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推行三层次综合成本控制 提升中小企业竞争力

2015-07-06 11:47 来源:学术参考网 作者:未知
【摘要】 当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步,却仍然存在若干问题.。本文在揭示存在问题的基础上,剖析产品成本形成全过程,推行三层次综合成本控制,强化一线统计,关注产品设计,搞好科学决策。尤其要坚决压缩行政开支,提高资金运行效率,估算机会成本,寻求满意决策方案。唯此,方能从根本上降低产品成本,提升企业市场竞争能力。
  【关键词】 中小企业;成本形成全过程;综合成本控制;机会成本
  
  与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比,中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点,但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点,主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产,员工人均所创产值偏低,销售及管理费用又往往偏高,导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低,工艺、设备往往落后,高级专门人才不足,加之资金因素,很难实施全面技术更新。因此,中小企业更应强化成本意识,注重成本管理。
  随着深化改革,扩大对外开放,全面建立社会主义市场经济体制,实施和巩固现代企业制度,我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察,仍有一些企业产品成本居高不下,缺乏市场竞争力和盈利空间,制约着企业发展壮大。
  
  一、中小企业成本管理存在的问题
  依现代管理观念和理论深入剖析,企业产品总成本形成包括生产过程、设计过程、决策过程三个由内向外,由低到高的层次。究其某些中小企业产品成本居高不下之成因,正是由于生产过程成本管理不严,设计过程成本意识缺位,决策过程成本概念不强所致。Www.133229.COM设计过程和决策过程对产品成本的影响似乎是间接的,但却不容忽视,有时甚至会起决定性的作用。可以认为,设计处于成本控制较高层次,是生产过程成本控制的基础和前提,而决策位于成本控制最高层次,不仅决定着生产和设计的成败,且是企业的生存和发展的生死线。决策领域成本形成的问题多,节约成本的潜力大,是本文讨论的重点。
  (一)生产过程成本控制不严
  具体表现在分解产品成本时,不是认真按产品设计要求,按零部件工艺流程的成本形成逐个计算,也不是自下而上逐级填报、汇总,只凭主观印象算大帐,按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊;有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事,未加重视;还有的认为企业产品结构简单,生产周期短、工序少,不值得搞成本统计。凡此种种,自然难以发现生产过程成本形成中的问题。
  一是未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统,或未将系统末端延伸至生产班组,即不是由班组直接将原始数据输入系统,仍然采用填写报表,再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格,造成漏报数据和数据失真;有的未能及时随班填报,而是事后补填,由于时过境迁,单凭记忆凑数,很难保证准确;还有的字迹模糊,或将表格沾上油污,致使辨认困难。
  二是统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格,要么名目繁多,要么容易产生歧义,且不能适应不同产品、不同工序的特点,填报费力,汇总困难,严重者能引起生产人员厌烦甚至反感,产生应付心理,自然影响填报质量。
  (二)产品设计成本意识缺位
  有的企业尽管采取措施强化成本统计,如分车间独立进行成本核算,严格控制材料和工时消耗等等,但效果有限,成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关,忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作,致使产品一投产就出师不利。
  (三)决策过程成本观念不强
  俗话说“羊毛出在羊身上”,任何领导层决策的失误,都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当,或者优柔寡断、议而不决而丧失的发展机会,都直接或间接增加企业开支,必然拉动产品成本上升。
  中小企业虽然营销渠道较短,但由于促销活动频繁,人员费用过大,单位产品营销费用一般偏高,产品档次不高,容易过时,有时会陷入要么退出市场,要么降价促销,压缩利润空间,甚至蒙受亏损的两难境地。
  麻雀虽小,五脏俱全。中小企业虽然组织结构相对简单,但随着规模不断扩大,仍免不了设置或增添若干职能单位,加之对外应酬面广,行政管理费用难以控制,甚至大幅超支,这势必会增加产品的成本。
  
  二、强化成本管理的可行途径
  为切实解决上述问题,充分发挥地利、利用人和,在市场竞争中树立价格优势,争得一席之地,中小企业必须切实强化成本观念,大力推行三层次成本控制,即覆盖生产、设计与决策的全过程成本控制。上到企业高层主管、生产或财务负责人,下到全体员工,尤其是产品开发和设计人员,都应树立成本意识。要进行全员成本教育,使大家明了企业成本与本职工作的关系,把员工的个人利益与填报原始数据联系起来,奖优罚劣,进而造成人人关心成本,个个献计献策的良好氛围。
  (一)强化生产一线数据统计
  全员成本管理,既是全面成本管理,又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标,忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后,操作人员技术素质低,责任心差,不注意在保证质量的前提下,节省原材物料,必然导致材料与能源消耗过高,成本上升,影响产品市场竞争能力。
  应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程,对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据,都要及时记录,准确填报。要做好这项工作,就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发,设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想,表格要简单明了,不生歧义,且提倡一表多用。
  (二)做好产品设计的成本控制
  在市场竞争环境中,企业开发新产品,不仅要作到市场可行,技术可行,还要注重经济可行。市场可行,是指企业产品必须适销对路;技术可行,是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行,则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向,也有的企业搞成本导向,其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天,卖方市场已全面转向买方市场,消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量,降低成本,是企业产品开发永恒的努力方向。
  产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品,不论其功能选择如何科学合理,若不注意简化产品自身结构,合理挑选制造材料,改进加工工艺,降低生产成本,都可能因价格高于同行企业的同质产品,市场竞争处于不利地位乃至夭折。
  在产品设计阶段,必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算,既要保证关键部件的过硬质量,又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高,从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重,造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配,且与产品整体使用寿命基本一致,便实现了产品制造成本的优化。
  (三)科学决策,降低非生产成本
  企业的一切经济和管理活动,都是有成本的,且最终影响到产品成本。广义的成本管理,既包括生产成本管理,也包括非生产成本管理。
  1. 坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分,压缩行政开支,说起来容易做起来却难,既可能流于口头空喊,又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时,可参照现代管理学中的零基理论行事。
  零基理论的含义,是说在遇到难题争执不下时,各方都退到起点,即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算。企业管理费用超支,是领导颇为头痛的事,就拿电话费来说,通常的作法是,在上月实际发生的费用上,各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧,原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了,怨声载道在所难免。其实,若按零基理论,不管上月花了多少电话费,各科室重新申报业务需求和话费预算,再组织审核、评定,肯定比“一刀切”效果好得多。

2. 讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大,融资渠道有限,若盲目投资,孤注一掷,遭到挫败,可能一蹶不振,投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品,更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案,大到调整生产方向,小到增加花色品种,都要在市场调研的基础上,进行技术经济可行性分析,以求稳扎稳打,避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险,企图一步到位,对企业实施脱胎换骨式的改造。
  另外,中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡,必须突破小而全的传统生产经营模式,培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径,但必须评估风险,找准合作伙伴。其实,处于同一产业链的中小企业形成联盟,通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式,亦可显著提高产品开发、市场开拓能力,大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本,且搞活资本运营。
  3. 估算机会成本。在计划经济年代,政府办事,企业生产,更加强调政治影响而不是经济实效,甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心,企业置身市场环境,讲求经济效益,情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时,均以会计成本(又称账面成本)为依据,很少考虑其机会成本。
  所谓机会成本,是指当我们选取某个决策方案时,必然要舍弃其他(一般还有多种)决策方案,所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们,一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性,为了实现可持续发展,对资源的合理组合与应用,必须慎之又慎。从某种意义上讲,时间是看似低廉,却是最为昂贵和不可再生的“稀缺资源”,对个体、对集体都是如此。人力资源管理,说到底也是从经济效益或工作效率出发,对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配,这便是“时间就是金钱”的诠释。其实,我们祖先一贯告诫人们珍惜时间,认为“寸金难买寸光阴”,而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小,对企业产品成本有隐性的但深远的影响,不可忽视。
  4. 寻求满意决策方案。在决策学中,“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化,是指在进行某项科学决策时,先广开言路,鼓励提出尽可能多的“方案”;然后舍去不具备实施条件的“空想方案”,保留“可行方案”;最后建立科学合理的指标体系,对可行方案作技术和经济性比较,选取“最优方案”。
  然而在现实之中,最优方案未必存在,即使存在,也未必找得到;即使能找出,也未必真正是“最好”的。这是因为:首先,可能实现目标或解决问题的方案众多,未必都会提出;其次,有些评估指标很难量化,科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来;再次,若刻意追求“最优方案”,势必需花费大量人力,物力和财力,时间上也可能不允许;最后,由于对于任何方案,事先都不能确定实施结果。这就是说,理论上“最优”的方案,真正付诸实施效果未必最好。因此在作决策时,考虑到上述种种限制条件和时间所迫,往往“降格以求”,找到“满意方案”即可。所谓满意方案,即是在保留下来的方案中,能较好地实现目标或解决问题,技术相对先进,经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中,亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的,况且我们在制订和选择方案时,又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案,再选一两个备用方案,一旦外界环境发生突变,满意方案无法实施,便可启用备用方案,以解不时之需,实为良策。
  若对“优化”作简单的字面理解,望文生义,不惜工本,一味追求最佳决策方案,必然无端浪费人财物力,让转瞬即逝的市场机会从身边溜走,实为一切浪费中最大最根本的浪费,面对市场挑战,抓住机遇,以最快速度制定和实施满意决策方案,是作好中小企业成本管理的关键所在。
  5. 选择适宜的目标市场,按单生产。根据市场集中原则,应在全面市场分布和动态分析基础上,选择一个或少数几个目标市场,投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小,营销能力有限,用于广告宣传的资金不足,撒开大网,漫海捕鱼,必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势,提高局部市场占有率,且能节省营销开支,获得相对完整的市场信息,以达事半功倍之效。
  中小企业资金短缺,除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外,一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单,形成产销网络,既可避免生产的盲目性,又能保证产品质量,且要特别重视按合同期限交货,以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销,加速资金周转,在很大程度上弥补资金不足的困难。
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