当今世界经济全球化迅猛发展，我国企业的运营环境也产生了非常巨大的变化。在这个阶段内，财务管理的理论与方法不断改进，有了一个非常大的进步，成果令人惊叹。
在市场经济体制和现代企业制度的逐步建立与完善过程中，企业的市场竞争环境发生着巨大变化，国内的大部分企业都非常注重企业未来的发展以及自身的经营发展战略，并且极其重视企业的一个制胜关键，即战略管理。然而，一些企业在制定其发展战略的同时，虽然也会去分析企业目前所处的行业性质，但大多数企业往往做不到全面分析，只是片面地注重产业竞争特性的分析，而对于整个产业的生命周期却很少关注。本文就针对这一问题，把企业的财务战略和其生命周期规律相结合，对于一个企业在不同的生命周期内如何选择实施合适的财务战略进行探讨，这对于企业来说具有非常重要的理论意义和现实意义。
企业有着相当于生物体的生命周期。企业的生命周期是企业发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。从古至今，许多经济学家们对于企业生命周期的划分都有着不同的标准，企业的经营发展受到很多因素的影响，是复杂而又多变的。为了更好地对企业不同阶段应该选择的财务战略进行分析，进而得出结论，我们按照一定的标准，把企业生命周期分成四个阶段，分别是：初创期、成长期、成熟期以及衰退期。企业在他们不同阶段表现出来的生命特征和一些差异，不仅决定它们在各自生命周期中的命运，而且还决定了企业在其发展过程中怎样去选择与之相适应的财务战略。
企业实现财务战略是为了谋求长线发展所做出的纵观全局以及系统并且长远的谋划。企业一般会经历从初创期、成长期、成熟期直到衰退期的这几个阶段。在每个不同的发展阶段都会体现出不同的特征以及面临不同的风险挑战。所以，企业对于财务战略的选择要因时因地，做出适时的判断，这样才能保证企业财务管理的有效性，才能使企业可以健康、稳定、持续地发展。
根据数据表明，之前在我国，总体经济增长的平均长度大概在4.6年左右；波动幅度大；经济周期的波动有一个放缓的态势，周期长度正在逐渐增加，波动的幅度也在慢慢放缓；在企业的每个经济周期都会呈现出不一样的特点，例如在上涨的过程中总需求开始大幅增加，在经济繁荣的时候又会变得过度繁荣，而在经济衰退的时候将会适当采取经济谨慎性政策。企业的发展过程是一个循序渐进的过程，从起步阶段开始一步一个脚印，在这个过程中，不论企业哪个特定的阶段所表现出来的性质和特征都是不同的，这就决定了企业所要选择的目标也不尽相同。当然，在企业发展过程中，机遇伴随着危机存在。但无论是特点、发展目标还是危机，都会直接或间接影响企业如何参与竞争，影响企业财务战略和竞争战略的选择。
一、企业初创期
处于初创阶段的企业一般是由于这两种情况：一是国有投资创建或者集体合资的企业；二是原有企业接管其他企业或者企业发生结构转变（破产、并购）获得的新企业。但不管是哪种情况，在这一阶段，企业都处于艰难的创业时期，企业的各种机制和制度尚未建立和健全。如产品市场、生产条件、管理制度、人力资源及企业规划一切都在构建之中。
这一阶段企业的规模比较小，经济条件相对较差，设备落后，生产能力相对落后，市场占有量相对较少；企业员工职责不清，组织机构建设不健全，企业的经营与管理集中在一起，没有一套科学的管理制度，再加上市场环境，企业没有形成收入和盈利能力，产品市场难以形成，企业将面临很大的经营风险。所以，当企业处于初创时期，会经历一个投入多、回报少的尴尬过程。然而，这不是没有用的“吃亏”，这是企业厚积薄发的一个过程。所以，初创企业应该把开发新产品以及开拓市场作为目标，尽量提高本企业的知名度，为后面更好地成长打下良好的基础。
企业在初创期的经营风险非常大。由于企业经营风险和财务风险是呈反比关系的，一般情况下企业不会既面对较高的经营风险，又承担较大的财务风险。因此，处于初创期的企业在财务战略的选择上要注重经营风险，把财务风险降到最低。具体的财务战略安排如下：
（一）筹资战略。企业要想在初创时期取得一个好的开始，必须要有足够的资金。通过使用流动资金来解决生产经营过程中的一系列问题，包括人力以及物力等资源。企业初创阶段最应该通过权益资本进行筹资，以此打下坚实的财务基础，保障好企业日后长远的发展。而由于初创期企业发生财务危机的风险很大，所以企业一般不要在刚刚成立时就以负债的方式筹集资金。
（二）投资战略。企业在刚刚成立时应该选择集中化的投资战略，从内部谋求发展，打开自己的产品市场，在竞争激烈的市场上占一席之地。通过实施集中战略，重点投资于某一特定目标，以对象服务的效率，有利于更好地发挥企业的能力，为企业的长远发展打下基础。
（三）收益分配战略。因为在刚刚成立时的企业盈利不高，留存收益是大部分企业几乎唯一的资金来源，面对这个问题，企业应该更加稳健地实行不分红的股利战略。
二、企业成长期
当企业进入成长期之后，就开始慢慢的走向正轨，产品或服务销售的规模开始扩大，市场需求增加，市场占有量稳步提高，市场竞争能力和企业的业绩都得到突飞猛进的发展。同时，企业的管理制度也会相对健全，管理层的决策管理和风险管理能力增强。内部管理体系日渐完善，外部形象逐步树立，公众的认可度增强，这个时期的企业充满了生命力与活力。 这一阶段企业的主导产品已形成，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，并且随着规模效益的产生，企业也有一些收入和效益，在此基础上筹资活动也变得稍微方便一些。但是，因为企业需要在不同的领域和市场进行开发和拓展，这就需要大量的流动现金，并且为了与生产活动中日益上涨的水平相适应，还是需要更多的流动资金来周转。所以，企业的管理者切不可盲目乐观，陷入多元化扩张的陷阱，要明确自己在市场中的定位，审时度势，重视风险，选择适合的财务战略，尽量避免企业陷入误区，走向“歪路”。企业在其成长阶段选择的财务战略要以提高财务杠杆利益为着力点，进行筹资活动，增加债务所占的比率，并且为了降低筹资风险，还要适当降低资金成本。
在这个时间段里，企业的产品销量猛增，市场占有率也是大幅上涨，所以应该以积极扩张型的财务战略作为其指导性的战略方法，并且要保持企业稳定、持续、健康的发展态势。
（一）筹资战略。因为投资者想要在一个较短的时间里获得较高的收益，就要在产品一上市的时候开始进行下一轮的风险投资。此时向银行贷款变得容易了，企业获得外部融资相对容易，企业筹资渠道相对拓展了，比如可以进入股票、证券市场获得大量的资金，也可以得到银行贷款，也可以选择发行可转换债券的方式筹资。总之，企业最好在长期资本市场大幅提高股权的资本，并且适当投入债务资本。
（二）投资战略。企业投资的重点是要设立品牌、掌握降低成本的技术等，因此公司可以采取一体化投资战略，对核心业务大力追加投资，利用企业产品的发展优势，拓展企业产品附加值，在现有的业务基础上向横向和纵向来实现发展，实现企业的快速扩张。
（三）收益分配战略。在成长期阶段，企业虽然具有一定的获利能力但是不具备稳定的流动资金。因此，企业应该实施较高的留存比率、较为保守的股利政策，尽量采用股票股利来支付分红，这样一方面鼓励企业投资者，另一方面可以积累企业发展所需的资金。
三、企业成熟期
高速发展阶段的企业已经建立了较为完善的各项财务管理制度，此时将会进入其生命周期中的巅峰时期，即成熟期。在达到一定规模后开始保持稳定的一部分资源，结构更加合理，企业在市场中的位置也是相对的稳定，企业的产品也开始进入回报期，相对稳定的市场份额，不断地给公司带来净现金的流入。此时，企业的技术成熟，产品质量稳定，生产效率是最高的，最大限度地降低了成本，利润也将达到最高水平。然而，利润率却迅速下跌。这是企业高速发展的一个阶段，越来越激烈的竞争环境导致企业发展速度开始下降。此时的企业产品已经渐渐走向成熟，销量猛增，企业将拥有许多流动资金，并且开始树立良好的企业形象，拥有独立的企业品牌。
在一片大好的增长势头下往往隐藏着一些陷阱，比如企业主要产品的盈利能力下降，企业内部控制权的争夺；企业文化墨守成规；企业骄傲自满，随意兼并扩张等。此时的企业应该居安思危，尽量培养和提高企业的战略管理能力，开拓新的利润增长点。只有这样，才能避开价格竞争的陷阱，构建企业的独特竞争优势。
在这一时期，企业的销售量呈上涨趋势，获利能力较高，但是市场竞争更加激烈，所以得不到太多的超额利润，也就不会追加太多的投资项目，企业在采取财务战略的过程中应该把注意力转向对盈利能力的关注，并且要处理好现金流量的问题，据此企业此时的财务战略选择应该是偏向稳健发展型的战略。
（一）筹资战略。企业的产品进入到回报阶段，较高的销量使得企业的现金流逐渐增加，同时减少了对于外部资金的依赖程度，因此筹资战略应该更加注重债务资本，相对减少股权资本的比重，并且增加在短期货币市场上的投资。既可以在稳定的状态下获得一定量的收益，又可以保证在资金短缺时，能够变现证券化资产，满足资金需要。
（二）投资战略。成熟期的企业具有大量剩余生产的能力，具有较高的销售额，利润空间也较为稳定，因此大大降低了企业的经营风险，企业经营者可以大胆采取负债融资。企业拥有较多的净现金流量，可以进行多元化投资战略，降低市场风险，同时也是寻找生产经营的新的突破口，以延长企业的生命周期。如果该企业实力较强，还可以适当采用扩张性的投资战略，对于较弱的企业进行兼并收购，整合行业资源，在新的领域提高市场占有率，探寻企业可持续发展的途径。但是，在这个过程中要充分考虑投入与回报的关系，切不可盲目并购给企业带来更大的压力。
（三）收益分配战略。当企业处于成熟阶段时，进步的空间会相应有所下降，但由于在成长期打下了一个良好的基础，使得企业此时拥有足够的现金流量并且企业具备了一定的筹资能力，可以较为轻松的筹集到外部资金，所以有实力为投资者分配现金、支付股利，把一些闲置现金返还给股东，以满足投资者投资回报。
四、企业衰退期
在经历过初创时期、成长期、成熟期之后，企业便进入了衰退时期。企业进入衰退期可能因为：（1）在企业处于成熟期时，企业内部越来越缺乏创新机制，忽视改革创新，后期失去了竞争力，逐渐被市场淘汰；（2）企业在成熟期进行了一些革新，但由于自然发展规律，自然进入了衰退时期。这些都说明了企业的发展必将遵循生命周期规律。
企业处于衰退时期最直接的表现是市场需求的萎缩，企业在市场上的占有量逐年降低，市场竞争能力下降，短期盈利能力大幅度下降，企业运营能力变弱，同时无法推出新产品，或者推出的新产品不能被市场认可接受；管理阶层出现混乱，各部门之间难以协调有序的工作，士气低落。这个时期的企业处于低谷，很容易被竞争对手所兼并，企业在市场中的生存受到严重威胁。无论是企业的管理者还是经营者都不想要看到自己的企业走向衰落。这个时候企业应敏锐地发现问题的根源所在，进行针对性的改革和转型。
在这个时期里，本企业生产的产品会逐渐受到市场的冷落，出现供大于求的现象进而导致收益下降甚至会出现亏损。这时的企业战略就是收缩投资或者通过并购等形式来增加市场竞争力，尽量延缓衰退期的到来。企业财务战略转变为收缩型，并将退出的现金流返还到投资者手中。
在企业走向衰退的趋势时，要适当考虑并购重组或者退出市场。如果企业在其行业中有较强的竞争力，就可以通过兼并较小的企业来进行资源重组。通过研制开发出新产品，降低生产成本，增加产品附加值，开发出新的生产渠道等。所以，企业要注重财务战略的选择，加快产业转型，加快新产品开发或做好企业退出的准备，谋求新的发展空间，使企业的生命周期摆脱旧的恶性循环，展开一个崭新的良性循环周期。
如果企业确实走到倒闭的边缘，不得不退出市场，此时企业的管理者应该在财务管理战略中实施的是全额甚至超额发放股利，使股权资本退出市场，实现企业的正常衰亡。
总之，财务战略管理就是旨在解决快速变化的外部环境和企业财务的适应性之间的矛盾，也是企业财务在空间和时间上的环境中的应对策略。从这层意义上说，财务战略应该要和其战略目标保持高度的一致，并且在制定财务战略的过程中要更加重视内外部环境的变化对整个企业财务管理以及财务战略目标的影响，切实保障企业财务战略能够得到高效的贯彻和实施。企业在各个发展阶段都会遇到这样或者那样的问题，所以企业要因地制宜，因时制宜，根据自身的财务战略目标灵活调整不同的财务战略。在选择财务战略时，要充分考虑企业的高峰期、平缓期、低谷期，以及由买方转为卖方、由卖方转为买方的市场需求而及时调整，以保证企业的长远发展。
作者：宋然
