—、成本管理改革的必要性
现代社会正处于一个日新月异、飞速发展的时期，成本管理环境也正经历着前所未有的变化。以自然资源和资本为主导的资源经济正逐步过渡到知识经济形态，知识和信息已成为企业提高经济效益的主要手段。科技进步、生产效率的提高带来了产品数量的极大丰富，也加剧了市场竞争。为了满足顾客对产品个性化、多样化的需求，企业生产由生产导向型逐渐向消费导向型发展。与此同时，全球经济一体化趋势的形成、经济结构调整步伐的加快也使企业的经营风险不断上升。
环境的变化对成本管理提出了新的要求，但从我国企业的实际情况来看，成本管理还存在着种种不足，不能满足新形势下的管理需要。首先，管理范围过于狭窄，只局限在生产阶段，在管理程序上偏重于事后管理。其次，管理组织不完善，没有形成一套强有力的责任成本管理体系。第三，管理人员素质低，技术手段落后，多数企业还停留在手工簿记阶段。最后，成本管理以短期成本控制为主，未与企业长远发展战略相结合。
二、成本管理改革的目标
在新的环境条件下，为了持续降低成本、提高经济效益、增强企业持久竞争力，必须对我国的成本管理进行改革，建立新型的现代成本管理体系，实现6个转变：管理领域由产品生产拓展到产品寿命周期，管理范围从企业内部走向企业外部，管理效果从短期管理延伸到长期管理，管理轨道从纯经济型转向经济与技术结合型，管理方式从战术管理发展到战略管理，管理手段由手工操作变为电算化管理。具体包括以下几个方面的内容：
1.全程管理
将成本管理的领域拓展到整个产品寿命周期，以降低产品寿命周期成本为管理目标。
产品寿命周期是指一件产品从开发设计到报废为止的整个期间，这段时间发生的成本费用之和就是产品寿命周期成本，包括生产者成本（研发成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、废弃处置成本)。过去，我们只对生产成本进行核算控制，忽视了事前的预测、决策，成本降低的效果有限。实际上，产品成本的高低主要是在设计阶段决定的。设计不合理、质量过剰会造成产品成本的先天性提高，管理部门对木已成舟的成本往往无能为力。如何从源头上降低产品成本？价值工程和成本企划为我们提供了很好的解决方案。价值工程从顾客的需要出发，通过功能分析找出产品的多余品质，剔除不必要的成本，以最低的总成本来实现产品的必要功能。成本企划则是在市场调研的基础上进行产品构思。先估计产品的售价，倒推出目标成本，再将目标成本细分下达到各个部门，在全体员工的共同努力下不断修改产品设计直至最终达到目标利润，再做出投产决策。
在当今买方主导的市场环境下，企业还要从顾客的经济利益出发，将消费者成本纳入考虑范围。随着现代产品科技含量的提高和人们环保意识的加强，产品的使用成本和废弃处置成本不断上升，消费者成本的大小已成为决定产品竞争能力的一个关键因素。一般来说，生产者成本与消费者成本成反向变化。如果企业片面追求生产者成本的下降、忽视产品质量的改进和提高，就会加大售后服务和索赔费用，导致企业声誉下降，最终损害了企业的经济利益。因此，企业应选择生产者成本和消费者成本的最佳结合点，实现总成本的最小化，这样既照顾了使用者的经济负担，又保证了生产者的经济利益。
2.全员管理
成本发生在企业生产经营的各个阶段、各个部门，每个人的活动都与成本的形成有着直接或间接的联系，因此降低成本不仅需要成本管理人员的努力，还需要企业全体人员的积极配合。
成本管理人员应进行积极的宣传教育，使企业全体人员明确自己的工作对成本管理目标完成的影响，控制自己负责的成本费用，以达到最佳的管理效果。首先要提高领导对成本管理的认识，取得领导的支持和配合，为成本管理创造有利的工作环境。其次，要积极开展成本知识的普及教育，使每个员工树立节约成本的思想意识，在实际工作中实行自我控制、自我管理，为成本管理建立深厚的群众基础。最后，成本管理人员自身也要不断提高知识水平，除了应具备基本的会计和管理知识外还要有强烈的竞争意识和成本效益观念，熟练运用计算机、网络等科学技术手段，熟悉生产技术，必要时在成本岗位上配备成本工程师，做到技术与经济的有机结合。
除了宣传教育外，监督约束也是必不可少的。企业应建立一套完善的经济责任制度，实行成本的分级归口管理，将成本考核与经济利益挂钩，促使员工树立忧患意识，增强他们的责任感。总之，成本管理归根到底是对人的管理，企业应创造一种适当的激励环境，充分调动每个员工的积极性、创造性，共同致力于企业成本水平的降低。
3.电算化管理
以电子计算机作为处理成本信息的主要手段，可以大大加快信息的反馈速度，增强业务处理能力，对于及时准确的进行成本预测、决策、核算、控制和考核具有重要意义。从我国企业目前的实际状况来看，成本管理电算化还存在三个方面的问题：一是电算化还停留在模仿手工核算的初级阶段，只能进行事后反映，无法实现事前预测和事中控制；二是企业内部尚未形成有机联系的管理信息系统，采购、营销、财会等子系统相互割裂，没有实现系统之间的信息共享和沟通；三是会计信息系统只能提供财务信息，不能充分反映成本管理所需的全部信息。因此企业必须加快电算化从核算型向管理型的转变进程，将会计系统有机地融入企业的整个管理信息系统之中，为成本管理提供可靠的技术支持。
4.战略管理
经营战略是企业根据外部环境、内部条件和发展趋势制定的指导企与经营全局的长远规划。战略成本管理是将企业的成本管理与经营战略结合在一起的新型管理模式。在这种管理模式下，成本管理人员负责提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业的发展战略，实施相应的成本管理，并随着经营战略的改变及时做出调整，从而达到提高成本效益、保持长久竞争优势的目标。战略成本管理主要包括三方面的内容:(1)战略定位:利用成本信息帮助企业确定采用何种战略来取得竞争优势。（2)价值链分析?-企业通过行业价值链分析可以明确自身在行业价值链中的位置，充分利用与上下游价值链的活动来促进成本降低；通过内部价值链分析，可以消除不增值的作业，杜绝浪费；通过竞争对手价值链分析，可以了解自身的优势和劣势，及时采取改进措施。（3)成本动因分析：从引起成本发生的原因上寻找降低成本的措施。成本动因可以划分为两个层次：一是微观原因，主要与具体生产经营作业有关，如产童、作业链、消耗水平等；二是战略原因，与企业的生产规模、产品结构、技术水平有关，如生产布局、员工素质、产品或劳务的复杂程度等。传统的成本分析局限于微观层次的分析，而战略成本管理要求成本分析与企业战略相结合，实现长期成本效益的最大化。
三、成本管珊改革过程中应注意的问题
1.成本管理改革要树立全局观念，既要适应国家宏观经济管理的需要，又要适应企业微观经济管理的需要。
长期以来，人们对成本管理的认识局限于微观领域，实际上成本也是国家宏观经济管理的一项重要指标。国家在确定基建投资方向、调整产业技术结构时都要以成本为依据，权衡利弊，统筹安排。在社会主义市场经济条件下，成本管理改革要有助于国家宏观调控职能的发挥，有利于深化经济体制改革、建立现代企业制度，促进生产要素的合理流动。同时，宏观成本管理也要为微观成本管理创造条件，如按照合理补偿的原则制定成本开支范围。
2.成本管理改革必须从实际出发，与企业生产特点、管理水平相适应。成本管理改革并不是全盘西化、照搬西方的管理模式。每个国家的管理环境不同，管理的具体行为也应有所差异。在学习西方优秀成果的同时，我们应结合我国的具体国情和企业的实际情况加以分析改造，设计出适合本国、本企业的方案。
成本管理改革也不是对传统成本管理的全盘否定，应当看到我国企业在长期的实践中也积累了许多行之有效的成本管理经验，如项目测算法、厂内经济核算制等。对于这些管理经验，我们应当认真总结，在新的实践基础上赋予其新的内涵，使之成为我国现代成本管理体系的一个组成部分。
总之，成本管理改革要与企业的生产特点、管理水平相适应，只要能够满足经济体制改革的要求、有利于提高经济效益的管理方法，都应视为现代成本管理。
作者：张楠
