20世纪90年代以来，企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化。企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，竞争的内容从价格转变为价值。企业的任务不仅是生产和销售产品，也是创造和传递价值。从而引起企业管理和会计理论的变化。过去许多公司利用纵向一体化来管理产品价值链上的成本以取得竞争优势。随着信息技术发展，公司已经从单纯核算自身的经营成本转向核算整个价值链的成本，开始发展企业的战略成本。
哈佛大学商学院教授迈克尔•波特1985首先提出价值链（valuechain）概念。价值链是研究在深入行业价值链结构的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，以求得最佳价值链结构。价值链会计是在整个价值链的结构中进行创建与重建价值链后，实现整个价值链的低成本或达到差异化的竞争优势。价值链会计就是要发展企业的战略成本。
一、基于价值链管理理念的成本管理思想
价值链会计最初指每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。之后，价值链被扩展成一个范围更大、更为系统，通过链中不同企业的设计、制造、组装、分销和零售的过程。后来，价值链的概念更加注重核心企业与其网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系。价值链成为一个网链的概念。现在，价值链的概念更加注意信息的获得对于企业控制价值链核心资源的重要性，通过互联网而形成的电子神经系统。
价值链成本管理将改变人们对成本管理的局限性的认识，成本管理不仅体现在节约成本上，还要为创造新的价值做准备，并帮助实施一系列的成本管理行为和决策。www.133229.coM当我们把成本管理扩展到整个价值链上，当会计管理的工作范围从企业内部扩大到包含所有战略伙伴的整个价值链的时候，企业就能通过对信息的掌握与分析来重构价值链，从而及时调整战略实现赢利。价值链成本管理显示了会计在管理中的重要作用。
二价值链成本管理的创新性
价值链成本管理针对价值链的价值运动，而非传统成本管理针对单个企业的价值运动。会计的核算与管理从微观提升到中观、甚至宏观角度。随着价值链管理的深入，跟踪、预测并评价资金流将使会计工作更复杂。如果将价值链看作是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原料通过不同过程售予顾客，那么其中的所有增值活动都可作为价值链的组成部分，也就成为成本管理的对象。
尽管降低成本对企业很重要，但事实上在企业采用不同的竞争战略情况下，你的成本不仅取决于你，还有你的上家和下家，所以成本节约和控制已经不是企业内部所能解决的问题了。与此同时，对于企业的竞争对手也应必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势和对方的价值链成本入手来确定企业的竞争战略，计算竞争对手的成本。
价值链会计是会计管理在价值链理论下的新发展，在几方面有所突破：
其一，价值链实质上是在生产、流通和消费环节间建立起的动态企业连续，管理针对广义的价值链并非单个企业，实现了价值链上各环节的资源共享，其次，价值链管理更强调链上各方的协作。成本管理的目标是使核心企业与其他各方的关系转向伙伴型合作实现多赢。传统成本管理对企业的外部的价值链---供应与销售环节则考虑不多。企业与外部企业间是绝对的赢或输的对立关系。
其二，从事后核算变为面向业务流程的实时会计处理。只要有价值产生并发生价值流转的业务环节都在会计系统中得到实时反映。价值流与业务流信息的高度集成，为管理者在第一时间了解企业的经营状况和进行成本控制奠定了基础。
其三，价值链会计管理将强调信息的共享与集成。这种管理必然要求信息精确和大规模共享，会计在其中起到辅助强化的作用。传统的管理制度下的会计注重内部协调，对外部并不关心，缺乏信息协调机制。尤其是大的制造公司通常采用分散的组织结构，造成不同分支机构和组织之间的隔离和信息交流的障碍。外部企业无法被纳入管理范围，所以信息交换是不可能的。
信息技术手段使企业价值管理得到加强。通过价值链会计实现的各种数据集成使得成本控制更具全面性和可读性。例如，在费用管理中，系统可对每个成本中心、每个费用项目在某一特定的期间的发生额做出计划，并能随时以会计报表的形式对计划与实际的差异进行分析。
而且价值链成本控制提供了分析增值过程的工具。在企业的实物流转中，成本信息通常是由业务部门向财务部门汇总。但成本信息有时难以从财务部及时地反馈回业务部门。同一价值链中其他非本公司的组织之间的成本信息交流和相互协调就更难了。
三、价值链成本控制过程分析
企业外部和内部环境的诸多因素在对企业的价值构成产生影响，并进而影响企业成本。通过价值链分析，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度快、最终可以降低总成本的活动可以遵从以下的过程：
第一，重新审视成本构成
由于社会分工更加细化，使价值链的增值结构更复杂。一种产品的服务形成的价值链已很少能由一家企业来完成，随着一些新的企业加入了价值链，并在某个环节建立起新的竞争优势，重新进行价值链分析变的非常必要。一些具有先进技术和较低成本的成长性企业或环节将进入企业的视野，使原来的传统企业在竞争中处于劣势，不得不放弃某些价值环节。
竞争使企业重新审视自己的成本结构，比如重新计算原来的各个环节成本，明确存在多余成本的环节。选择那些能增值且成本合理的核心环节，重新确立自己的优势地位，从而在价值链的整体上取得较低的成本优势。把不具有优势的或非核心的一些成本环节分离出来外包给外部企业，优化成本结构和节约了费用。
第二，培养各组成部分在成本协调方面的能力
企业在培育核心竞争力方面的一个重要的判断依据就是这些竞争力环节是否这使增值活动能以比竞争者更低的成本进行。企业核心竞争力的获利性来源于价值链整体的成本管理，它们的培养不是单一价值链环节的结果，而是来自企业内部整体资源和利益相关者的成本协调能力。整合新的成本节约点和价值增值点
第三，价值链的分解使价值链的整合得以实现。企业利用市场选择最优环节，并把市场上存在的相对独立的机会接合起来，创造出一个新的价值链。这要求企业家具有创新观念和敏锐的眼光与经营智慧。价值链的分解与整合管理保证了企业获得最大的投入产出效率。
由于有合作关系的企业在资源存在相互依赖，他们在合作中会按照成本选择形成新的组合，从而降低了交易成本。联盟内部的企业可以相互学习取长补短，也确保内部价值链的不断改良和创新。
四运用价值链进行内部和外部成本控制
1企业内部价值链成本管理
内部价值链成本管理实际上就是把作业成本法运用到价值链上。与产品有关的一系列活动如同链上的环节，使得价值链会计成本分析成为可能。以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。传统企业的管理者虽能抓住企业成本的主要组成部分，但那些目前所占比例较小但正处于增长状态，且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链成本分析方法应用于成本管理会改变这种现状。成本经过在价值链上的分摊后用于比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口
2企业外部合作者供应链的成本管理
公司之间的相互信任。许多公司已经意识到他们与制造商、供应商和最终客户之间的协作日益加强，只有与他们一起努力，才能降低供应链中的多余成本。
增加合作伙伴间的信任度就是建立责任会计管理。通过运用精确的成本核算数据去管理同步运作的供应链，减少公司之间的猜疑。只有所有的合作伙伴真正开始关注自身成本和其他共享者的成本之时，他们才可以同心协力降低整个价值链的总成本，
削减供应链成本。首先，要鼓励采用这种流程，给供应商和客户提供有关责任会计培训。签订协作协议确保供应链的各方同意用责任会计管理反映的信息减少附加到最终用户的总成本，合作各方可能共同使用责任会计管理来决定由哪个公司执行供应链中的某个环节成本最便宜，从而在总体上控制成本。最后，帮助分销商更好地理解其成本，包括控制定单数量、简化定购难度、调整订单频率等。
这种成本管理的关键就是和客户和供应商建立信任关系，让协作者都理解本企业的费用和利润目标。在进行成本管理时要区分战略伙伴和非战略伙伴，对战略伙伴的成本着重成本控制，对非战略伙伴则着眼于成本降低，这样既确保了价值链的连续，又在最大程度上降低了价值链的总成本。
