―、商业银行成本管理精细化的目标
银行成本管理是一项复杂的系统工程，不可能有一套放之四海而皆准的管理模式，一种模式也不可能适应银行发展的不同阶段，明确银行成本管理的最基本目标，有助于更加灵活地运用成本管理的各种模式和方法。
（一）银行成本管理遵循的首要目标是效益最大化，但并不等于成本为零效益就最大。作为成本管理必须明确的是成本管理不是单纯的节流，它要与开源相结合，与银行经营的“三性”相结合，与全局利益相结合，与长期发展战略相结合，与成本结构的合理性调整相结合。另外，作为成本管理本身也要讲求效益性，不可做表面文章，也就是说当成本管理本身耗费的成本大于其所带来的收益时，就会使成本管理得不偿失。
（二）以客户为中心，增强客户满意度。这一目标是战略成本管理理论的主要特点之一，它要求处于价值链中的经营单位将成本管理的范围扩大到经营单位之外，从而获得竞争的战略优势，如果价值链中的经营单位都有效地致力于提高客户的满意程度，处于价值链后端的顾客享受的服务将显著提高，反之由于后端客户群的驱动，整个价值链及处于价值链中的经营单位的战略地位将得到加强。在这个不断循环的过程中，银行需不断地改进业务流程，研发新的产品、服务方式，提高全行的影响力，在不断满足客户需求的前提下，降低成本。
（三）实行全面成本管理或全成本管理。姜建清同志所著的《银行全面成本管理导论》一书，提出了全面成本管理的三大原理：经营要素成本化、成本动因价值化、价值管理规律化，与此对应构建了全面成本管理的三大模式：广义成本管理、全行成本管理、全过程成本管理。这其中就要求全员参加成本管理、全过程控制、全信息管理。因为成本的耗费是一个在时间上继起、空间上并存、交叉循环的过程，全面成本管理是符合成本管理最先进发展要求的。
（四）以市场为导向，强化事前成本预算和控制。上世纪90年代，日本成本管理的代表模式是成本企划模式，其主要特色是降低成本中心，从生产阶段转移到开发设计阶段。它从与成本发生关系的活力的最初起点就开始进行充分透彻的分析，避免后续制造过程的大量无效作业，实质是成本的前馈控制，是一种源流式成本管理，以市场需求为目标，在起始阶段预算目标成本，在过程中不断修正、比较、分析，最终使实际成本与目标成本之差趋于零。
（五）建立一套完善的成本信息反馈系统，是银行成本管理的目标之一。在信息化时代，信息对经营者的重要性毋庸赘述。信息包括银行外部的，也包括内部的；包括市场的、同业的，也包括客户的；包括财务信息，也包括非财务信息；包括总分行的发展战略、市场定位，也包括成本管理本身的信息反馈。由于信息的庞杂性，从中筛选出有效信息就显得尤为重要，这就要求形成全行统一的信息系统和数据中心，为成本管理提供强有力的数据支持。
（六）逐步建立以经营部门为成本责任中心的成本管理体系。国际上一些先进银行建立了以经营部门为责任主体的组织结构体系（事业部制），能有效地克服分级管理模式中存在的信息不对称、责任不明确、效率低下和资源配置不合理的缺点，具有更贴近市场、全员参与度更高、责任划分更明确等优点。所以，建立以经营部门为成本责任中心（利润中心）的成本管理体系应是现代商业银行的中长期目标。实行部门成本管理，要求银行加快财务集中管理步伐，加强总分行核算力量，让支行以下层面变成目标执行单位。
二、商业银行成本管理精细化的主要工作
（一）加强对政策、市场、客户信息的研究，明确定位，制定富有前瞻性的中长期发展规划。这项工作初看起来仿佛与成本管理没有太密切的关系，但它恰恰是成本管理最新变革的核心内容。如果说成本管理包括事前预算、事中控制、事后反馈三个阶段的话，这项工作则是事前预算的基础，它是现代商业银行经营的支点，同样也是银行成本管理的支点。
1.银行业作为经营货币、提供信用的特殊行业，对市场的切入、对客户的选择必须符合国家的产业政策，乃至全球的经济发展趋势。
2.富有前瞻性的市场定位还可以处理好长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的关系。作为开展具体业务的部门，往往热衷于拓展那些投入产出高、利润见效快的业务和产品，而对那些有市场前景但投入产出期长的业务则表现较为消极。总、分行加大对政策、市场、客户的研究，就可以在资源配置、成本投入、考核方法上有所倾斜，以获取长远利益和持续经营。
3.加大对客户满意度成本的投入。一方面，银行作为一个企业本身，不论在传统的资产负债业务上，还是中间业务创新上，提供的产品要符合市场和客户的需求，只有这样才能保证业务发展的良性循环，避免不必要的成本开支；另一方面，由于银行业竞争的需要，在新产品的研究开发方面，要加大人、财、物的投入，不断推陈出新，以获得客户满意度的提高。
（二）加强全员的成本意识培训，营造全员参与的成本管理氛围。由于人的能动性， 经济学家历来都把人力资本作为经营的首要能动要素，成本管理当然也不例外。
1.银行要通过企业文化建设、考核奖惩体系引导员工参与成本管理。全体人员拥有“主观要作为”以及对成本管理意识的自发性、积极性，对成本管理来说相当重要，往往会达到事半功#、水到渠成的功效。
2.培养员工树立“下一流程就是顾客”的服务意识。这是一条在日本、欧美较为流行的管理信条，它是“顾客就是上帝”的服务理念的延伸。无论是一线柜面服务人员、客户经理还是身处二线的管理人员，在处理每一项事务时，要时刻提醒自己：“下一流程就是市场”、“下一流程就是顾客”，一方面为下一流程做好服务，另一方面减少差错，控制风险，降低无效作业和质量成本。
（三）加快成本信息系统建设，为成本管理工作的开展提供强有力的支持。
1.加快财务集中步伐，实现全行成本核算的扁平化。利用商业银行大机系统，逐步上收支行（或二级分行）以下层面的核算权限，如部分资产类科目（固定资产、无形资产、递延资产、呆坏账、其他应收款部分子目等）、营业费用科目、按权责发生制计提的应收应付类科目以及营业外收支部分子目等，从而使支行以下的机构变成真正意义上的目标执行单位。一方面能在确保成本信息真实性基础上，使成本管理层次得到进一步简化；另一方面，减少支行管理、核算类人员，节约人力资本，理顺业务流程。
2.根据成本管理需要，在银行现有大机系统基础上，建立成本管理信息系统，为成本及其动因分析提供依据。由于计算机技术发展等原因，目前国内商业银行大机系统主要从会计核算层面进行设计开发，没有考虑利用会计核算的基础数据进行成本管理及绩效评价的需求，所以在会计核算系统的基础上，研究适用于成本管理‘特别是分部门、分产品的成本管理信息系统就非常迫切。
（四）在具体业务成本抉择上，尽快引入管理会计相关理论和方法，实行成本可行性认证制。如量本利分析法、机会成本、剩余收益、现金流量等。
1.建立集中采购和招投标制度。世界上管理先进的银行都建立了高效的供应管理体制，核心是集中采购，由银行内部一个专门机构进行采购管理，从物品的申请、购买、供应等方面进行规范管理，达到降低价格、提高性能、保障售后服务等效果。所以'现代商业银行应当逐步建立健全集中采购、重大项目招投标及物品采购询价制度，加强成本管理，降低成本收入比。
2.客户差别化服务。对客户实行分类管理，实行差别化服务巳逐步为国内各银行所接受，它不仅能全面提升银行服务水平，而且更为重要的是它在坚持效益最大化原则的基础上，使银行的资源得到有效配置，也就是说体现了成本丨费用开支的效益化。其做法是根据客户存款、贷款、业务量、忠诚度等因素，进行效益分析，对优质客户实行VIP服务，而对亏损客户主要提供自助服务或征收账户维护费等。
3.建立中间业务项目拓展论证制。随着银行业竞争加剧，利率逐步市场化,国内银行传统业务的盈利空间进一步缩小，银行不得不把更多的目光投向盈利前景更为广阔的中间业务。目前国内商业银行推出的中间业务琳琅满目，但不可否认的是仍然存在一些不切合实际和不计成本的盲目创新，最终没取得实际效果，甚至成了鸡肋，造成大量人、财、物的浪费。所以在中间业务开拓创新方面，要推行成本论证制，特别是在现有资源的边际固定成本无法进一步降低的情况下，更要考虑增加的机会成本和工作质量成本。
(五）引入并加强现场管理，寻求降低成本的有效途径。现场管理是一种高效低耗的成本管理模式，在欧美及日本较受推崇，并取得较大的成功。从某种意义上说现场成本管理与科学管理理论有共同之处，它更强调从微观的角度阐释成本管理，其核心是标准化管理，包括技术层面的基础标准、资金标准、工具标准、方法标准和管理层面的管理基础标准、基本规程标准、业务管理标准、劳务管理标准、政务管理标准、成本效益管理标准等。其一般规则和方法主要包括以下三个方面：
1.最大限度地消除无附加值的活动，避免浪费。银行经营管理活动是由一系列的资源利用及其流程和步骤所构成，在每一个流程，总是将价值加入到某项资源或服务里，然后传送到下一流程。在每一个流程里的人力、机具或其他资源，不是从事有附加值的活动，就是进行无附加值的活动。而银行无附加值的现场浪费无处不在，现场成本管理就是致力于消除这种浪费，花少量的钱实施改善。为此，银行各级管理部门应当带动辖内各层次、各岗位从事现场改善，消除存在于现场的无附加值活动。
2.PDCA/SDCA在现场成本管理
改善过程中，首要工作是建立“计划(Plan）—执行（Do)—核查（Check）—处置(Action)”(简称PDCA）循环，以PDCA循环作为改善持续运作工具，达成维持标准和改进标准的目标。而任何一个新的工作流程，在起始都是呈不稳定状态，开始进行PDCA改善时，必须首先将现有流程稳定下来，此一稳定过程称之为“标准化(standardize)—核查（Check）—处置(Action)（简称SDCA）循环。无论是PDCA循环，还是SDCA循环，都必须始终以消除浪费和提高质量为宗旨。
3.现场是银行经营管理最为重要的地方。与现场保持密切接触及了解是现场改善所必需，也是效率化管理的根本步骤。各级管理者要养成到现场的良好习惯，将其作为例行事务，在现场发现问题、解决问题，而不是坐在办公室里听报告，这对现场成本管理尤为重要。
（六）建立健全成本激励机制，强化成本管理的内在动因。
1.建立高效的成本考核激励机制，最大限度地激发人的主观能动性和工作积极性。员工成本意识对成本管理非常重要，但成本意识的培养不是靠一两场培训就能解决的，最根本的是要建立考核激励机制，发挥其导向作用，落实成本控制责任制，使成本管理、成本控制与员工自身经济利益、职业生涯发展相结合。
2.在费用管理上，推行更加灵活的分配模式。改变工资性费用与经营性费用相互隔离的现状，在确保成本及利润指标完成的情况下，允许部分经营性费用转化为工资性费用。
3.设立成本管理考核指标。在对成本管理考核指标设置方面，应坚持可控性原则，其指标主要包括资产净利率、成本收益比、存贷比、呆坏账回收率、人均利润等。同时可逐步引入成本否决制，把成本管理纳入经营决策的重要范畴。
作者：郑东 农业银行张家港市支行
