【摘要】企业的成本控制是企业生存和发展的关键和核心，施工企业只有在整个施工过程中自始至终地贯穿成本控制，才能达到增收节支的效果，才能在市场竞争中立于不败之地。
一、成本控制的组织落实
良好的动机和意识是无法完成成本控制的，必须要有一个完善的组织机构，并且在这个组织机构领导下建立一套完整的成本管理体制。只有在这样的组织管理体系中，成本控制才有可能得到有效的实施和完成。
基础施工比较土建施工来说，施工工艺较简单，对桩机设备的要求不高，使用的劳动力少，工程周期短。因此基础施工企业规模普遍比较小，职工人数也不多，组织机构不很完善。无预算计划或只有粗略的估算，无采购监控制度及材料收发监督，施工操作不规范等。尽管大部分基础施工企业或队伍有成本控制的要求和意识，但由于组织管理体系的缺陷，在成本控制上最终难以取得良好的效果。
为了达到成本控制的目的，基础施工企业首先应完善自身的组织管理体系，建立、健全相应的规章制度和岗位责任制；树立全员成本控制的观念，把企业全体员工组织起来，共同参与、层层落实和分解成本控制目标。在具体措施上要针对工程项目设立项目管理部，根据项目工程量情况，配备相应的管理人员，明确项目部人员的岗位、职权，从合同、技术、质量、安全、机械、材料等方面综合管理和控制。企业本部的相关职能部门要监督、提示项目部的管理行为，防止出现偏差。基础施工往往工程周期较短，人员安排上要体现合理、精干的原则，以节省人力成本。
二、成本控制的七大要素
成本控制是贯穿于施工过程的全程控制，既是过程控制，又是综合管理，以确保计划目标得以实现。wWw.lw881.com
（一）合同管理。基础施工大多数属于分包项目，合同金额占项目总承包合同的比例较低，分包单位相对来说处于弱势地位，合同中有不少条款对总包单位有利而对分包单位不利。基础施工企业必须强化索赔意识，要认真研究合同、施工图、设计要求和现场条件，详细编制好施工组织设计。对超出合同范围的工作，要及时办理变更索赔，以尽可能地增加工程收入；对总包或业主单位不合理的要求要依据合同予以婉拒，以减少不必要的费用支出。
（二）技术管理。一般来说，基础施工是整个建筑工程施工的第一步，合理安排施工线路，科学规划施工步骤是有序施工、提高工作效率的前提。同时要严格执行各种操作规范，尤其是在桩位的定位、放线上要确保万无一失。在实际工作中，由于技术人员的粗心大意或过于自信而造成桩位偏差，以至于补桩加固的现象并不少见。这些由于技术管理上出现的差错，往往导致成本失控。因此，要强调科学管理，不盲目地为追求工期进度而忽视技术管理。
（三）质量管理。施工质量是企业在激烈的市场竞争中生存的基础，如果忽视了质量管理，企业就没有生存的空间。基础施工的质量控制主要体现在两个方面：一是对购进材料质量的检测、检验，二是在施工过程中严格执行操作规范。只有加强这两方面的管理才能减少和避免质量事故的发生，减低企业发生损失的可能性。
（四）安全管理。安全施工是整个施工过程控制中的重中之重。一旦发生安全责任事故，不但使当事人精神和肉体上受到伤害，企业形象和施工进度也会受到很大影响。事故赔偿、各种罚款致使施工成本剧增，严重的甚至可能导致企业破产。因此，安全教育一定要落实到每位员工，安全措施要落实到位，杜绝安全事故的发生，确保安全施工。
（五）材料管理。材料占施工总成本的60%~80%，是成本控制的重点部分。首先要抓住材料采购环节，要遵循“货比三家”的原则，比质、比价、比信誉、比售后服务，择优选用。其次，要建立严格的材料收发盘点制度，尽可能地减少在收发和保管过程中产生缺失、损耗。再次，在使用过程中要根据施工进度合理安排，针对基础施工周期不长的特点，一定要每天测算材料实际消耗量与材料计划消耗量的差异，及时发现问题及时纠正。要通过发动员工，改进施工技术和工艺降低材料消耗。对由于材料供应不及时或质量不合格产生的损失要及时向供应商索赔。
（六）机械管理。机械设备是施工企业的生产工具，维护、保养好机械设备是企业正常施工的重要保证。没有完好、齐备的设备，就无法完成确定的工程项目。对机械设备的管理，要平时加强保养，不能片面地强调节约，宁肯多花点费用在日常保养上，也要确保在施工过程中的顺畅和安全，避免延误工期或发生安全、质量事故。由于基础施工企业一般规模不大，各类桩机不一定能配齐或数量多少不均，因此，在实际施工中企业往往要外借设备。对外借设备的管理要签订相关的合同制约双方，防止因设备故障对企业造成损失。
（七）财务管理。财务部门是控制成本的关键，要通过审核各类费用的支出、监督检查材料的耗用来全方位地监控成本，及时提示项目经理项目实际成本与计划成本的偏差，以便于采取措施纠正。财务人员要熟悉掌握本企业的历史资料和行业平均水平，定期或不定期地深入工地一线，与项目管理人员共同分析各类费用耗用的大致规律和节省方案，保证控制成本的目标得以实现。
三、成本控制的具体落实
成本控制首先是企业在施工项目中的动态控制，是建立在项目事前、事中及事后的控制。它包括：施工前计划成本的编制、管理人员责任制的落实、施工阶段的检查和修正、施工结束后的核算和总结。
（一）根据施工内容和要求，测算各类费用支出和材料消耗的计划定额，结合本企业的历史先进水平和行业水平，制订出切实可行的成本计划。按照计划的要求，层层分解定额指标，把整个项目逐级分解为内容单一、易于核算的小项或工序，便于基层班组或个人熟悉、掌控。基础施工主要控制的指标有：材料方面，混凝土充盈系数、水泥掺量、钢材消耗量/立方米等；人工方面，人工费用/立方米、人工费用/天等；辅助消耗，水电消耗量/立方米、电焊条消耗量/立方米等。要与项目经理、基层班组和个人逐一签订承包协议；同时制订奖罚制度，鼓励节约，处罚浪费。
（二）项目经理全面负责整个工程项目的过程控制，要在合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求，定期检查各项指标的执行情况，并在检查后及时分析总结，采取相关措施，防止成本失控。具体做法可采用合同变更索赔备案制、技术、质量和安全每天通报制、工程进度图表分析、材料耗用图表分析等方法。企业的相关职能部门要积极参与成本监督，及时提示项目经理加以改进。
（三）施工企业要善于总结成本控制的经验教训。工程项目结束后，要及时召集有关人员进行总结，找出存在的不足，为下一个项目积累经验。只有不断地改进和提高，企业才能逐步提高成本控制的能力，抵御日渐增大的市场风险。
