摘要： 在日益激烈的市场竞争中，成本控制的重要性日渐凸显，逐渐成为企业的核心竞争力。成本控制的最终结果就是降低产品价格，使其更具市场竞争力。在企业的日常生产经营过程中主要通过应收账款的控制加速资金回流，减少存货资金成本提高资金使用成本，做好投资、筹资成本控制减少运营风险。另外在保证目标利润实现的前提下加强盈利成本控制，控制售价，提高产品质量降低质量成本，降低人工成本，减少不必要的资产损耗、日常费用、材料消耗等来实现总体成本控制。中日企业在成本控制方面存在着差异。
关键词：成本 控制 差异
在日益激烈的市场竞争中，作为企业核心的竞争力——成本控制力的重要性日渐凸显出来，如果同类产品的性能、质量相差无几，决定产品具有市场竞争力的主要因素就是价格，而决定产品价格高低的主要因素就是成本，只有降低了成本，才有可能降低产品的价格。因此对于企业的管理者来说如何提高企业的竞争力，降低产品的价格，满足客户的需求就成为每天重复思考的一件事情。
作为电池行业的佼佼者，三洋能源以其高品质，低价格在全球电池市场占有很大的份额，成为诺基亚，柯达，索尼，奥林巴斯等大公司的供应商，其在采购，生产，销售方面更是有着完善的管理体系，在其集团内推行sap r/3管理系统更是为其有效的控制产品成本提供了保障。由此可见“成本控制”成了企业财务管理的重要环节之一，它不仅仅是控制产品的生产成本，而是将成本控制和成本核算全方位的引入到企业的管理当中，以最小的投入获取最大的收益。wwW.133229.COm
我们今天所谈的成本控制主要从三个方面进行：1.资金成本控制 2.盈利成本控制 3.综合成本控制。
一、资金成本控制
1.应收帐款的控制。市场经济很大程度上表现为信用经济，目前社会经济生活中，由于利益的驱使信用度下降，加之中小企业备受资金困扰，使得我们发出产品后而不能够及时的收回货款，而这个问题在日本的企业中几乎是不存在的，因为日本企业外欠货款一旦被认为“不具备支付能力”很可能会进入破产程序，而我国这种现象却普遍存在。这就要求我们的企业在营销活动中充分考虑应收款项所带来的风险，在订立销售合同中对客户的信誉进行评估，对客户的资产负债情况进行考量，并建立客户档案，确立回款条件，营销部门的领导要重视现金的流动，树立产品销售后及时回收货款的观念，财务部门亦要及时的进行帐龄的分析，加强应收款项的管理和控制，配合销售部门催收货款，提高资金的使用效率。
2.存货资金成本控制。在大多数的日本企业里多推行“零库存”的管理目标，“零库存”并不是真正意义上的没有，而是尽可能少的库存，有的企业只订当天的产品，有的企业当天完成的产品当天出货，减少产成品所占用的资金，我们的企业在现有市场条件下做到“零库存”难度很大，这就要求我们的采购部门按年按季按月做好采购计划并根据生产的实际情况加以修正，同时生产部门也应及时提供生产日志，以便采购部门及时了解材料的消耗情况，正确的测算主要材料的经济定货量，并根据市场情况制定经济采购机制，及时的调整采购计划，不能单纯的只是完成各生产部门的采购任务，要合理的控制资金的使用，加快资金周转，节约资金成本。
3.投资和筹资成本的控制。投资决策对于一个企业来说是最为关键也是最为重要的，决策成本常常被忽略，比如说我们曾经从国外进口一条生产线，生产线生产出的材料与我们的产品不匹配，结果生产线就成了仅供参观的生产线，白白损失了上百万美圆，相反，在日本由于科技进步的速度很快，随着产品的不断更新一些设备也随之淘汰，然而他们并没有将这些设备变成废铁，而是通过国内我们这样的合资公司将这些设备卖到中国，重新获得收益。一个正确的决策可以赚钱，反之我们做出错误的决策，我们不仅没有赚钱反而损失金钱。所以对于一个企业来说无论怎样的投资都应该三思而后行，从长远的利益出发做出正确的决策，这就要求企业的决策管理层对于任何一项重大决策要反复论证严把投资决策关。企业的运营需要流动资金，负债经营也成了企业经营的一个方面，但是我们有时可以看到一个企业常常是借款上千万存款也是上千万，并且都是一年期及以上的贷款，不仅没有发挥借款的作用反而造成大量资金的闲置，增加了利息支出的成本。在日本企业，非常重视理财的成本，因为存在着进出口业务，他们会把人民币贷款转换成美圆贷款，利用美圆贷款利率低来降低筹资成本，同时所做的大多是三个月乃至半年期的短期贷款。所以对于企业来说要注重自我积累和内在的发展，不要盲目的负债，引进项目，把企业的利润消耗殆尽。
能源的控制，我们在日常的生产中消耗大量的能源，所以节约能源刻不容缓，使用节能的材料节能的装置，节电、节水等等费用控制，是一个内容繁杂的工作，其关键是要在全体员工中特别是各级领导中建立节约的意识和观念。在三菱、三洋、丰田等公司里纸张经过双面使用后才能废弃已成为不成文的规定，在网络信息时代的今天，无纸化办公不仅可以节约纸张还可以节约人力，同时还可以提高办公效率等等。在费用控制方面，不仅仅是依靠财务人员进行控制，应充分调动各部门负责人的积极性，使各级领导能够主动的控制费用，并建立奖惩机制，减少不必要的交际应酬，不必要的会议培训等等，使成本控制落实到实处，不仅仅停留在纸上。
三、综合成本控制
臃肿而条理不清晰的组织机构、信息交流不畅，都会加大企业的经营风险。在我们的企业里，很多部门、职工重复做着相同的工作，常常是一项工作很多部门都在管而责任又不明确，不仅导致工作效率低下，还会造成一旦出了问题互相推卸责任互相扯皮的问题，增加了协调工作所带来的成本，所以明确工作范围，划分责任对企业来说是非常重要的。在日本生产规模庞大，分支机构繁杂的公司里，其管理却是层次清晰，层层深入。他们在分权和集权、也就是责任中心的划分上是非常值得我们借鉴的，他们一般是划分为投资中心、销售中心、成本中心、利润中心四个层次，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个责任中心之间是平行的，最大限度的发挥和调动各个责任中心的积极性。
