[摘要]一直以来，中国医院院长职业化问题引起政府和卫生行政部门的重视，本文从医院院长职业化的困难、目标、行为和结果四个方面予以阐述。
[关键词]院长，职业化，医院管理
引言
随着科技的迅猛发展和社会生产方式的变迁，人力资源作为社会经济活动中最为宝贵的要素，日益被人们所认识。人力资源的开发和利用无疑是当今社会经济增长的恒久动力。在人力资源真正被中国管理者认识之前，只有“人事”，而无“人力资源”的概念。现代人力资源强调以人为中心，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，满足个人的自我实现需求。而传统的人事管理忽视人的主观能动性和需求，其管理职能也主要是直线管理和进行协调。严格的制度，命令式和简单粗暴的管理令员工难以接受。人力资源管理的职能不再是纯粹的命令式直线管理和协调，更重要的是为决策层在各重大决策提供信息，为制订人力资源战略规划提供信息。“以人为中心”贯穿了整个过程。
经济全球化带来医疗全球化。医院作为知识、技术密集型行业，它的理想运行状态是优质高效低耗，虽然不是单纯的企业，但也要引进企业管理方法。人力资源管理是其中关键的环节，医院人才素质的高低直接影响到的医疗水平、服务质量、社会效益和经济效益。医院要顺应新经济时代的要求，就要有一批能够迎接挑战、了解医院事业发展内在规律的新型管理人才。医院院长既是人力资源中重要的一环，又是人力资源管理的实施者。人力资源改革计划的制定要依靠医院的高层管理人员，尤其是院长，如果院长不具备现代管理知识，没有人力资源管理的意识，整个医院人力资源的变革也无法进行。因此，医院人力资源的变革应该是自上而下的，改革应该从院长入手。
由于中国几十年来计划经济的管理体制，卫生行业各企业内部基本上是经验管理，绝大部分各级管理人员也都从卫生专业人员中选拔，他们缺乏系统的管理知识培训，难以适应市场经济和卫生事业发展的要求。目前我国医院高层及中层管理者主要来源于技术骨干或学科带头人，就是所谓的专家当院长。他们身兼数职，既要管理医院、出专家门诊、又要带研究生，国内外学术会议不能落，还要在各种学术团体尽职，可谓分身乏术。因此，中国医院的院长被称为是“专业做专家、业余当院长”。他们虽然在专业技术上是强者，但是在上岗前后却缺乏系统的管理知识培训，管理方法属于传统经验型和封闭型，上亿元的大摊子由此漏洞颇多。专家并非不能当院长，而是有的专家未必懂管理。
随着市场竞争的加剧，摆在院长面前的问题就越来越多。医院院长“职业化”迫在眉捷。医院院长“职业化”的进程包含了四个方面，我们可以用一个英文单词――STAR来概括。
S：Situation=Whatbackground？阶段行为主体―中国医院院长的整体情况。为什么要“职业化”。认清背景是制定职业化目标的前提。
T：Target=Whataim？些素质。A：Action=Whatdoneandhowdone？在这一环境之下，行为主体应采取怎样的措施，怎样去实施。这一实施过程包括：步骤，实施过程中的细节，哪些是要把握的，哪些是要避免的。即怎样“职业化”。R：Result=Whateffect？行为的结果或者影响。即院长职业化的未来趋势。
一、Situation――专家当院长的困境
进入新世纪，以改革而著称的北京某医院以“副院长”待遇从南方挖来了一名30多岁有MBA学历背景的总会计师；在广州、深圳，有MBA背景的医院院长更不在少数。这些事例引发了众人的思考：新世纪的院长由谁来当，MBA还是医学专家？甚至有人认为，专家当院长即将走向终结。这并非本文讨论的重点，但有一点可以肯定的是，这个事例告诉我们，中国传统的院长选拔方式正在经受严峻的考验，院长的管理水平亟待提高。国内大医院绝大多数是医疗专家当院长，这一点和日本相似。而其他国家逐渐学习美国模式，即医院由CEO任院长。国外的院长知识结构与国内不一样，一个医院由三种类型的院长构成，第一种是管理院长，工商管理硕士出身(MBA)，或者是公共管理硕士(MPA)。MBA强调把医院经营成企业形象，注重医院的经济，赢利性医院尤其如此，注重成本核算，医院的公共形象，研究医院更多占领市场份额。非赢利性医院的院长则是MPA担任，他们多半来自政府机构的管理官员。不管MBA还是MPA，他们都注重管理，前者注重经营管理，后者注重公共管理和行政管理。第二种是副院长，允许医疗专家来担任，以保证医疗质量。第三种是护理院长(部分国家的医院存在)，国外医院人员构成是低年资医生和大量的护士，资深医生是单独开业的。由于体制的问题，我国医院的院长不得不扮演“三合一”的角色，正如本文开头所说，他们身兼数职，既要管理医院、又要出专家门诊、还要带硕士生、博士生做科研，参加国内外学术会议，还要在各种学术团体任职。我国的医院相当于国有企业中的大型企业，省级“三甲医院”每所业务数亿元，工作人员几千人，门诊人次超过百万，这么大的摊子把管理者却把管理当副业，有些医院院长甚至因为是学术权威，“赶鸭子上架”逼到这一职位上去的。目前，我国医院管理方面漏洞较多，比如经营管理成本核算，我国很多医院处在粗放经营的初级状态，根本谈不上经营和成本核算，财力和物资方面浪费，人力方面也有浪费，做不到奖勤罚懒。此外医院的会计制度主要是为了向上级做报表，而不适合做内部的微观管理，所以干了多少活，消耗了多少能源、人力设备都没有详细数据，这样就不能很好地管理医院。医院管理的漏洞与专家当院长有一定关系，专家身兼数职，怎能全心投入医院管理。医学专业具有专业性强、分科很细、具有高度工作自治性的特点并经过严格训练，所以他们的思维比较程序化，很难把他的视野从尖端的领域引开而达到宽广、多样化、兼收并蓄的思维方式，而管理学科恰恰需要跳跃性、多元性、甚至是反向思维。专家的素质和类型并非不合适做院长，但是如果他们不具备行政、金融、财务、人事、政策等综合素质和管理知识，就很难管理医院。随着医院市场化的推进，院长的管理水平直接影响到一家医院的经营业绩，甚至医院的命运。目前，我国医院都试图引进一些专业管理类人才，但管理领域人才相对缺乏，懂得医院管理的人才就更难找了。MBA做院长还处于起步阶段。体制的转变不是一蹴而就的事情。
二、Target――医院院长的重新定位
目前我国医院里的管理人员绝大部分是从专业人员中选拔，基本上是实行的是经验管理。管理的落后制约了卫生事业的发展。卫生行业有识之士已经发现，新世纪卫生事业的改革与发展需要一大批适合不同层次卫生工作需要的高素质的专业人才，特别是建立一支懂经济、懂法律、掌握现代化管理知识和技术，符合社会主义市场经济要求的职业化卫生管理干部队伍。2000年12月29日，卫生部在卫生管理干部培训领域建立的第一个培训基金――“中国卫生管理人才培训-丽珠基金”正式启动。该基金主要用于开办国内医院高中层管理人员研修班，普及管理知识，推广管理新理念；开展国外医院管理考察学习活动，促进国内外医疗卫生管理领域的相互交流，借鉴国外的先进管理模式和经验；创办“医院管理论坛”，拓展中国医院管理科学研讨园地，交流管理经验，推进医疗卫生体制改革。
随着市场竞争的加剧，摆在院长面前的难题也越来越多：“怎么才能用好大家辛苦挣来的钱？”“为什么提高了奖金，员工的积极性还是调动不起来？”“为什么制定了那么多医院操作规范，医疗纠纷还是在增加？”这些都是院长们参加职业化管理培训时摆出来的问题，为解决这些问题，他们主动接受培训，边学习职业化管理理论边实践。医院职业化管理短期培训班的开设为医院院长的自我提升提供了途径。据有关人士介绍，1999年他们第一次办班时，只有不到20人参加。到了2001年，每期培训班都有100多人参加。培训班以MBA模式进行，主要内容包括：医院战略制定、财务管理、人力资源管理、风险管理、市场管理、经营运作和信息技术管理、变革管理等。像财务管理、人力资源都是目前医院管理中非常重要，但院长们又不具备的知识。院长们认为，现代医院管理者除了需要培养医疗行为的行销与策略管理经验，需要学习医院品质管理和绩效评估、成本分析的知识，以及人力资源管理的方法外，还要学会资本运营的知识，而这一切都需要系统培训。由于国内医生和医院是连为一体的，不像国外的医生是流动的，因此国外的医院管理者只懂管理就够了，而中国的医院管理者还必须加上医学背景。总而言之，现代中国医院的管理者应具备的素质是：学医出身，懂经济管理，掌握组织管理学和管理心理学知识，懂信息技术。从管理素质上来说，院长应具备基本的道德品质、敬业精神、管理的智慧。从理论到实践应有扎实的医院管理知识和丰富的相关学科知识。
三、Action――从宏观和微观上把握职业化进程
由于我国医院的管理者都沿袭了“医生――出色的医疗专家――院长”的成长模式，职业化的道路相当艰难。要真正地搞好职业化的进程，要把握要宏观和微观两个方面：
宏观：体制再造――要与现实相配、与国际接轨，就非得体制再造。无论什么样的改革，体制的变革应是根本。资料显示，美国有3家医院管理集团进入了世界500强，整个医疗卫生产业占GDP的14%，而我国的医疗卫生事业却面临着体制和结构的双重困窘。北京现有68家三级甲等医院，实际上20～25家就足够了。多余的怎么办？大量的乙级、二等怎么办？生存都有问题，何谈职业化管理？至于医院管理者、尤其是院长的职业化角色转换之所以艰难，有一种说法是：管好医院的确有太多的东西需要系统地学习，但还得挤时间坚持出门诊、查房。为什么？心里不踏实。现在提倡干部能上能下，如果把临床全放下，哪天不让当院长了，哪个科肯要？内科医生还好办，外科手术刀扔三个月手就生了!这种情况又怎么可能全身心地投入医院管理工作？还有，在现在的机制下，院长一个月也就比一般职工多几百元工资，事业心和奉献精神又能支撑多久？提升对人力资源管理的投入――目前在我国32万个医疗卫生机构中，合资合作医疗机构近百家其中医院30余所，营利性医院仅有0.73%，远不及美国市场营利性医院所占的比例；美国医院最大的支出是人力资源，占到总支出的50%左右，而我国医院最大的支出却是所谓的“三片”：药片、铁片(设备)、瓦片(基建)，人力资源所占比例不到20%，其中很大一部分还是行政和后勤人员，真正创造价值的医护人员实际上被忽视了。这可以回答红包、回扣为何屡禁不止的问题：灰色收入已然成了补偿机制；另一方面，成本核算的缺位，直接导致了医院利润跑冒滴漏现象的大量发生。中国同美国相比，医疗水平、设备、医源都相差无几，差就差在管理。美国人怕看医生，是因为医生的“天价”收费，而医生的“天价”是由医院的成本核算决定的。国内就没有这种概念，医院每一环节的人流、物流都缺乏成本核算：一切由政府定价。人力资源的核心是“以人为本”，院长作为人力资源最为关键的一环，如果不把院长个人素质和管理水平的提高给予足够的支持和配合，职业化的进程将难以进行下去。
微观：加强对医院院长管理的培训――具体形式有：举办院长岗位培训班，时间控制在1个月内，根据情况设置课程，包括医院管理与经营，领导艺术，财务管理，卫生经济学，卫生法学和计算机应用等。请法律专家，经济学专家及有实践经验的管理专家授课，理论教学的案例教学相结合，系统学习有关管理理论指导工作实践；选派院长赴国外进修，可以到国外有先进管理技术和管理经验的医院，大学或研究机构学习进修，也可攻读学位或者重点作某一方面的课题研究或者参观考察；短期研修班，时间一周左右，以当前医院改革与发展的热点和难点问题为主，结合国内外医院管理最新动态和国家有关卫生政策进行探讨；举办专题研讨班，医院管理某一专题有关院长和职能部门管理干部学习研讨，提高解决实际问题的能力与水平。
四、Result――“职业院长”登堂入室
随着中国加入WTO和医疗改革的深化，未来5年，中国医疗改革速度将超过其它行业。专家认为，与健康有关的产业已成为或将成为国民经济新的增长点，医疗市场几年内将出现巨大变革趋势。医疗竞争将比想象的来得还要快。拥有巨大潜力的中国医疗市场，已成为国外资本觊觎之源，现有的公有制医疗机构将面临着内外夹击、不得不变的竞争局面。医院院长由职业经理人出任，董事会管理下的总经理负责制将出现在公有制医院中。原来医院院长主业当医生，副余抓管理的现象将越来越少；连锁医疗管理集团的数目将增加，新的医院管理集团将出现；医院作为企业运作、MBA出现在医院管理队伍中将不足为奇。医院将设立品质管理、企业策划、危机公关等部门，以应付可能出现的意外情况。
去年，北京大学将招收50～60名本科硕士学位连读的7年制卫生管理学生，为医院培养管理人才。此外，北大医学部计划招收有工作经历的人，培养MPH(卫生管理硕士)。北京大学将2002年定为“医院管理机制转变年”，在这一年里医院管理机制转变将有三个大动作――学校卫生管理专业要招本硕连读7年制学生；医院将设立专管经营的副院长；现有医院管理队伍逐步接受职业化培训。今后，北大医学部的三家综合医院都必须配备一名专职分管经营的副院长。原来医院只有分管医疗、教学、科研、后勤等工作的副院长，经营和财务工作并没有单拎出来专人管理。此番想通过设立经营副院长的方式，将医院的经营与医疗学术工作逐步分离开来。经营副院长将是脱离医疗工作的职业管理人，不再像以前的院长那样“专业当医生、业余做院长”。广州部分医院则推行总经理负责制，院长抓医疗技术，总经理抓医院经营。
结论
总体上看，我国医院管理队伍的现状已不适应医院发展的需求。随着现代医院管理要求的不断提高，必须要改变管理队伍的现状，使管理人员逐步走向职业化，使医院管理逐步成为一种独立的专业。管理者必须经过医院管理专业的专门学习与培训才能上岗，医院管理工作将逐步成为一种社会职业。一方面，会有一大批医院管理专业人――即职业经理人出现专门从事医院管理工作，另一方面会涌现出大量的职业院长。“职业院长”的登堂入室将是未来这几年里医院人力资源变化发展的一个新趋势，这也必将有利于我国医院管理与国际接轨。作者： 潘习龙， 陈 姝，本文来自《中国医院院长》杂志
