战略地图是管理会计的分析工具，通过可视化的方式描述出单位战略目标各维度间的因果关系，从而将战略目标与执行有效绑定。南京市E医院是一所集医疗、科研、教学、康复、保健为一体的大型综合性三级甲等儿童医院，借鉴战略地图管理会计方法，E医院建立了战略地图模型，由战略目标到指标逐层细化分解，形成了基于战略地图的医院成本管理体系。
一、南京市E医院战略地图构建
（一）战略目标
结合医院所面临的内外部环境因素进行SWOT分析发现，南京市E医院具有一定的市场占有率，但在市场竞争大环境中，优势逐步弱化，内部潜力挖掘有待提升。要保障持续稳定发展，E医院应发挥自身的专科优势，在不断提高医疗服务质量、满足人民群众就医需求的大前提下，建立现代医院管理机制，梳理内部控制管理流程，加强专科建设，提高市场占有率。因此，E医院现阶段制定了保障持续发展、优化收支结构的成本管理战略目标。
（二）战略地图绘制
结合医院的成本管理战略目标，E医院绘制出了战略地图（见图1），同时，就战略地图中财务、客户（患者）、内部、学习与成长四个维度逐项分析，将战略目标分解细化。
1.财务层面。主要包括合理控制成本、改善收入结构以及以实现收支平衡为目标三个方面的要素。医院成本项目主要包括人员经费、运营保障费用（水电气、物业、维修等）、专用材料费用（药品、卫生材料）、各类办公费及“三公”经费、各项折旧摊销费用等。通过开展科室成本分析、项目成本分析、病种成本分析，采取有效措施加大对可控成本的管控，提高资产利用率，减少浪费，降低成本，提高效率。通过加大合理用药管理、耗材使用控制，调整医疗收入中药品及耗材占比；通过开展新技术项目、扩大医疗服务的市场占有率，提高医疗收入总量；在保障次均费用增长符合相关规定的条件下调整收入结构，提高有效收入的比例。现阶段南京市E医院的成本管控目标就是实现收支平衡。
2.患者层面。医院通过高质量的医疗服务水平形成自己的品牌效应，吸引患者来院就医，提高市场占有率。南京市E医院的患者大都是14岁以下的儿童，医院通过提供良好的就医环境、便民的医疗服务、高质量的医疗技术水平、合理的就医流程、良好的医患沟通，提高患儿及家长的就医感受度，从而提高患者的综合满意度。
3.内部层面。南京市E医院按照国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，并结合自身实际情况，全面深化医院管理体系建设改革，以全面预算管理提高计划性、绩效管理激励人员的主动性、内控制度建设规范管理全过程。通过强化医疗、护理行为规范性，临床路径管理，医教研协同发展等强化医院各项管理规范；全面提升管理效率水平，基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续性的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，推动医院管理规范化、精细化、科学化。
4.学习与成长层面。南京市E医院重视人才培养，具有一支技术水平精湛、综合实力强的团队；通过形式多样化的活动，营造出具有自身特色的医院文化；通过不断健全信息系统，打通各系统数据间的壁垒，建立医院一体化的信息共享平台，实现大数据分析管理，不断满足患者、上级主管部门及自身管理的需求，共同营造出全员参与成本管理的氛围。
二、基于战略地图的医院成本管理体系构建启示
（一）设计关键指标与目标值
战略地图以平衡计分卡的测评维度为基础，进一步细化每个层面的战略目标，并探索目标要素间的联系。因此，医院在建设成本管理体系时，应针对每个战略目标制定关键指标及目标值：指标的选取应符合医院的实际情况，应客观公正、易于计量，可采取定性指标与定量指标相结合的方式；目标值的设计应当循序渐进，对于已经设计完成的关键指标，医院应先准确测量出当前水平，然后参考医院实际情况，制定略高于当前水平的目标值，以此取得激励效果。
（二）设计组织架构
基于战略地图的医院成本管理体系构建工作，需要医院各部门通力合作。不同部门在管理工作中具有明确分工，形成不同的责任、权利以及职务范围，同时，各部门也应遵循一定组织架构原则，如精简机构原则、专业分工原则、权职结合原则等。
（三）建设信息化管理平台
基于战略地图的成本管理体系构建工作需要以信息技术为支撑，战略地图中各战略目标的选取与目标值的确定均离不开信息数据。因此，医院可成立综合数据管理中心，将各科室、各部门之间的相关信息汇总、整理并分析，实现医院各科室部门之间的信息资源共享，并促进医院与患者之间的信息流通。
（四）完善成本管理考核机制
为推动战略地图中各战略目标的细分指标贯彻落实，应制定一套基于战略目标、符合中长期规划的成本管理评价指标。各科室部门应围绕成本管理体系制定执行方案，以此完善成本管理考核机制。应重点考核战略地图中关键指标的完成情况、实际执行过程和效果，同时与执行科室部门的预算资金、绩效考核奖励等挂钩，进而确定各部门、各科室的绩优或绩差等级，并作为下一年度关键指标目标值设定的重要依据。
