上述图表简称5s标准化，改善工作环境必须要从管理人员做起，同时相应地考评方法及奖惩办法等一系列的推行方案就要实施，只有管理人员以身作则便能顺利推动5s标准化的开展，从而也会提高员工的工作效率和保证产品的品质。 总之，要搞好环境管理必须全体动员参与各项开展地活动，才能提升品质，降低不良率；减少浪费、降低成本；才能确保交期，顺利交付；才会达到安全有保障，企业无伤害；才可能管理气氛融洽，人际关系良好。 问题二：企业生产前段流程管理中存在的问题 以温州鞋业为例，如何提高这个流程的管理，提几个改进策略。 生产前段管理出现的问题主要是各部门之间的工作直辖市不好导致的，我认为从销售部接客人订单后并按要求整理资料备齐发相关资料予开发部，开发部通过订单和相关资料在短时间内将色卡和“生产订单”、确认样拟好给生管部。生管部马上召开会议商定好发放采购部、品质部。这便是一个作业流程管理。接着下一步开发部开发试作样及算料开始，通过核实有无旧型体并制定制造说明书。 生管部对开发部的试作及算料核实无误后，将相关资料一并交给采购部，采购部通过上述相关资料进行对仓库查料及备料。 同时品质部对原材料及辅料进行品质检查，无误后等开发试作报告确认无误后开始发给生管做量产试作准备。待材料准备好后，由生管部通知开发部、品质部、生产现场相关单位试作时间，并督导试作进程。若交货期紧，则由生管部调度开发部所剩的相同材质之材料，安排提前试作。 等量产试作完成后，由生管通知品质部、工程部、现场单位相关人员参加量产试作检讨会。总结整个过程中所存在的问题并进行解决，等完成“制造说明书”编制后由生管下发生产指令、样品等给生产第一线确认无误后进行设产。这样流水线就会顺利总而言之，企业生产前段流程管理中一是时间上的因素必须要快，二是各部门之间的协调工作开民良好，再加上前段流程管理的程序无误这样就相应地提高工作效率、动作通畅等。 问题三：上线前和上线后的生产现场管理的衔接问题。 采取全方位的管理，流程卡管理、制令追踪管理、包装管理、监督管理、出货管理、现场物料管理、售后服务等。 （1） 流程卡管理 导入前： 流程卡管理必须对企业实行全方位的管理。对每一制品附一流程卡片，作业员完成一制程须将日期、人员、生产信息填写在流程卡上，在成品包装前，收集起来，以备日后维修查询之用。 导入后： 采用条形码设备、自动化设备，对资料进行收集，对每一流程卡附上该在制品序号条形码，作业员完成一制程后，利用条形码输入序号，及生产资料（例如：不良代码也印制成条形码），流程卡自动并入时间，工作站，人员资料，存入流程卡数据库中。 （2） 制令追踪管理 导入前： 利用每日生产表格由生产单字节长填写各制令投入产生，人员出勤等资料，再汇总计算出各制令进度。然而组装生产线流程快速，生产主管永远无法得知各制令目前的进度。 导入后： 每站（需管制的站点）需刷流程卡序号，计算机可自动计算出其所属制令在各生产单位详细过程及最近状况，主管办公室之计算机可得知全厂一分钟前制令最新状况。如果主管远在国外，只要其能入流程卡报表系统，了解整个工厂的制令运行情况变成了弹指之前的事。 （3） 在制品追踪管理 导入前： 如果没有对仓库进行有效的管理，常造成一堆不良品、待修品积压在现场。 导入后： 利用流程卡完整数据，流程卡可追踪每一在制品最新位置、状态，统计整理后，可以依制令别，产品别或现场区段，追踪在制品分布状况。 （4） 包装监督
导入前： 相同产品，因不同地区客户，需配置不同文字手册，电源等包装材料，但因混线生产，易生错误（如放置两本文字手册、电源线多放了一条等）。 导入后： 可立即给予包装人员明确包装指示，避免疏忽，或是进一步整合防呆系统可进一步当错误时立即发出警示。 （5） 出货管理 导入前： 须利用人工记录那些出货序号，给那一位客户，以做售后服务，也因缺乏实时核对能力，常在出货之机种及数量上发生错误，造成不小的损失。 导入后： 出货同时，刷读外箱序号条形码，可立即核对，如不符出货条件，可立即告之出货人员。同时把出货信息上传erp系统。 （6） 自动化设备整合 导入前： 企业用的资料机床等设备多独立动作，效益不高，设备管理也不佳。 导入后： 将sfcs与资料机床等整合，可自动得取生产信息及设备状况，与资料机床等整合，可自动得取测试资料。 （7） 现场物料管理 导入前： 企业每天一条线生产10多张工单，因混线生产，无法掌握实际生产状况，常发生造缺料停线。 导入后： sfcs可以随时掌握最新各制令，各机种组装数量，可以实时计算出现场物料状况，以预做供料准备，有效降低这方面人力及缺料现象。 （8） 售后服务 导入前： 也不知其何时进出货，很难提供有效的售后服务。客户回修之产品，企业可以方便地找出出货时间、出货客户（有出货条形码管理系统）；但如果想了解该产品在生产时的信息，由于出货没有与生产资料进行整合，要找出其原来的生产信息，须花费相当大的人力。 导入后： 流程卡提供追踪功能，可以掌握每一成品完整流程卡资料、当时生产现场的状况及出货时间、出货客户，追踪成品在生产中的各种记录，可提供客户完整的售后服务。 问题四：企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，严重地影响了企业素质的提高。 1、打破家族式管理模式，努力实现民企的社会化管理。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性。提高工作效率，促进企业快速发展。 2、提高民营企业决策者的素质。决策者，在人力资源管理中属于最高层次。决策者，可以是一个群体，还可以是一个个体，还可以分出高中低很多层次。对于企业决策者来说，不管他处于哪个层次，都操纵着这个企业的经济命脉。因此，民企的决策者要及时调整知识结构，要努力学习科技知识、专业技术知识，更要学习党的基本路线和国家的法律、法规。提高决策能力，主动适应市场，在市场竞争中立于不败之地。 问题五：制度形同虚设，奖惩制度难以执行。 建设现代企业制度。就是要按照（公司法）建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子，使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的经营机制，提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会、走向成熟、走向科学。从而改变困扰企业发展的传统的、保守的、封闭的管理模式，推动管理上台阶、上档次，加速民企的技术创新力度，推动民企从“劳动密集型”向“高科技含量型”，从“粗放型”向“集约型”，从“传统工业”向“现代工业”转换，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
综合上述对民营企业生产动作管理所浅淡的和所提出的一些管理的升级研究，这只是本人的一点看法，尽供企业参考，如有不合理或不正确之处请多多指教。谢谢！ 参考文献： 1．作者：蒋贵《生产与动作管理》 出版社：大连工学院出版社1998.6年第一版 2．作者：厄斯金《生产与动作管理案例》 出版社：北京机械工业出版社 1999年版 3．作者：李怀林《is14001环境管理体系的建立和审核》 出版社：北京检察出版社 2000.12第一版 4．作者：王关义《生产管理》 出版社：北京经济管理出版社 2002年第二版 5．作者：教育培训中心《5s管理与trm生产体系》 6．作者：r•r•arrow《哈佛管理百科全书•哈佛生产经营与运作管理》 出版社：中国社会出版社 2000年出版 7．作者：中国企业管理网《生产问题分析与解决》 2001年出版
