企业管理理论的发展大体经历三个阶段，即以泰罗（F.Tayloi?和法约尔(HFayol)的科学管理为代表的古典管理理论阶段，以梅奥(EMayo)等人的人际关系学说为先导的行为科学管理理论阶段和以管理理论丛林为特征的现代管理理论阶段任何企业管理理论的产生和发展均反映了当时的社会、经济、科技、市场等环境，适应了当时企业管理的要求，当企业管理环境发生变化对企业管理提出新的要求时，便会出现新的管理理论，即进行管理创新。企业管理理论的不断发展推动了企业的发展。
一、21世纪企业内外环境的新变化
进入90年代以来，尤其即将到来的21世纪，企业面临的外部环境和内部条件已不同以往，出现了许多新情况新变化就外部环境而言，主要体现以下几个方面。以信息技术为代表的高新技术的不断发展和广泛应用，导致知识经济的崛起。世界经济一体化、国际经济政治化与区域集团化趋势不断加强。随着市场经济体制在世界范围内的普遍确立，信息网络化与金融国际化的不断向纵深发展，全球公司和跨国公司已遍布世界每一个国家和地区，世界经济一体化的脉络已基本清晰。与此同时，各国政府为维护其国家利益，纷纷更深入地介入经济活动，政治为经济服务的色彩日益明显。再者近些年来又出现了许多诸如欧洲联盟的集团化组织，使得世界经济在一体化的同时还出现了区域集团化的趋势③社会需求日益复杂多变同以往不同的是，随着全球科技的进步和经济的发展，人民的生活水平在逐步提高，他们的消费倾向和生活方式在不断变化，其需求层次提高，个性化趋势突出，使社会需求呈现出复杂多变的特征，迫使大量大批生产改为小批以至单件生产。产品生命周期不断缩短的事实也表明，人们需求的变化速度也在不断加快因而“满足顾客的需求”将是一个很模糊的概念，“满足顾客什么时候什么样的需求”才是企业的真正追求人们的可持续发展意识不断增强许多学者提出：人口、资源、环境污染是影响可持续发展的三大因素，因此要想获得可持续发展，必须控制人口珍惜资源、保护环境。人才需求将取代资金和资源成为需求热点这是知识经济的必然结果。
就企业内部条件而言，21世纪将出现下列变化企业工作方式将发生改变。那种以机器为主体按分工原则将一项完整的工作分解成最简单和最基本的活动、再由互不相干的不同部门依顺序完成的工作方式将失去生命力因为这种工作方式虽然提高了局部的劳动生产率，但却使工作者只“见木不见林”，工作者只关心自己这部分工作，而不知道整个工作的目标，使做工作与工作本身发生了矛盾这种工作方式只适合于稳定的环境?大规模生产的时代未来是信息社会，其环境具有很大的不确定性，因此，必须创造一种新的工作方式，适应时代的要求，使做工作与工作本身有机地统一起来，进而获得企业的整体效率与效益。企业员工的期望将越来越高企业之所以存在，是因为它能为社会提供物品或服务以满足社会的某种需求企业要很好地满足社会需求，必须首先满足本企业员工的需求传统的管理理论认为:劳动者工作的目的是为了获得经济上的满足，以及社会方面的满足自70年代以来，认为员工是追求自我价值的实现但由于成本与技术方面的限制未能取得成功。21世纪要求企业设法发挥员工的积极性、主动性和创造性，使其更多地参与，不断地创新，以实现员工自身的价值高新技术迅速发展加大了学习的难度，无论是个人学习还是企业的学习，都需要投入大量的时间和费用进行知识更新这就引发了一个问题:如何有效地学习才能促进企业的发展，这就需要进行新的探索。鉴于此，在人类即将迈向21世纪的时刻，管理者不能把自己的思维定格于原有的企业管理理论，而应不断地进行管理创新，只有这样，才能使企业克敌制胜，取得发展
二21世纪需要管理创新与创新管理
企业所处内外环境的变化，导致企业管理需求的改变21世纪需要一个全新的企业经营理念、一套全新的经营方式和一种全新的组织形式，以便对新的形势和发展趋势作出快速、有效的反应，为顾客提供有针对性的高效服务。要做到这一点，企业必须站在变革的潮头，倡导变革，勇于变革，不断划定产业边界，创造新的市场，提出新的竞争规则，不断进行管理创新。
1. 企业管理理念创新
松下幸之助认为：缺乏正确理念的企业是一个没有灵魂的企业所谓企业理念是对企业价值观的凝结与提炼，它确立了企业的行为目标和发展方向，对外能昭示企业的社会身份，对内能成为全体成员的统一意志，唤起员工巨大的工作热情，促进企业充满活力。要建立正确的企业理念，必须明确下列几点企业理念是社会价值观和伦理观，而不是企业自身的价值观，企业理念必须建立在社会利益基础之上，而不是建立在企业自我利益基础之上现在我国有许多企业理念是建立在企业利益基础上的，比如：“求实、探索完善、发展”、“自我完善、自我发展”等，这实际上没有把握企业理念的真诡企业理念须经苦苦思索、执着追求长期磨难方可获得，而不是企业领导者们绞尽脑汁地总结、概括?精炼的口号或词汇否则，它就会缺乏应有的凝聚力、感召力、激励力和指导力，变成没有灵魂的语义字符或一块悬在企业醒目之处的“牌匾”。企业理念的建立，须经最高管理者身体力行，然后通过培育（即教育与沟通）来量。企业理念的建立过程是一个渐变与突变相结合的过程，这符合事物的发展由量变到质变的规律企业理念须与企业所处的环境相适应，否则就会成为企业发展的阻力。
2. 企业管理范围创新
现存的多数管理理论均认为，管理只是企业内部的事情，面对21世纪复杂多变的外部环境，这种观点就有极大的局限性。实际上，企业管理不但要管理企业内部活动，而且也要设法管理企业外部环境当然，现存的管理理论有的也强调企业要处理好自身与环境的关系，但他们所理解的环境只是一个给定的条件，是一个外生变量，企业对其只能被动适应，不能主动管理。我们这里所谈的管理企业外部环境，是要把环境因素看作是企业的内生变量，企业可以通过管理主动地影响这些变量，使其发生有利于本企业的变化，从而减少环境变量的不确定性，创造出企业发展的机会例如:顾客偏好是一个环境变量，经常处于变化之中，很难确定，但企业可以通过各种行为主动地对其施加影响。良好的CI策;划周到热情的服务以及主动承担社会责任等，均可使顾客偏好发生有利于企业自身的转变，或保持对本企业及其产品的忠诚度这就在一定程度上消除了环境因素的不确定性，企业变被动适应为主动改造
3. 企业管理组织创新
这里所说的组织是就整个企业组织而言面对21世纪的复杂环境，企业必须创造出一种触角敏锐、行动快捷、积极创新的组织才能生存和发展那么，什么样的组织具有此种功能呢？90年代后，麻省理工学院教授彼得圣吉提出以适应环境、保持领先地位为宗旨的学习型组织后，立即引起世界各国的广泛重视目前在美国排名前25家企业和前100家企业中已分别有20家（80%)和40家(40%)按学习型组织模式改造自己的企业，日本荷兰、新加坡等国也纷纷采取行动改造自己的企业，这已引起我国的重视并开始尝试有人断言，学习型组织是90年代以来最成功的企业组织形式其实，也未必如此此究竟有多少企业能建成学习型组织这一点暂且不论，任何组织形式不可能十全十美在学习型组织之后，90年代中期又有人提出了以持续不断地改革、力求最佳为目标的世界型组织，而且认为它是学习型组织的延伸和升级，应为未来企业的首选世界型组织具有下列特征以客户为根本定位，即以客户为中心。组织上不仅将客户放在质量方案的中心位置，而接的客户，这是世界型组织最重要的特征扁平化的组织设计。组织内每个人都能与客户保持尽可能近的距离，并能经常搜集客户当前和未来的需求信息，这是世界型组织的突出特征不断改进工作。世界型组织比竞争对手做得更快更有效率，而且放眼全球，充分利用全球网络化的合作关系、联盟及信息共享等技术战略对所做的一切不断进行改进灵活的虚拟组织织虚拟组织是指依靠外部资源并与外部组织临时联盟的形式由于它具有及时把握时机、降低成本结盟抗敌以及与其他公司共担风险等优势，因此成为世界型组织经常组建的组织形式之一，进而也提高了世界型组织对环境变化反应的敏捷程度人力资源管理在这方面世界型组织除协同解决问题、管理层积极参与、形成一致目标、积极运用奖励与表彰等措施外，还强调不断激励全体员工的积极性，从而打破了学习型组织的局限。平等的氛围这是指对组织及其参与者的公平回报，尊重组织内部的每位职工以及他所服务的客户与社会。技术支持。大多数有创意、革新且有效的世界型组织都离不开高新技术的支持，这是取得速度差异特点、信息和灵活性等竞争优势的关键但最重要的并不是技术本身，而是人们如何创造性地运用技术以便更有效地为客户服务。
4. 企业管理流程创新
企业就其组织而言有两大部门：生产部门和支持部门，前者指企业中为满足社会的某种需要而从事生产或提供服务的部门，如产品制造部门、酒店服务部门等，后者指企业中为生产部门服务的部门，如企业的财务部门、人事部门等企业的全部员工不是归属在生产部门，就是归属在支持部门，其活动要么是营运活动要么是管理活动企业的两类活动构成两类流程，即营运流程和管理流程，因此企业管理流程创新就必然包括营运流程创新和管理流程创新。鉴于当今按分工理论设计出来的流程已无法适应企业管理的需要，因而企业管理流程创新势在必行。其基本要求如下。流程创新应从根本上进行，即对企业长期遵循的基本信念进行重新思考，不能存在着因循守旧的想法，必须跳出传统的框框，打破原有的思维模式，进行创造性思维流程创新必须对原有企业流程进行彻底翻新，即不是对其进行修修补补或小改小革，而是要抛弃所有的陈规陋习，以及忽视一切规定的结构与过程，创造发明出全新的工作方法，使其“脱胎换骨”。流程创新的目标要取得戏剧化的改善，即流程创新不是以渐进的“边际增长”为目标，而是要取得突变的“戏剧性的飞跃”，如大幅降低成本节约时间、提高质量等流程创新的方式不止是简单地将几道工序合并，而且要遵循两条原则:一是执行流程的人越少越好，二是在顾客看来，流程服务越简单越好。据此原则，流程创新可采取以下几种方式:其一，将几道工序合并;其二，将完成几道工序的人员组成小组或团队来共同工作，重构流程;其三，将连续和平行流程改为同步流程在进行流程创新时，应注意流程之间的逻辑关系流程创新必须构筑好创新队伍，在这个队伍中，一般包括领导者、流程负责人、创新小组、指导委员会和创新总监五种角色这五种角色既相互联系，又有一定的独立性其中领导者是关键大量研究表明:魅力型领导者最适合担此重任。流程创新需在认真分析企业现有流程的基础上进行，只有这样，才能找出关键流程，实现突破流程创新必须进行创意思考在这方面可采取以下方法:一是零基思考，即在流程创新中忽略现有流程的存在，从所期望达到的目标出发，重新思考并设计流程;二是测定基准法，就是将那些出类拔萃的企业作为测定基准点，以此为学习榜样，迎头赶上并超过;三是价值链分析法，即对企业流程及流程中的活动对价值的贡献进行分析，如果流程输出不增值则予以删除;四是改变心智模式，心智模式改变了，工作方式也会改变，工作所赖以运作的流程自然也就会改变5.企业管理激励机制创新企业管理创新需要有一个宽松和谐的外部环境，这种环境不但要营造出一种适合创新的氛围，激活企业上下的创新意识，而且要建立一种合理的激励机制。这是因为在多数情况下，创新行为具有冒险性、冲动性和不规范性，创新的启动者往往要付出巨大的劳动，并承担一定的风险因此，企业应设计出一个合理的明确的、及时的激励机制，以鼓励创新行为。
