从不同的企业发展方式来说，实行业务组成的更新并且精简管理层次，从而达到高效率的企业掌控运营方式以及减少企业的营运成本;财务机构尽量简化，形成一个有条不紊的管理程序，打破种种障碍。实施扁平化管理方式，并且尽可能的发掘出它的优势，并在事前做好各种预防措施，抓住可以高效掌握运营经费的细节问题;认真做好每个环节的工作，落实各个单位的岗位调换和成本支出等，降低资金外流量，大大提升企业的运转效果，从而增强企业在本行业中的竞争优势。作者将从以.下方面逐步对扁平化管理如何运行谈谈自己的看法。
―、扁平化管理模式内涵
扁平化管理是一种比较新颖的管理形式，其主旨是达到集团的生产与管理高效发展的目的，使集团可以很快的制定出一套适合本集团管理的策略，能够迅速的传播到各个企业和各个部门;企业实行人员精简，以优化企业管理模式规范组织结构。扁平化管理模式最大的优点就是企业各个部门逐层对决策命令的传达，这样可以大大的减少不必要的后续服务工作，进而缩短指令的传递时间，从而提高经营效率并且降低运营成本。扁平化管理最大的任务就是减少组织管理层级，用最短的时间实现高效率的决策传送，提高企业的运营效率并且降低资本。
二、企业扁平化财务管理模式的现状
(一)基层会计职权弱化。对资金实行集中化管理势必会造成一些不足，因为基层会计监督功能的减弱，所以使得经营者的本位观念受到会计行为的约束，进而对集团内的资金运行产生影响，由于企业构造不合理资金短缺问题一直存在，资金得不到高效利用，更不能激发出企业本身的潜力。其一，效益差的下级企业别说是盈利可能连员工的工资按时发放都不能保证;其二，效益好的企业不会合理利用资金。
(二)缺乏扎实的财务基础工作。(1)会计信息程序运行速度较慢。目前存在的可供利用的网络有限，所以信息的传播速度相对缓慢，并且信息数据缺乏完整性也不能分享信息。还有就是报账方法较单一，无形中增大了财务扁平管理的资金消耗，和扁平化财务管理所要求的减少成本相违背。(2)没有统一规范的会计流程，企业内部的会计工作人员的基础知识不尽相同。此外，还有一些企业没有合理的核算存货数量以及存货转运费用等问题，对企业的运行效率产生了很大的影响。
(三)会计环境的制约。报账制度的运行会扭转会计矛盾，把原来的经营管理者与财务人员的矛盾转换成与上级主管部门之间的矛盾。对外，管理者的财务管理权利被上级报账单位所取代，这样务必会使相关部门产生不满，影响会计事物的解决;对内，也就是说从内部环境上，派驻会计的专业定位产生变化，很容易进入一个无所适从的环境中。主要有以下几方面的原因:①监督力度不够。企业的利益关系到个人的收入，所以会计常处于艰难的抉择中，从根本上影响了会计工作的独立性。②监督程度不够。派驻会计身份不明确，而且工作量很大，进行工作时没有有力的保护。所以会计工作很难顺利进行。
三、企业扁平化财务管理的改进与建议
(一)改进企业扁平化管理模式中资金使用效率。(1)企业的固有资产依据：总部所有、两级分管、逐级运用的规则实行体制。而且为了进一步增加财务集中监管的范围。第一，在固有资产集中管理的时候，可以预先对财务进行核算，综合评定财务监管制度，调节非主要财力任务，不仅可以很大程度的增加工作进度又能节约资源;第二，总部并结合执行部门统一编排，逐层考察，面面俱到。(2)流动资产和业务经营管理息息相关，根据企业本身的财务管理模式，减弱中下层的管理力度，增强总部与上级管理职能将是我们下一步主要完成的工作。比如，应收账目应主要有上级和总部管理，派专门的职工月月进行账目核对、结算。单位实施会计派驻制，所有的付款证据都由派驻会计制订统一凭证，所有项目开销的初始凭证一定要经由派驻的专门负贵人员审核并且签字确认后才可以报销。
(二)建立扁平化管理中财务共享机制。以往的企业层次较多，决策体系在实行了扁平化模式后由原先的不灵活转变成高效率的企业运营。而且，引进了很多服务类型，比如共享服务，在启动后跨国公司可以增强管理企业内部的资金，从而降低成本提高经济利益。财务共享服务的步骤如下第一，采用逐步化的方法。企业内部负贵财务共享中心的职工必须结合有关的实行策略来建设此项目。在此过程中需要注意进度的把握和成本的控制。在建设项目的时候除了控制质量外还应注意成本和进度。第二，应用全面化的方法。迅速的建立起财务共享中心，并让企业中的每个员工应用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企业可以先在其分公司或者下属部门预先实行，等完整的共享中心完工之后再在整个企业推广使用。
(三)促进扁平化管理模式的会计核算运用。一个企业除了盈利以外其形象也至关重要，所以企业内部的各个员工之间的盈利差额不宜过大，要不然会损害公司的整体形象，从而降低盈利额。所以说，合理的会计运行体系对于企业的盈利水平调控非常重要。刚好扁平化管理模式克服了这一难题，加强会计人员的相互交流与连续，并实现统一管理的办法促进会计人员提升自我素养以及对于工作的贵任感，打破了传统的个体服务理念，注重整体利益的发展。结合企业的整体财务水平合理有效的分配公司利润，从根本上降低企业成本。比如:针对内部交易系统，派驻会计人员不仅增强了相互交流的范围而且扩大了贵任宽度，所以就能根据集团本身的收益状况拟定出一份属于自身的内部价格体系，合理分配纳税在盈利企业和亏损企业之间的比例。
(四)强化扁平化管理模式的预算控制。集团公司的整体财务预算是以各个企业财务预算为基础，并把长、短期，整体个体利益整合而成。纵观整个预算程序，其掌控成效如何最根本的是会计的行为，也就是说会计人员提供的财务信息的准确与否决定了控制程序的效率;能否及时的总结个体与整体的收益水平，并准确的拿出调节方法;是否合理的发挥会计监督工作，合理有效地执行集团分和总的预算掌控，以减少经营者的风险。扁平化管理的实施，主要是从这一主要方面进行补充，逐步对各个集团的企业管理义务权限等工作进行完善，确定会计人员的双重身份和职能，增强会计人员对于工作的贵任感，培养会计人员一方面执行理财战略部署，限制掌控各个企业的财务状况，另一方面掌握所服务企业的个体利润和自身的发展空间，衡量总体预算和个体预算之间的利弊关系，寻找出一种平衡并且互补的战略部署，实现集团的最大利润化。
四、结语
总体来说，实行扁平化的管理模式，发挥组织优势，增强内部管理，尽可能的发挥财务管理在企业运营中的作用，能提升企业的管控水准，并减少企业运营成本，增强企业的竞争力，确保集团处于最有利于发展和竞争的模式控制下。
