在市场竞争日趋激烈的今天，后勤服务业运行成本已成为制约后勤服务业发展的瓶颈。谁能降低成本，谁就能在竞争中处于优势。所以，建立科学的、规范的成本核算控制体系，坚持把社会效益放在首位，努力实现社会效益与经济效益同步增长，才能确后勤服务业健康可持续发展。由于后勤大多都与实现了规范分离，中等规模以上的企业一般都成立了后勤集团或后勤总公司，且后勤集团或后勤总公司通常是由若干个经济实体组成，仅从财务角度来看，后勤集团和采取事业部制的公司别无差异，都是通过整体资源综合配置，实现效益最大化、资本保值和增殖，建立现代企业制度下的后勤保障体系。本文的研究对象是具有上述特征的集团企业，为了适应这一目标，后勤企业在一定的组织形式下寻找到和建立起一个恰当的符合后勤企业特点的成本管理控制，是从战略上需要考虑的现实问题。
1.成本管理控制的基本理论概述
成本管理控制对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。成本管理控制是由成本规划、成本计算、成本管理和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本管理是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。在竞争性经济环境中，成本管理控制的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理控制的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理控制的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
2.目前后勤服务业的经营管理中成本控制的现状
2.1目前后勤服务业的经营管理中成本控制的理论研究滞后、观念落后
在后勤服务业的成本控制研究方面的系统性差。重核算，轻管理，对成本控制的作用认识不够、成本意识不强、成本观念模糊。后勤服务业在抓服务质量，开展新技术新项目时，很少在降低后勤服务成本上下功夫，往往是搞投入不计成本，重收入忽略支出。实践中，后勤服务业成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使后勤服务业失去好的合作伙伴。
2.2后勤服务业成本管理方法陈旧
虽然我国一些后勤服务业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。
据调查，51%的后勤服务业使用品种法，47%的后勤服务业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。表明我国的后勤服务业还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。后勤服务的成本核算、评估和反馈等环节，而忽略了事先控制、事中控制，没有制订事前的成本预测、计划及控制标准，事中也不进行成本差异揭示与控制，只注重事后的成本核算、分析、考核。
2.3后勤服务分工过细，人力资源浪费严重
后勤服务内部的分工越来越精细，这就要求后勤进行高度的协作管理，由此导致后勤服务管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致管理复杂化，不利于后勤服务管理效率的提高，从而为后勤服务带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是后勤服务管理费用增加的一个原因。
3.后勤服务业的经营管理中的成本控制措施和方
3.1树立后勤服务成本管理的成本意识观念
在后勤服务经营活动中，成本算计和成本控制是事业成败的关键。作为后勤服务企业来讲，成本控制也一样重要，尤其是经费来源不足，树立成本意识，实现成本控制更为重要。领导必须从思想上高度重视并与组织措施的全力配合，才能形成现代完整意义的战略成本意识。培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。其次要建立奖惩制度，落实奖惩激励措施。要及时总结推广节约的好方法，好方式；及时表扬成本管理中表现好的职工，实行精神鼓励与物质奖励相结合，只有这样才能最大限度地调动每位职工的积极性，从而发挥团队精神，共同做出贡献。
3.2建立一套完善的后勤服务成本核算方法
核算的对象是后勤服务活动过程中的活劳动和物化劳动的消耗总和，成本核算的范围是产生收入的耗费，分为直接费用和间接费用。间接费用是和收入的产出没有直接联系的，所以不能直接计入核算科室，必须通过合理的分摊方法计入各科室。一般情况是按核算对象的工作人员数量进行分摊，但这种摊销办法不能总是准确反映核算对象的真实成本，因此，在考虑工作人员数量的同时，必须兼顾核算对利象所占用资产的价值量、核算对象的业务收入大小因素等。
3.3建立后勤服务成本管理保障措施
后勤服务成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。后勤服务企业必须对此进行认真的研究，在此分析自身的竞争优势，确定后勤服务的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。
4.后勤服务业成本控制的作用与效果
4.1成本控制提高了后勤服务业的市场竞争力
成本控制管理是以效益为目标的，价格与成本的差额就是效益，在价格不变的情况下，通过后勤服务业内部控制，降低了成本，提高了效益。如果成本降低而不追求利润的增长，还可以降低价格吸引更多的客户，赢得更多的市场。
4.2成本控制提高了劳动率
后勤服务业实行成本控制后，各科室之间提供的服务也由原来的无偿服务变为“有偿”服务。比如洗衣房、供应室、食堂等辅助室。由于其工作不是对外，不能直接创造收入，所以，这些科室的人员工作积极性不高，科室消耗也大。自从实行成本控制后，这些辅助科室也被编成了一个成本核算单位，也有自己独立的“收入”与支出。这样大大提高了辅助科室人员的生产积极性，从而提高了生产效率。
4.3成本控制有效地降低了后勤服务的运行成本
后勤服务业运行成本得以控制最明显的是后勤服务业的各项材料物资支出。以前，后勤服务业的材料物资领用在库房，使用在科室，记账在收费处，互不干涉，缺乏系统的管理，造成物资材料管理的漏洞。现在进行成本控制后，采取了科室按需申请，库房按耗定量发放，当月消耗及时记账的方法，使物资材料的消耗得到了有效控制。
5.后勤服务业在不同发展阶段成本管理体制的选择
后勤服务业社会化改革的最终目标是要把后勤真正融入社会，必须划分成若干阶段性目标并逐步实施。而每一个阶段性目标的确定既不能脱离国家和地方社会经济发展的宏观背景，还必须符合发展规律和实际状况。从目前来看主要分成三个阶段：
5.1转型阶段或初创期
转型阶段是指后勤企业从原有的事业型向企业型转换，其特点是行政的撮合与强制，涉及行政事业、商业、工业、建筑业、饮食服务业等多个行业，社会成本高，在编人员多，这种不同行业、不同区域、不同所有制下的经济联合体，产权不明晰，管理不规范，对未来的发展没有完整的规划，竞争力低下，财务实力较为脆弱。为了更好地聚合并发挥成本控制的整体优势，客观上要求通过集权方式，采取规范的一体化战略，构建以权责发生制为基础的核算体系，以企业化管理为方向的管理框架，强化总公司对财务政策、重大事项的决策权，提高控制能力，降低财务风险，使财务管理从无序逐步走向有序。具体地说，从不计较成本到成本核算的转变，后勤组织要强化成本核算，但其生产和经营的目的和一般企业具有根本的区别。
5.2市场化阶段或发展期
市场化阶段是后勤企业完全依据企业化的方向运作。其特点是两权分离、事企分开的原则，投资者在后勤产业中占了相当大的比例，明确后勤资产的所有权和后勤实体经营权，按投入后勤实体的资本享有所有者权益，行使资产收益权、重大经营决策权和选择经营者的权利。后勤实体成为独立法人，在“三服务两育人”的宗旨下，按现代企业制度形式去管理，按市场经济规律去发展，但是仍然面临较大的经营风险和财务压力，在以市场为主的单项服务的基础上，逐步开展双向服务，积极参与社会第三产业的竞争和发展。
5.3社会化阶段或成熟期
随着企业规模的不断扩大、市场形象与竞争地位的渐进确立、各层次成员企业管理者对总公司战略发展结构的认同以及对管理决策自主权的更多要求，使得如何激发各层次管理者的积极性、创造性与责任感，以提高资源利用的高效率性，成为这一阶段面临的首要问题。总部可能会将更多的经营决策权下放给成员企业，既在经营上实施分权管理体制。
总之任何体制都不是一成不变的，都是基于环境约束和集团发展战略的考虑设计的，后勤服务实体要树立既有利于发展，又有利于后勤企业发展的双赢思想，及时研究和解决后勤社会化过程中遇到的成本控制问题，更新观念，不断进行探索和调整。
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来源：管理观察 2012年4期
作者：赵浩盛
