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精益生产模式下的人力资源案例分析

2016-01-09 11:40 来源:学术参考网 作者:未知

    组织人力资源管理实践其生产经营战略方向一致,能有效的推进组织的发展,推行精益生产,企业的人力资源管理实践至关重要。精益生产是对原有生产方式的根本性变革,它要求相应的人力资源管理实践要从战略层次出发,即实施战略性人力资源管理,以便更好地实现生产方式与企业人力资源管理实践的无缝对接。

 

  案例分析

 

  公司是一家大型外资制造加工厂,主要从事一种工业设备元件的生产,设备元件由电子组件和软件系统组成。公司原有的生产管理系统是大批量生产,以大班组生产为基础进行流水作业,个人主义工作文化。生成一个产品包括 个工序 :焊接、浇铸、螺旋、分类、清洁和检查,每名生产员工只负责产品生产中的一道工序。公司曾是行业标杆,近几年由于在批量生产方式下,公司产品的产量跟不上业务量的增长,因此决定对产品系统做出重要改革——在精益生产的原则下重新设计了产品系统,应用精益生产方式。但是在生产方式改革初期,公司并没有意识到人力资源管理实践要做出相应的转变,继续沿用原有的传统人力资源管理模式。问题逐渐显现,主要表现在四个方面 :

 

  1. 管理思想不科学

 

  公司人力资源管理实践主导思想仍是传统的人力资源管理思想——以成本为导向。公司觉得员工只是企业运营中需要消耗的一种成本,强调精简人事经费,降低人力成本,不重视员工的存在。同时,沿袭原来对层级关系的强调,重视任务的达成,员工们被看作附属于其岗位的设备。公司基层员工访谈时纷纷抱怨,根本感觉不到工作的价值和自己对公司的意义,导致班组内生产积极性不高,经常与管理层发生意见冲突。可见,陈旧观念严重阻碍着公司的正常生产作业。

 

  2. 角色定位不准确

 

  HR 部门仍专注于公司日常事务的辅助工作,其管理重心主要放在等日常程序化的管理工作中,鲜少参与组织的高层战略决策。“HR 部门有参与公司的管理会议,但与会目的是要知道公司在做什么和要做什么,人力资源部门需要怎样配合,以便会后执行公司的决策,这是 HR 经理对部门作用的描述。可见,公司和 HR 部门还把自己定位在公司策略的执行者上,没有意识到 HR 部门要向战略伙伴转变的必要性。

 

  3. 沟通合作不足

 

  为了节约成本,公司简单地把生产员工分成40人一班进行管理,班组个人主义气氛浓厚。

 

  沟通上只重视自上而下的传达,不重视员工意见和员工间的沟通,没有明确的员工意见反馈渠道。出现生产问题,员工、班长只负责上报,由产品工程师解决。这样不仅使工程师经常埋首于类似问题的解决,造成时间和人才的浪费,还加重他们的工作量。另一方面, 公司 HR部门与生产部门间的沟通合作明显不足。生产员工提到,我们除了给 HR 部门交表格,跟他们没有更多交流。大班组的生产组织,缺乏有效的沟通机制,以及 HR 部门与基层员工缺乏交流互动,使员工只能埋头独干,妨碍了员工的沟通合作,挫伤了员工的士气。

 

  4. 对一线管理者的授权不足

 

  生产班长直接管理生产员工,是公司的一线管理者。公司对一线管理者在员工管理方面授权十分有限,尤其是在员工发展和激励方面。有班长提到,有一名组员在工作方法改进和管理协助方面都有突出表现,早就应该被提升到管理层了。

 

  我多次向上级提出晋升意见,都被否决了,他们只是笼统地说他还要培训。我提出希望公司提供相关培训时,却经常得不到响应。公司希望一线管理者能对基层员工进行有效的管理,激励员工,却又没有对他们有足够的授权,不利于一线管理者用人留人。

精益生产模式下的人力资源案例分析

  战略转变

 

  原有人力资源管理实践制约了精益生产的推行,管理层开始意识到人力资源管理实践要向战略方向转变,以适应生产改革。针对现存的问题,公司做了相应的改变 :

 

  1.更新管理思想,强调员工价值

 

  人力资源管理实践的成功开展,首先需要有与企业经营生产方式相匹配的管理思想与员工观念。

 

  一方面,管理思想指导管理实践,正确的管理思想可带动公司前进,减少发展过程中可能出现的干扰和阻碍,这对于变革中的企业尤为重要 ;另一方面,管理思想影响员工观念,树立科学的员工观,有利于企业更好地管人用人留人,实现人力资源管理的人才配置职能。

 

  为了配合精益生产的改革,A公司人力资源管理实践首先转变的是管理思想。公司召开管理会议,重新明确了员工对于公司的价值,把员工提升到了资本的高度。员工不是一种消耗成本,而是公司获取竞争优势的首要资源。在精益生产中,员工是公司运作的基石,对于员工潜力的不断发掘可以推动公司绩效的持续优化。在新的思想下,公司开始重视员工能力的优化以及他们对生产过程的干预作用。现在,所有生产员工都会接受业务的交叉训练,以熟悉小组内所有的操作任务,鼓励员工达到一专多能。值得一提的是,刚开始转变时,生产大班组重组成小组形式,公司提出如果一个生产小组在生产上遇到特别的难题,或发现了工作改进的机会,允许他们停产数天,整个小组可联合生产工程师,就遇到的问题通力合作,克服困难或实现改进。

 

  2.重新定位HR部门,调整职能重心

 

  美国管理大师 Dave Ulrich 的人力资源管理理论提出,可以用两个维度来探讨人力资源管理职能所扮演的角色,横轴是职能维度,纵轴是目标维度。这两个维度构成一个平面直角坐标系,引申出人力资源部门的四个角色(见图 2)。其中第二象限代表战略性人力资源管理,它的主要任务是将人力资源战略和企业的经营战略结合在一起,并确保企业所制定的人力资源管理战略得以执行。当企业处于重大变革时,人力资源部门必须配合企业的战略转变,主动成为企业的战略伙伴,促使企业所需的人力资源管理实践发生相应的改变。

 

  基于精益生产的战略转变背景,公司 HR 部门这时应该承担的是企业的战略人力资源管理(象限二)。为了适应新角色,HR 部门调整了主要职能。

 

  首先,工作职能重心改变。现在,HR 部门的工作重心有二 :一是人才配置,即把合适的人分配到合适的岗位上 ;二是能力的构建,包括公司本身对成员领导力的构建和普通员工专业能力的构建。HR总监强调,员工会质疑甚至抵触改变,而我们的任务是构建一种文化,让员工能够接受公司正在发生的改变。在这种文化影响下,员工能理解我们正在做的事,以及我们为什么要这样做,他们在其中扮演着什么角色,可以怎样去建立一个更强大更持久的公司。这种文化,就是公司对员工的领导力

 

  其次,具体人力资源实践职能转移。公司把大部分操作性的、与基层员工直接相连的人力资源管理职能从 HR 部门转移到一线管理者手上,让他们成为公司决策的执行者。HR 部门表示,一线管理者作为最接近基层员工的人,是具体人力资源实践的最佳执行人。

 

  3.完善沟通机制,促进互助协作

 

  精益生产思想重视沟通合作精神,认为员工是解决问题的主体。

 

  精益生产下的人力资源管理实践要求战略思维,提倡协助,尤其是涉及问题宽广时,支持跨部门合作,鼓励员工主动创造性地思考问题。

 

  员工间的沟通可促进生产,部门间的合作可加深双方理解。为了促进生产员工交流,公司对原来 40 人一组的生产大班组进行改组,形成 人一组的生产小组,组 个组长 ;5 个小组构成一个生产班,班 个班长。组长负责促进小组成员交流,班长负责协调小组间、组长间和生产班组与产品工程师的沟通合作。部门内还设立了员工交流日、互助反馈热线等。

 

  这样的好处显而易见,尤其对解决生产上遇到的问题帮助很大。生产小组的改组促进了员工、组长与产品工程师的直接交流,使他们之间出现了重要的知识交换,现在常见的问题在上报工程师之前,多数都可以被组长和小组员工解决了。

 

  为了强化部门合作,HR 部门设立了 HR 代表岗,分别派到各生产业务部门,作为两个部门之间沟通的桥梁。而且,如果员工与一线管理者出现问题,HR 代表会被认为是中立方,他们都愿意找 HR 代表协助调解或仲裁。HR 部门不仅是关于人方面问题的专家,也成为部门管理摩擦的协调者。

 

  4.充分授权,布局一线管理者的职能权限

 

  生产班组改组后,一线管理者是各生产组长和班长,伴随着人力资源实践职能转移,公司在信息、支持和资源三个方面全方位强化了对他们的授权。

 

  信息方面 :HR 代表协助一线管理者解读公司相关政策,在他们设立部门目标时提供建议,也会质询一线管理者的决策,从而帮助他们理清决策背后的原理。

 

  支持方面 :放手让一线管理者负责基层员工发展和晋升管理。为了确保获得提升或奖励的员工能有一致的工作表现,基层员工的晋升或奖励由一线管理者开会商议决定。在班长会议上,各个生产班长会就员工的工作表现和能力进行重点讨论,投票决定晋升名单或奖励程度,HR 部门则负责审核决策是否符合公司要求。

 

  资源方面 :全力支持一线管理者,在员工培训上尤为明显。公司以各个生产班组的一线管理者为主体,组织培训委员会,定期收集员工的培训需求。委员会对员工培训内容有最终决定权,并可要求其他部门配合培训要求或安排。HR 总监提及,为了支持一线管理者完成领导任务,公司考虑引入新的等级——轮班督导,他的责任是指导各生产班长,以便公司的生产和管理实践更好地对接。

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