随着房地产一轮又一轮调控的展开，市场竞争日趋激烈。房地产开发企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，成本管理是一个关键性因素。在学习并参考标杆房地产成本管理体系的前提下，本文结合上海旭辉自身的成本管理积淀的流程方法，构建了上海旭辉成本管理体系。
企业管理体系保证了企业的运作，成本管理体系只是管理体系下的一个分支，与其他体系共同匹配，支撑体系运作，关于体系的分类，参考了ISO管理体系的概念，也结合现实中上海旭辉对于专业化职能部门的分工而定。成本管理体系的管理对象是前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和配套设施费，其他的企业成本分属于其他的体系直控，成本管理体系对于其他成本费用有协控的义务。
本文所谓的成本管理体系是狭义的成本管理体系，管理的对象主要是四项费，因四项费在总成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地时已确定金额，土地成本加四项费中占比90%左右，所以狭义的成本管理体系也代表了企业对于核心成本管理的理念。以ISO体系四要素为参照物，搭建成本管理体系。
一、组织架构
按照集团的地区管控模式结合上海目前13个项目的片区管理现状，上海由弱矩阵往强矩阵管理模式转变，成本部的架构也根据片区管理进行相应调整。在成本部的组织架构明确之后，再明确组织架构中的职责与权限，集团成本部负责制度流程的修订及解释，跟踪地区成本的动态执行，推进价值成本研究。地区成本部负责目标成本、合约规划、动态成本的编制，配合合约采购部进行招投标中的商务分析工作等。部门与部门之间的责任与权限是明确的，部门内部则实行差异化授权，针对不同的顶目成本代表，依据个人专业能力，实行差异化授权，充分发挥每个人员的能力。
对于企业四项费成本的管理，由于旭辉集团的集团管控模式，以上海旭辉成本管理部为成本管理第一方阵，集团成本部作为后台监管部门，负责相关制度流程数据指标的指引。
二、方法流程
方法流程是每个房地产开发企业成本的核心，贯穿整个项目开发流程，旭辉成本管理的核心方法流程里涉及的目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、招投标、结转成本及后评估贯穿整个开发流程。
1.目标成本
项目成本的落地是以合同签订为起始点的，目标成本即以合同为单位，对于合同的清单进行大项分类，提取关键性指标，以面积及相关配置为基数，参考企业成本数据库数据，形成成本的目标数值，作为成本控制红线，不得突破。不同阶段测算算目标成本的依据不同，会牵扯到多部门提供的资料数据，成本部不仅要依据资料测算，也需要依据测算反馈资料的问题。
2、合约规划
合约规划即将目标成本中能拼装为一个合同的指标数据整合，形成合同框架，更直接有效的指导招投标工作；合约规划可以理解为目标成本的整合，更直观的指导成本工作。合约规划主要分为六个模块：合同签订控制目标、工程标段划分、工程与材料供应合约划分、采购方式、采购计划、合同界面计划。
3.动态成本
动态成本即在合约规划基础上，随着每个合同的签订、签证变更发生、政策变化、结算带来的该合同预计结转成本的变化，动态成本正如它的名称一样是动态变化的，指导成本管理人员及时发现成本的风险隐患，及时拿出对策解决成本风险。动态成本在合同签订后，主要受以下因素的影响：签证变更、产品配置变化、政策变化、人才材料的市场价格浮动、工程量变化。合同未签订时，动态成本二目标成本；合同签订后：动态成本=合同金额+签证变更+预估合同变更+结算调整。
4.责任成本
成本数据是由成本部编制，但是数据的落地往往取决于设计部的方案、项目部的现场管理等，所以引入责任成本加强其他相关部门的成本管控意识，从源头上控制成本。
5.招投标
企业常规的签订合同方式，在招投标基础上，企业形成战略采购的较低成本策略，同时招投标中的联合审图对于成本管理也至关重要。
随着项目的不断阶段的推进，项目相关的方案、数据、节点不断清晰的前提下，项目的四项费成本越发清晰。
三、管理资源
管理资源跟组织架构一样，是成本管理的基础，主要分为以下模块：
1.制度模块
制度模块由成本管理制度、流程、作业指引构成。房地产开发企业通过制度、流程及作业指引的制定可以指引成本管理活动的有效运行，同时有针对性地对产品开发过程中的关键节点进行约定，从制度上把关，确保成本管理活动杜绝或减少问题的出现。成本管理的运行需要相关部门及员工的配合与支持。企业的各个部门需要承担起组织系统赋予其的责任、权限，并且按照制度文件的指引来作业。
（1）制度文件
制度文件是成本管理的纲领性文件，通常包含企业大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件
流程文件是指导日常成本管理工作的工作流程，是对制度文件的细化，把制度转变为具体的工作流程。
（3）作业指引
作业指引是成本管理操作层面进行作业的指引文件，是对流程文件的细化，把流程中的具体事务分解为每个日常事务。
（4）工具模板
工具模板是进行成本管理过程中需要记录并流转的文件表格模板、标准格式等要求。
2.信息模块
信息模块由成本数据库构成。建立企业成本数据库往往需要满足三个前提：建筑做法标准化、合约分判界面标准化、总分包界面标准化。
3.培训模块
培训针对一个企业制度、流程对于本部门及其他部门包括合作伙伴需要做长期地推进学习，针对以上部门形成内部培训手册和外部培训手册。培训是联动其他其他体系的关键动作，涉及到签证变更、一月一清、结算、认质认价等。
4.案例模块
通过多项目的经验累积及兄弟公司的项目经验累积，形成优秀案例，在集团、公司内部得以推广，案例模块主要是成本优化、经验教训、政策解读和成本对标。
四、过程管控
过程管控串联起组织架构、流程方法、管理资源，让整个体系得以循环运作，项目历经投资决策阶段、策划定位、方案设计、施工图设计、施工阶段、竣工交房、后期运营七个阶段，每个阶段成本管控的重点不尽相同，需要对症下药。
1.投资决策阶段成本管理
拿到合适的土地，是成本控制的第一步，土地成本对成本的影响至关重要。投资决策阶段主要关注项目以下几点：对项目的市场环境及消费群体进行调查，以明确项目规划的主要方向；对项目周边进行具体分析，尽可能与自然环境条件相结合；对项目的配置及性能标准进行方向研究，多层次研究，并不断优化；对项目的风格进行差异化分析，使其全面体现出定位策划的全部内容，从而减小项目风险。
2.策划定位阶段成本管理
该环节往往易被忽视，往往更偏向产品、市场和客户的事情，但又对后期的规划设计起到输入条件，故是非常重要阶段。基本原则上保证产品售价的前提下，如何做好产品的性价比，做好有效的价值点投入，策划定位阶段主要关注项目以下几点：周边竞品配置及售价，结合产品线形成合理配置标准；示范区与售楼处方案。
3.方案、施工图设计阶段成本管理
成本控制权重最大，是实现成本事前控制和价值创造的关键阶段，可减少设计变更的关键阶段。控制内容多且复杂，运用工具周密规划、设定目标、科学讨论、严格审批。该阶段主要关注项目以下几点：限额设计的落地；设计费用的控制；外立面材料的选择；保温及门窗规范的执行；土方及标高的测量，减少后期隐患；地下车位的布置及车库面积的变化。
4.施工阶段成本管理
该阶段管好对成本的贡献不大，但管不好影响总额也较大，且会造成管理的混乱，影响运营效率和造成风险，故必须严格遵循各项业务程序。该阶段主要关注项目以下几点：施工方案和施工组织设计，生活区及办公区的布置；现场签证及一月一清的管理；动态成本的编制，对于招标结余金额过大的分析、成本风险预警。
5.竣工交房阶段成本管理
主要对合同管理的总结，涉部门多、时间长，加强对业务规范性的要求，要做好合同、清单、图纸、现场四个核对工作，找出管理的偏差，制定后续的避免措施。该阶段主要关注项目以下几点：项目的联合验收，成本部需参与其中；竣工图的管理;结算的审核；材料的调差等。
6.后期运营阶段成本管理后期运营阶段，会腾出时间出来对项目做一个全方位的后评估。后评估对于后期拿地项目的经验教训至关重要，成本后评估应紧密关联其他专业的后评估，从全项目维度去评判成本的执行情况。
五、结语
随着一轮又一轮的房地产调控政策的出台，上海旭辉意识到只有加强企业自身建设，才能在政策调控中、市场竞争中立于不败之地。同时也意味着公司未来的发展走向是精细化管理，标准化管理。企业想要站稳就得把好成本关，只有控制了成本，才能控制利润，才能控制市场。
作者：姚然 上海旭通置业有限公司 200335
