第1篇：A公司的战略成本管理案例分析
战略成本管理案例分析的主要目的是帮助企业建立竞争优势，制定有利于企业可持续发展的竞争战略。
1战略成本管理的主要方法
1.1战略定位分析
战略定位分析是通过对企业内外部环境因素进行分析，并根据企业自身的特点和行业特征选择最适合自己的竞争战略，从而建立自身的竞争优势。正确的战略定位，对企业的发展至关重要。战略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。
1.2价值链分析
战略成本管理的价值链，不仅仅要关注企业内部生产销售环节的价值链，还需要扩大内部价值的范围，增加对外部价值链的关注。
内部价值链主要是由作业构成，因此对其分析应统一将企业内部价值链划分为各项作业，并根据确定的战略目标，将各项作业按照重要性进行排序，重要性高的作业投入更多的资金，同时剔除不增值作业，降低企业成本，提高经营利润。
外部价值链主要是包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。行业价值链分析是对企业外部的纵向价值链进行分析，即企业本身与上下游企业的关系，企业应采用什么战略增强与他们之间的联系，达到双赢。
1.3成本动因分析
成本动因是指产生成本的根本原因，从源头控制成本。成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因。
结构性成本动因是指那些影响企业基础经济结构并决定成本动态变化趋势的成本动因，具体包括：企业经营规模、经营范围、整合程度、技术、经验以及厂址等。
执行性成本动因主要指与企业执行过程相关的成本因素，具体包括：生产能力的利用率、员工参与、全面质量管理以及价值作业之间的联系。
2A公司战略成本管理的概况
2.1A公司战略成本管理的现状
2.1.1有效控制原材料采购成本。A公司手机，其总成本包括固定成本和可变动成本。对于手机制造商而言，原材料对成本的影响是最大的，不同型号、功能的手机相应原材料也有较大的差别。通过计算A公司手机原材料中的单位产品成本为999元，以目前的售价本肯定是盈利的，但其原材料占可变动成本的比重为43%，还有人工、研发等其他费用。因此A公司对于产品成本的控制不能仅限于生产环节，应加入对整个生产经营过程的管理和控制。
2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相对简单，近几年智能手机市场竞争越演越烈，A公司不断调整和完善企业的内部成本管理制度，并制定适合企业本身的成本核算和预算制度，以保障企业各项成本、资金耗用的合理性。同时还根据市场的变化，制定成本预算制度，对现有资源进行有效的配置，实现效益最大化。
2.1.3成本管理奖罚机制明确。A公司的各个部门均严格根据战略成本管理目标建立管理措施，并建立绩效机制，对成本管理效果明显的部门及个人，给予奖励，以提高成本管理的积极性。
2.2A公司战略成本管理存在的问题
2.2.1战略成本管理观念陈旧。A公司前身是智能研发团队，公司内部设计和研发人员较多，对战略成本管理没有清晰地认识，他们主要以研发为主，而忽略了成本控制。采购人员则是根据研发人员的需求对于原材料的采购从不考虑采购物资的性价比，导致部分原材料的成本过高而导致销售价格与市面上类似产品的价格高出很多。
2.2.2部门之间缺乏有效的沟通。2014年，公司总裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，将进一步完善战略成本管理体系建设，在不影响产品质量的标准下建立最佳的成本计划。这也逐步表明公司意识到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采购成本。但是部门之间没有形成有效的沟通，研发部门没有与采购部门、生产部门进行有效的沟通，一同去探讨战略成本管理方案的制定。导致成本并不能有实质性的降低。
2.2.3成本管理组织不健全。A公司的骨干是研发部门和销售部门，公司高层基本也只是重点关注这两个部门，对其他部门重视不高。目前财务部只对日常财务报表的财务数据的核算负责，却没有涉及到财务管理层面，同时财务部的人员配置情况也相对单一，除了财会专业人员，也并没有增加财务管理等专业人才，导致财务部门对战略成本的实施效果并不明显。
3A公司战略成本管理案例分析
3.1内部优势分析
销售价格方面，A公司手机性价比高，对于追求低价位多功能的消费者，有较大的吸引力。人力资源方面，公司拥有大批曾在谷歌、三星、HTC等一线手机品牌公司任职的研发团队等。生产销售方面，拥有功能齐全的官方平台，并与百度、腾讯等多家互联网平台合作，网络销售渠道方便。
3.2内部劣势分析
产品链过于庞大，不利于管理和质量控制。A公司手机一直存在性能隐患、售后服务困难等问题，同时A公司近两年不断扩展产业链，生产产品的范围越来越大，价格也随着成本的增加而上升，公司违背了初期亲民的宣传口号。
3.3外部机会分析
近年来，智能手机及互联网电视的发展迅速。同时发展中国家的智能手机销量增加值要远大于发达国家的增加值。
同时，国内市场主要分高、中、低端智能手机市场，苹果手机占领高端智能机，三星占中高端手机中大部分份额，而中低端市场中品牌小米、华为、联想、OPPO等数十种手机品牌竞争最为激励。对于A公司而言，中低端手机市场地位比较稳固，同时中高端市场存在一定的发展机会。
3.4外部威胁分析
近年来，A公司“饥饿营销”达到的效果已大不如前，因为消费者可供选择的品牌太多，智能手机更新换代快；而在互联网电视等其他产品方面，A公司在很多技术相比同行业竞争中并不占据优势，这些都是小米公司需要警惕的威胁。
通过SWOT分析，公司优势与劣势同在，机会与威胁共存。智能手机、互联网电视，产品更新换代较快，在激烈的市场竞争中求新求异成了关键。因此，A公司应在努力研发新产品的同时，加强对成本的管理控制，提高对专利的重视，从根本上降低成本，以差异化战略为主，辅以价格优势抢占中低端市场；同时，逐渐提高对中高端产品的研发投入，增加对中高端智能机的开发设计，拓展消费者范围。
结束语
本文通过对小米公司战略成本管理的现状分析，A公司近两年的成本管理状况并不理想，公司应建立战略成本管理小组，完善公司上游企业供应链并建立供货商价值链评价体系，提高创新能力，降低研发成本。
第2篇：建设工程成本案例分析
1什么是工程成本
工程成本分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。间接成本是指企业各施工单位为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括施工单位管理人员工资、奖金、职工福利费、行政管理用固定资产折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、财产保险费、工程保修费、劳动保护费、排污费及其他费用。
2工程项目成本管理的特点
工程项目成本管理的对象具有单一性。施工企业的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是单个工程项目，虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，不能套用，只能因项目而宜。同时，工程项目成本管理的工作具有一次性的特点。一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进没有重复，这要求工程项目成本管理工作要同步前进，不能反复，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是工程项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。同时工程项目成本管理系统具有综合性。工程项目成本管理包括预测、计划、控制、核算、分析和考核六大环节，另外，工程项目成本管理是在施工现场进行的，它与施工过程的质量、工期等各项管理是同步的，只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果。而且工程项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。另外，成本范围受到工程价款、施工场所以及管理阶段的约束，因此，必须从工程管理的实际出发，确定成本核算范围。
3建设工程成本案例分析
3.1关于四项费用动态成本分析的案例案例描述：在编制项目动态成本分析的过程中发生以下问题：由于项目比较大，开发周期长，在目前产生的前期费用中有涉及整体项目的规划设计、临时工程比较多、这些共用费用有时需要多个项目子公司在各个开发分期中进行分摊。在费用如何在多个项目子公司分摊及与原成本目标如何匹配的问题上，比较凌乱，整理、查找资料文件，花费了相当多的时间。同时对各项目已签订合同及发生采购进行梳理，与原成本目标进行对应的过程中发现对成本发生的现状了解的不够深入，导致不能明确实际成本与合同额度的关系。对未发生采购及签订合同的成本目标项的修正过程中，由于对整个项目的未来发展趋势掌握及了解的不够透彻，导致修正目标时力不从心。解决过程：分别从财务部、设计部、招标合约部、材料部等部门找来相关的合同、资料进行对比、分析的同时，与各部门的相关人员进一步沟通，了解实际情况。通过仔细研读合同及相关资料，明确合同的承包范围是否与成本目标所包涵的范围一致，然后根据现有掌握的情况及经验与设计部、工程部、材料部等相关部门及人员进行沟通，落实在合同履约过程中可能发生的影响成本的因素，最终明确是以已签订合同额或是对合同额进行一定的调整后作为实际成本。通过对原成本目标制定时的情况进行深入了解，对于目前已经能确定一定会发生变化的项目进行了修正，对于目前仍然不确定的项目执行了原成本目标。经验教训及预防措施：所有合同文件的签署过程中要参照成本目标，尽量做到与成本目标相应项目进行对应，使财物与成本的划分费用的口径尽量统一。
3.2施工总承包工程的工程量清单编制案例案例描述：图纸设计地热上50厚的细石砼，面层用户自理，实际施工中，为了保证平整度，现场要求细石砼上随打随抹平，若合同中的工程量清单此项描述无随打随抹平字样，那么此项工作内容则属于增加项目了，结算时导致成本增加。对于将来施工中可能会发生的项目，比如零星用工，植筋等，在编制工程量清单列项时，通常工程量暂定为1，导致施工单位报价时的不平衡报价，此类工程量暂定为1的项目报价过高，却对报价总值的影响不大，结算时若此类项目发生，则导致成本增加。解决过程：在编制清单时，对于类似地热上50厚细石砼的项目，加上随打随抹平的字样，这样施工单位在报价时会权衡报价，含随打随抹工作内容的报价往往比不含随打随抹工作内容的报价相差不大。对于将来施工中可能会发生的项目，例如零星用工，如果为了避免不平衡报价而扩大工程量，则会导致合同中的暂定总价款偏大，结算值与合同值的偏离。所以在清单中暂不列零星用工的项目，若实际施工中发生，则零星用工单价执行网刊或限价。经验教训及预防措施：用于招标的工程量清单是合同组成的一部分，在编制工程量清单时，项目特征及工作内容的描述可以结合前期已发生或已结算完的工程所积累的经验或教训，项目特征及工作内容的描述要考虑周全，语言严谨，有利于结算。某些由不确定因素影响下的清单项目在尽量避免造成不平衡报价的前提下，进行权衡分析列项。
3.3工程建设过程中综合单价限定的案例案例描述：根据合同约定，主体的防水工程、保温工程、面砖及理石粘贴工程在施工过程中由发包人以综合单价的形式进行限价。在对各综合单价审核的过程中，由于工程即发包给施工单位，又要结合市场情况进行限价，因此双方出现了较大的分歧，使审核的时间比较长，过程也比较麻烦。解决过程：与施工单位几次沟通，彼此之间仍然存在较大差距，致使此项工作无法进行下去。因此成本部门根据定额、结合市场情况编制了综合单价。编制依据及原则。一是通过询价的方式，对曾合作的单位发出报价清单，二是采用市场询价并结合定额的类似项目进行编制，三是管理费和利润参照各施工单位合同中的约定另加5%，四是防水材料的用量咨询防水厂家及专业防水施工单位。虽然编制了综合单价，但是施工单位仍然坚持原意见，无法达成一致意见，此时工作又进一步停止。将甲方的意见和施工单位的意见向部门经理作以汇报，成本部经理出面与施工单位进行谈判，经过多次谈判，最终施工单位接受我方的意见。经验教训及预防措施：在施工过程中，由于工程即发包给施工单位，又要进行限价，一般情况下，此种方式的限价都结合市场情况进行。虽然甲方会考虑一定的管理费和利润，但是由于工程已经确定发包给施工单位，因此甲方处于被动状态。在以后的发包过程中尽量采用工程量清单报价，尽量避免此种现象。
建设工程发生过程中会产生各种的成本案例，相关专业部门人员应该善于发现、分析、解决、总结、归纳，使成本的管控意识深入人心。
