一、实行全员成本管理
银行员工不仅是成本管理的主体，也是成本管理的客体，其成本意识的好坏，直接影响到银行成本管理的水平。所以，首先，在观念上必须奉行全员成本管理的观念，摈弃以往那种认为成本控制只是财务部门的事的错误观念。每个员工应结合自己工作岗位及对成本的影响，进行成本控制，切实承担起控制与管理责任，使成本指标落到实处。其次，要消除认为成本无法再降低的错误思想，对银行员工进行培训教育，使之充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。再次，在银行内部形成员工的民主和自主管理意识。努力在员工行为规范中引入内在约束与激励机制，实行柔性化经营。改变以往那种靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
二、实施全程成本管理
长期以来，我国商业银行的成本管理重心均放在费用控制上，而对利息支出、税费支出、补偿性支出、准备金或核销支出、营业外支出、或有支出等缺乏有效的管理。这直接导致了部分国有银行的经营成本居高不下，并影响了成本信息的完整可靠。与此同时，在费用的管理上，管理办法落后，不能提供产品与客户的相关成本信息，影响经营决策。
因此，必须将成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，实施全方位的成本管理。一是切实树立起大成本的观念，将成本管理的触觉延伸到每一个成本发生点，不留死角，进行全方位的成本管理。二是加强市场需求、产品设计、客户使用满意度等与投人产出相关的分析，减少不必要的浪费。应按照成本全面管理的要求，对业务开展中所涉及到的信息来源、研发、技术、后勤、生产、处置等成本进行严格细致的科学管理，从而增强产品在市场中的竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。三是注重研究分析各种决策成本。研究分析各种决策成本应成为成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、机会成本、未来成本等。在成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给银行带来巨大损失，为保证银行作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
三、从银行内部组织创新切入，降低间接成本支出
进行横向过程集成，淡化职能划分。要打破原有的职能界限与任务划分，尽可能将跨越不同职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由一个人来完成，从而达到提高效率、降低成本支出的目的。例如，现金工作“四双”制度的淡出，综合柜员制的产生，就是横向过程集成的产物。
采取纵向组织压缩，决策权利下放，实行扁平化管理。目前银行传统的金字塔形递阶机构不仅效率低下、反应迟缓，难以实施有效地管理监督，而且业务管理费支出庞大。治理这一痼疾有效办法就是组织压缩，实行扁平化管理，使决策成为员工工作的主要内容。员工可以借助信息系统的支持，在实际工作中依据实际情况，无需繁琐漫长的文件旅行即可自己决定，尽可能减少对市场的反应延迟时间。当然，这种自己决定是建立在合理授权基础上的。巧实行单点接触客户。我国商业银行在市场营销过程中的一个普遍现象是多点接触客户而实际上又无人负责的局面，内耗相当严重。存款在一家商业银行的分支机构间频繁搬家、多家机构对同一企业轮番进行公关活动的现象屡见不鲜，其结果是不仅影响客户满意度，又增加了费用支出。从这个角度分析，单点接触客户是理想的选择，即在客户与银行之间只设立一个联系点，通过设立主办行和客户经理，对各自的客户负责，及时满足客户的需求，并达到减少费用支出的目的。
四、实行“以客户为中心”的成本战略
要坚持客户至上，善对老客户。客户是商业银行的盈利来源，因此要千方百计地壮大客户群体，既要积极吸引新客户，又要留住老客户。但值得注意的是，留住老客户比吸引新客户更为重要，因为对新客户而言，从吸收开始到建立一定的忠诚度，所要支出的费用是不可小觑的。
在差别化服务中降低不必要的支出。从盈利性角度出发，在客户群体中，有大小或主次之分，根据“二八规则”，银行对客户所提供的服务也应从目标市场的全局出发，区别对待，将提高居主导地位的大客户集团的满意程度放在首位，要防止千篇一律地执行同一服务标准，在服务的深度、广度等方面予以划分与改进，实施差别化服务，从而相应地减少经营费用支出。
在以客户为导向的思想下，改善银行的价值链，从而节约支出。在当前的市场环境下，满足客户个性化、多元化需求的关键在于产品或服务的设计环节上。从成本确定曲线看，银行在服务设计上的投人是整个价值链上最大的投入，一般来讲，在设计上的成本大约要占整个成本的80%，因此设计上的节约至关重要。当然，这是在满足客户需求前提下的节约。在这方面，我国商业银行有过太多的教训，如营业网点的盲目扩张与胡乱布局，柜面系统的不统一，服务前后台的脱节，不合时宜的功能提供，服务缺乏对市场的快速反应等。由此可见，服务设计对银行的经营活动与成本管理是何等的重要。
作者：聂党奇 建设银行江西省分行
