第1篇：中国企业管理误区透析
伴随经济全球化进程所带来的经济环境、竞争规则、产业分工格局、竞争优势与劣势的转化等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理实践也凸显深刻的变化和调整。
目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多问题，有显性的，也有隐性的。可以说，有些中国企业的管理工作已步入了某种“误区”。
战略短视化
我国国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明在2004年１月６日的“首届中国企业发展论坛”上曾披露：根据其对国资委监管的全部１９８户中央企业（现在是１８９户）中的１４０多户企业逐户走访发现，没有多少企业有真正意义上的发展战略。
王忠明认为，所谓的战略一定是企业经济发展到相当阶段和规模后的一种自然产物，不可能是一种人为的强行推出的理念。成熟的企业发展战略要经过企业的成败沉浮和相当长时间的调整发展后才能形成，是在市场经济条件下发自内心的，甚至处于对未来的恐惧中产生的战略冲动。
一个科学的战略规划必须能够反映“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要，他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得“战略”毫无亮点，而且会导致战略问题“策略化”的短视化结果。
竞争力的“焦点”虚化
核心竞争力指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
20世纪90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。不过，虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清。
1、竞争力不等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。
2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）”决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。从正确的最节约成本的投资方式开始。一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。这也就是核心竞争力的“价值优越性”特点。所谓“价值优越性”，就是说“核心竞争力”应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
企业文化“空泛化”
在中国，尽管企业文化漫天喊，但绝大部分中国企业没有自己的“企业文化”。
所谓“企业文化”，指的是一个企业组织本身所具有的许多有形或无形的特质——如风格、特色、规章制度、行为模式等所体现出来的一种为企业内绝大多数人所认可和遵循的共有价值观。企业文化本是企业在自然成长过程中经过成功与失败的反复交替，甚至是需要以血和泪来凝结的，而非照搬或追风。企业文化不是现成的，必须是独特无二的。没有一家企业文化的概括是能够从别的企业当中直接移植过来的，可以借鉴，但不可能移植。目前，中国的企业界，真正优良的、有其个性色彩的企业文化非常少。企业文化需要时间积累，需要历史沉淀，需要一个企业内的上下互动、贯通和浸润，需要与客户、同行以及社会的磨合、反思和交流。现在有太多的中国企业空喊企业文化，这是泡沫和水分，是偏离常态的。张瑞敏说“每天把简单的事情做好就是不简单的”，这种企业文化的理念便是独特的。柳传志在联想的电梯上写着“请不要在别人的背后说三道四”，这是他在创办企业的过程当中由衷发出的呼喊。它形成了“联想人”那种埋头苦干的企业文化氛围，这种企业文化也是极其个性的。
所以，中国企业应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。
信用虚无化
目前我国社会各个层面都面临信誉（信用）危机，而商界更为严重：虚假广告铺天盖地，假冒伪劣产品成灾，企业间的三角债、恶性逃废债现象十分严重，各种合同和消费欺诈事件更是屡见不鲜。据专家估计，目前发生在中国的欺诈案件年增长率已经超过了30％。
2001年企业界发生的一连串事件让人们集中领略了企业的诚信是多么的可怜！“郑百文”的上市资格是企业包装和中介机构“审计”出来的；“银广夏”7.45亿元的利润是由被称之为“经济警察”的会计师事务所造假造出来的。另外，“亿安科技”的100元股价神话及其崩溃、中天勤等一系列会计师事务所造假案，甚至连三九集团、科龙电器、东方电子这样业绩优良的知名品牌公司都因此而受到中国证监会的调查和处罚……，这让我们还能相信哪家上市公司呢？当市场缺乏信用时，市场犹如赌场。社会信用的下降，信息紊乱或信息失真的恶果，会导致整个社会经济活动脱离正常轨道。
从短期利益来说，坚持诚信，注重信誉，可能导致企业失去一部分眼前利益；但从长远发展的角度来看，信誉则是在竞争中取胜的最好法宝之一。信誉可以使企业得到客户的认同，得到合作伙伴的认可。在这个交流互动的时代，注重信誉的态度不仅是重要的，而且是最基本的。
心态浮躁化
我们现在有的企业老板在企业内部、在社会交往中，言行举止，张扬骄横，霸气十足。应该说企业做大了，财富增长了，最辛苦的是企业老板，但企业的成功不应该完全归功于老板。企业老板离开了员工、离开了合作伙伴怎么能够有这样的成就？如今相当多的中国企业领导心态浮躁，要知道只有心态平和、处事冷静的企业家，才能带领企业健康成长，使基业长青。
真正的企业家应是一群知道自己需要什么的人，是一群有自知之明的人。他们应该很自信，但并不狂妄。稳扎稳打，是这一批成功企业家的特点。做事业是这样，做人也是这样。企业做大了，知道自己能做什么，不能做什么，只做能做的事。财富增长了，最辛苦的是自己，但不独占全功。而是对社会、对国家、对员工、对顾客、对合作伙伴、对联盟单位，抱有足够的感恩、感谢心态，与大家“共享繁荣”。其次，真正的企业家还应该是有着浓郁人文情怀的“仁者”。企业家创造财富，除了完成照章纳税的本分之外，还要关心弱势群体，帮助解决社会问题，推动社会平衡发展，这也是“平常心”的体现。
盲目跟风“国际化”
“国际化”是企业角逐国际市场的第一步。但我们发现，虽然“国际化”这一口号已经泛滥中国企业界，但绝大多数企业的“国际化”观念存在误区。企业管理要国际化，人才要国际化，产品要国际化，消费要国际化，生活方式也要国际化……与此同时，所谓的“国际化”的标准也愈来愈多：产品的质量标准要国际化，人才标准要国际化……什么都要“国际化”，然而，“国际化”究竟又是什么呢？“国际化”又能给我们带来什么好处呢？不少企业，迄今依然是一头雾水。
以“产品的质量标准要国际化”为例。所谓的“国际化”标准，无非是“美国的标准”或“欧盟的标准”，当今世界尚未听说有一个全球统一的标准。国内不少企业花大价钱弄来的所谓“国际化认证”，其实也只是某一国家或地区的“认证”，别的国家和地区并不认账。而“国际化”的管理模式、经营方式，就更是子虚乌有。当今世界，每个企业的管理模式、经营方式都有其独到之处。“松下的”、“杜邦的”、“宝马的”、“诺基亚的”……这种个性、特色，才恰恰是他们成功的要诀。一流的企业管理与实践并不只有一种惟一的类型，中国企业没有理由成为欧美企业或日本企业的翻版。
“国际化”是一种大势所趋，它并不是什么物化的、有形的东西，而是一种观念、一种价值定势。我们应当在提“国际化”的同时，积极探索有中国特色的经营管理模式，积极开发有民族特色的产品，力争“人无我有”，以特色取胜。
公司经营“政治化”
令人遗憾地是，近些年的中国企业——不论是国有企业，还是民营企业——其“公司经营‘政治化’”，正以令人绝望的深度和广度泛滥成灾。
公司经营“政治化”，说到底，就是在企业——这一“经济组织”的运营活动中，不论是处理内部人际关系，还是向外投资扩张，不是按科学管理的“牌理”出牌，而是开始越来越多地运用和盛行官场上的政治权谋和伎俩。而公司经营“政治化综合症”则是由“公司政治”的出现和泛滥导致的公司组织内部的种种扭曲的、阴暗的、暧昧的文化现象。何焰先生在《公司政治——MBA必修课》一文中把“公司政治”的具体表现总结为：创业者现象VS大哥级副手、投资收购陷阱与投资空壳、接班人问题与站队的学问、外来和尚、空降兵与ERP迷局等现象，并指出：这种“公司政治”必然导致企业员工们精研“位置、角色、火候、尺度”的官场处世八字箴言，奉行“不是去做正确的事情，而是要把事情做正确了（揣摩老板意图）！”的理念；“前任的阴影”式的权利文化和人物文化；朋党论等等“公司政治综合症”现象流行。
何焰先生对中国企业“公司政治”运作现象的揭露，向我们点明了一个极富中国特色但也极为令人鄙夷和愤慨的企业现实。中国企业“公司政治”现象是一个十分独特复杂的“中国企业管理之谜”，它有源远流长的民族文化糟粕的传承和“供氧”；有已严重失范的当今社会文化氛围的包容；有几十年“政治运动”的流毒和惯性；有中国人（企业员工）明哲保身、趋利避害人生哲学的迎合和助长；自然，也有中国企业家自身源于扭曲年代的成长经历形成的阴暗心理和超强“自卫意识”的作祟。有学者指出：中国文化是一个“大酱缸”，再好的制度和办法在其中一经“漂染”，肯定是本色难见，怪味熏人。中国企业“公司政治”运作现象，是科学规范的西方现代企业管理制度，经过中国文化这一“大酱缸”的“漂染”后的结果。
第2篇：中国企业管理中的创新研究
一、中国企业管理创新的研究现状
我国企业管理创新的学术建设研究成果多为以往经验的总结以及创新内容综述的浅层面探究，缺乏较深程度的理论研究成果。所以，就目前而言，我国企业管理的创新研究理论基础多数来自于其他国家。国际上的相关研究成果可初步概括为创新过程研究、创新成效研究、创新作用研究、创新传播研究以及创新影响因素研究。创新过程研究主要是指企业在实现管理创新过程中的阶梯性目标，即总述企业管理创新过程中的主要阶段及任务，进一步总结提炼此过程的内在规律性。创新成效研究则认为，差异化的企业管理创新实施结果存在不确定性，通过这一结论，从企业视角提出建立管理创新有效路径的合理化建议。创新作用研究关注的是企业管理创新是否能有效提升企业绩效，并进而研究二者的相互作用问题。创新传播研究的具体内容涵盖管理时尚与创新扩散两个分支，管理时尚重于揭示企业管理创新中的供需双方怎样进行相互作用，并促新管理实践和方法的生成及推广，创新扩散则重于探究成体系的全新管理理念，从而在潜在受众间传播。而创新影响因素研究则主要关注影响管理创新引进、生成及其扩散的因素。基于以上分析，我们得出如下结论：企业的管理创新体现的是企业整体的文化内涵，企业的关键管理者有能力提出管理创新的合理方法，用于解决企业所面临的实际问题，进而支撑其落实与应用。
二、企业管理创新的必要性
（一）企业内外环境的改变
一切企业的内外部环境都存在差异，企业外部环境对企业发展运作有着至关重要的作用，而企业内部环境更是直接影响企业的生存与发展。改革开放以来，我国开始实行社会主义市场经济，企业所处的环境也产生了巨大的变化，企业的管理需要推陈出新。
（二）企业员工需求的变化
随着我国市场经济的发展与人民生活水平的提高，企业员工的诉求更加趋向于自身价值的实现，尽可能地为员工提供大平台用以施展能力是现代企业的发展趋势。引导员工产生工作动力，就不能对企业进行机械化管理，因此企业管理创新将成为企业进一步扩大发展的必由之路。
（三）科技发展对企业产生的严峻考验
科技发展是企业的生命线，掌握先进科技的企业往往会成为行业领袖，反之则会在市场竞争中被残酷淘汰。在高科技企业的冲击下，人口密集型产业受到巨大冲击，人口密集型产业必须在管理上进行创新，并逐步向技术密集型产业转变。
三、企业管理创新的途径探析
当今社会经济飞速发展，全球化趋势日渐明显，各国企业为进一步占领市场份额，扩大贸易壁垒和行业准入条件，纷纷开始注重企业的质量管理。此外，企业认真把控财务关，才能积极应对市场竞争中的各种激变，确保企业面对困境的能动性和可控力。与此同时，重视企业战略管理则是企业长足发展的保障。
（一）去芜取精，以质量管理为根本
产品质量是企业长远发展的不竭动力。企业产品历经多道生产工序，产品质量也因此受到企业内部多种因素的直接影响，生产资料、设备工具、员工素质、技术支持、成本控制、管理方式、产品结构、质量约束，服务水平和利润效益等，这些因素都相依相制，任何环节的失误都会严重影响产品质量。企业身处于激烈的市场竞争中，占据主导地位需要贴近市场需求，质量是消费者消费选择的基础。然而，改革开放后，我国企业依然无法摆脱片面追求产品数量，缺乏对产品质量把关的旧弊。因此，我国企业管理创新要以质量管理为根本。在当代国际经济贸易中，市场竞争显著的特点就是非价格竞争。企业加强质量管理体系的建设，以技术创新、产品创新、服务创新为途径，是企业在市场竞争中取胜的根本。
（二）追根溯源，加强企业财务风险管理
中小企业在我国市场竞争中占有重要地位，它们做为我国国民经济发展的有力建设者与推动者，近年来发展迅速。然而，我国中小企业的自身发展条件十分受限，缺乏资金与核心技术，很难逾越行业内部已经成熟的行业壁垒，发展极易限于困顿，加之多数中小企业缺乏市场调节性，能动性差，企业一旦出现危机便面临各种困境。结合上述观点，追根溯源，加强企业的财务风险管理，把企业的财务风险控制在合理范围之内，是我们亟待解决与突破的实际问题。与此同时，认真分析企业在市场竞争中所处的实际情况，同时结合企业财务的宏观环境，积极应对，提高企业应对外部环境激变能动性和可控力。
（三）志存高远，重视企业战略管理
企业战略管理有助于企业正确评价外部环境的危机与机遇。外部环境分析对企业非常重要，其重点是识别和评价超出某一企业控制能力的外部发展趋势和事件，从而揭示了企业所面临的主要机会和威胁，企业能够对这些因素做出进攻性或防御性的反应。只有正确识别和评价外部机会与威胁，企业才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做出适度调整。此外，企业战略管理有助于企业建立起基于消费者价值的战略评价与控制系统。在战略管理中，对战略的实施情况进行系统化的检查、评价和控制是一项极为重要的工作，企业的战略评价与控制系统必须具有灵活性、创新性和主动性。进一步的说，企业战略管理有助于明确企业核心能力，制定企业有效的战略活动领域，使企业获得长久的竞争优势。与此同时，实行企业战略管理可以优化组合企业的人力资源，增强企业执行力，营造企业文化。
总之，企业管理中的创新形式多种多样，在企业发展过程中起着十分重要的促进作用，只有在企业管理中融入创新的元素，企业才能长久保持活力。
