企业战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为企业战略管理服务，从而创造竟争优势。战略成本管理是服务于企业战略的开发与实施，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
一、企业实施战略管理成本的必然性
传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少，从而表现出与战略管理的不适应性。战略管理要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时，对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料采购，结束于产品销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看“增加价值”观存在以下的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的。二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本。三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位。四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
传统成本管理的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是实时实地控制的管理。而战略管理是一种前瞻性管理，重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是标准成本控制，还是本量利分析、全面质量管理等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。
传统成本管理之下企业不注意培养职工的成本意识，致使人们意识中长期存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，职工对于哪些成本应该由制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
传统成本管理对决定成本高低的因素分析不全面，阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如产品设计、市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以，不能全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
二、战略成本管理的特征
1.外向延展的成本管理。传统成本管理往往只局限于企业内部，减少了企业利用价值链降低成本、获得协同优势的机会。而战略成本管理中的价值链观念不仅包括企 业内部的各链式活动，还包括企业外部活动。它要求企业在成本管理过程中充分发挥价值链的作用，通过跨企业管理找到一种更为有效的成本管理方式。战略成本管理要求处于价值链中的企业将成本管理的范围扩大到企业之外，把企业成本管理放在整个市场环境中予以全面考虑，从而获得竞争战略优势。
2.开放竞争的成本管理。传统成本管理主要着眼于降低成本，侧重于对有形的成本管理。而战略成本管理则更注重企业的债务负担、新产品开发、生产规模扩张以及市场发展等成本因素。由此可见，战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上，更注重开放型、竞争型的市场环境，注重行业价值链、企业自身价值链和竞争对手的价值链分析。
3.动态有机的成本管理。从成本管理观念上来讲，战略成本管理更注重时间和空间价值的获取，谋求在时空变幻中确立最佳竞争成本，取得最佳经济效益。它超越了一个会计期间的界限，从动态角度把握静态，在注重短期利益的同时，更关注长期竟争优势，采用技术与经济结合的方式，多方面寻求价值与功能的最佳结合点，保持企业成本领先的竞争优势。
4.信息全面的成本管理。战略成本管理为技术与经济的结合从微观上提供各种有用的会计信息；宏观上，注重研究国家的成本方针与政策，把握各种有关的成本信息资料。在提供价值信息的同时，还提供大量非价值信息。战略成本管理还应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。
三、战略成本管理方法
1.战略成本管理从价值链分析出发，优化企业价值链的内部联系，重构企业价值链。产品从其最初的原材料投人至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略上的价值链。价值链一般按行业构成‘任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。企业价值链内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投人的质量及生产成本、检査成本和产品质量，更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检査会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。
2.战略成本管理引入产品生命周期成本法和竞争对手成本分析法，为企业战略管理决策提供完整成本信息。产品生命周期法将产品产生发展的全过程所发生的全部耗费都进行计量。从生产经营者的角度来看，产品生命周期的全过程包括如下几个阶段；即产品研究和初始设计；产品开发和测试；生产；销售；顾客使用。产品在上述阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本，对产品生命周期成本的全面计量与分析'一是帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图；二是帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况，来确定进行成本控制的主要阶段。
3.战略成本管理采用作业成本法，合理分配制造费用，为企业战略管理决策提供准确的成本信息。作业成本法是适应当代科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。作业成本法的重点是要解决费用的正确归集和分配问题。在现代制造业中，制造费用的比重极大地增加了，制造费用的结构和可归属性也彻底发生了改变，许多费用甚至完全发生在制造过程以外，如设计生产程序费用、组织协调生产过程费用、组织订单费用等等；加之现代制造业自动化程度日益提髙，直接人工成本极大地减少，这就要求作业成本计算把工作重点放在制造费用上，实现制造费用核算的革命性变革，将按单一标准分配制造费用的传统方法变为按引起制造费用发生的多种成本动因进行分配，同时，在采用适时生产系统的条件下，产品成本和期间成本趋于一致，作业成本许算作为一种明细化的非积累性成本信息系统，为企业战略管理提供真实而准确的成本信息。
4.战略成本管理培养的成本意识，树立职工降低成本观念，为实施战略成本管理奠定了坚实的基础。人的素质、技能是企业成本的非常重要的影响因素，职工的成本意识与降低成本的主动性对企业影响很大。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，即“节省成本的观念，并了解成本管理的执行结果”。成本意识的具体内容包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平；树立职工的成本意识，就是要使职工慷得成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本；只有树立职工的成本意识，才能建立降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求得到贯彻执行及应用，职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡，强有力的制度约束，管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高。
作者：李亚东 七煤（集团）公司 水暖电讯公司，黑龙江 七台河
