培训记录等信息，还可以实现在线报销、在线申请休假、在线查询等工作。利用HRMS可为企业的经营扩张提供有力的人力资源保障。
HRMS在欧美等发达国家企业已普遍运用，已成为这些国家企业人力资源管理工作一项必不可少的基础要件。当前，我国已正式加入wro,融入到了世界经济体系当中，那么，意味着必须要与这些发达国家企业进行竞争与合作的我国企业，目前应用HRMS的现况又是怎样的呢？
四、我国企业应用人力资源管理系统的现状及对策
我国企业目前对HRMS的应用状况基本上还处于初级阶段。主要表现在:一是应用范围比较窄，据初步调查，全国三分之二以上的企业连最基本的HRMS软件都没有用上;二是应用水平比较差，基本还处于人事档案、工资发放这些通用性HRMS软件就具备的功能水平上;三是应用层次比较低，基本是人力资源管理部门操作层人员使用，而且大多还是单机式使用，高层管理人员直接联网应用的企业还很少；四是应用效果不太理想，不仅是购用国内开发的HRMS产品应用效果不理想，就是花巨资购买SAP、Oracle等国外著名开发商的HRMS产品应用效果也不好。
那么，是什么原因造成这种状况的呢？从应用企业自身角度看，首先是观念限制。在我国企业重经营轻管理、重财务轻人力资源、重感性经验轻理性科学的现象非常普遍；二是管理基础限制。应用HRMS必须要有扎实的管理基础，如是否已经有比较合适的组织结构、业务流程，比较好的绩效考核、薪酬制度等。没有一个好的管理基础，HRMS不仅难以实施，即使实施效果也不好。当然，HRMS里面包括的管理理念和管理思想，在推行过程中，会对企业的管理加以改进，但不能代替管理，企业本身的人改变这个状况是不可能的；三是职能定位限制。我国现行绝大多数企业人力资源管理部门还定位在人事管理阶段，而不是战略性人力资源管理阶段，即使是已挂上人力资源管理牌子的企业，其中许多企业对于企业管理各项职能的认识还不是很清楚、很全面、很科学；四是人员素质限制。企业应用实施HRMS要有专业人才，企业员工也要掌握一定的人力资源管理、IT等基础知识，而我国企业目前所拥有的较高水平人力资源管理、信息管理、系统开发等专业人才较少，许多企业中高层领导人的现代管理理论、IT知识水平还较低，由于企业的先天性以及管理培训不足等原因，造成企业员工平均素质也较低;五是缺少企业合适的HRMS产品。国内开发商的产品品种较单一，功能不完善，系统集成度不高，灵活性不足，理论基础落后，大多国内HRMS的人力资源管理理论设计基础基本还是人事管理，极少能达到战略人力资源管理高度，而且针对应用企业的个性化程度较低。国外大开发商的HRMS设计理念比较先进，解决方案较全，功能强大，但这些主要是根据国外企业情况开发出来的，与中国企业情况有差距，不光是技术，还有更深层的文化问题，对国外企业来说开发出适合中国企业的HRMS本地化版本还有一段艰难的努力过程。
针对我国企业应用HRMS不理想的这种现况，要想改变，就必须站到HRMS产业价值链的高度，抓住企业、系统开发商、政府三方，解决好应用、开发、政策支持等各环节问题，最终才能实现通过HRMS的运用来有效改进我国企业人力资源管理效能的目标。
首先对企业。一要转变观念，HRMS对企业管理，尤其对企业人力资源管理模式是一种变革企业不仅要将企业人力资源管理职能定位在真正意义上的人力资源管理、战略人力资源管理要求上，而且要认识到没有HRMS支撑，这种定位是到不了位的，在新经济时代条件下，改进自身人力资源管理效能的目标也是不可能实现的。二要加强管理基础，对人力资源管理职能准确定位，建立健全相关的管理制度，设计合理的业务流程，提高人力资源管理人员的素质。三要重视实施，企业在实施HRMS过程中要有长远的战略眼光，要有完整的系统规划，不能边开发边用，修修补补，混乱重复，要有自己的实施核心小组，并参与HRMS规划与实施的全过程，不能过分依赖销售商、开发商或咨询公司的实施顾问。计理念，抛弃落后的人事管理理念，要站到战略人力资源管理高度。二要注重企业的个性化需要，针对企业现今管理模式及未来发展模式，开发出可随企业调整和改变做出相应的调整和改变的灵活的人力资源管理系统。三要提高HRMS产品的性能，能够根据企业人力资源管理的实际需要，提供具备较全面解决方案的功能模块，如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理、时间管理、自助服务模块等，并能与企业自身的其他管理系统相兼容、相交换。
再次对政府。政府要积极引导、规范、激励HRMS产业的发展。一要制定相关税收、财政、工商等支持政策;二要组织制定标准，目前我国对HRMS还没有制定统一的标准，这与产业发展已经相对规模化、并有国家财政部评审标准的财务管理软件系统差距很大。HRMS统一标准的缺乏，对HRMS产品的升级与推广造成了很大的障碍。组织制定HRMS标准已是政府当务之急。
现代企业已经将人力资源管理效能的改进当作构建自身核心竞争力的基础，HRMS的实施对我国企业改进人力资源管理效能相对来说是一条新的路径。虽然我国企业人力资源管理及HRMS应用水平与欧美等发达国家相比差距还较大，但只要我国企业、软件及系统开发单位、政府三方携手共同努力，
采取积极有效的措施，开放合理的政策，相信在不久的将来，我国企业人力资源管理及HRMS应用水平必将大大提高，企业人力资源管理效能也将得到较大改善。
