1.企业加强成本管理的紧迫性
成本是企业的一项重要经济指标，成本管理是资金管理的基础，成本管理水平的高低直接决定了企业竞争能力的优劣。随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立、深入运行和加入WTD的压力，国有（国有独资、国有控股）企业面对全球化经济浪潮日趋激烈的竞争，在经营管理中存在的成本管理粗放、风险控制失当，经济的快速发展以高投入、高耗费为代价，以财务预算为核心的企业全面预算管理体系尚未建立和效益普遍不佳的现实，影响和制约了企业的健康、持续发展。这些对企业力口强科学管理、规范经营运作、提高经济效益等方面的财务管理提出了更高要求。成本管理的核心是获取竞争优势，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可提高企业的竞争力。因此，企业要结合自身经营实际，不断强化企业成本战略，适时建立和推行适宜的成本管理制度，促进企业成本科学化、精细化管理，研究和探索加强财务管理新途径，进一步推进国企改革、创新和发展，加强成本管理显得尤为迫切。
2.标准成本管理模式分析
20世纪90年代以来，国有企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，纷纷结合自身实际，采取各种有助于加强自身成本管理和降本增效的成本管理方式。国有大中型企业普遍采用的计划成本法于上世纪90年代初期开始逐渐退出市场，取而代之的是更具市场竞争力的目标成本管理法和标准成本管理法。成本管理包括目标成本测定、分解、控制、分析和考核几个基本环节。
2.1标准成本管理模式
标准成本制度是伴随着泰罗标准化作业管理理论而产生的，是企业根据生产工艺流程，利用已发生的生产技术和财务资料测定的一种预计成本而非实际发生成本。标准成本制度主要包括成本标准制定、标准成本控制、成本差异分析和成本差异账务处理四个环节，将成本前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
成本中心是成本费用发生、归集和管理的基本单元，根据成本目标确定的原则，结合企业组织机构和生产工艺特点，设立成本中心。各成本中心转让与接受产品或劳务均先以标准成本计算，然后通过财务电算化系统和ERF系统得出各成本中心应负担的实际成本进行差异分析和发现各差异产生的真正源头，以明确责任，考核业绩121。
2.2标准成本管理特点
标准成本管理特点：（1）制定成本目标是成本管理的核心所在。标准成本制度根据企业工艺、生产状况、产品结构与水平并结合经营管理水平，以企业组成成本的最小构成单位为起点，从下往上顺序制定。对于产业链比较长的资源型企业，标准成本的科学性不容置疑。（2)划分和设立成本责任中心，将成本目标层层分解、落实到各成本中心和人头。存货源材料、在产品、产成品等）的收入和发出均以标准成本记帐，成本差异予以单独核算。这样既简化了会计核算，又排除了许多偶然因素，便于企业管理层作出正确的经营决策。这是标准成本制度的优势也是科学性所在。（3)建立分析、考核制度是成本管理得到有效、持续贯彻实施的必不可少的环节。标准成本会计制度非常注重差异分析环节，不仅注重其发生地点，更注意其责任真正归属的环节和部门，这样使责任更明确，考核更合理。（4)坚持成本事前、事中、事后控制。
3.标准成本管理的实施
金川公司标准成本管理体系依据不同生产流程的操作规范，认真研究标准成本制定的方法、流程和修订标准等，对各成本中心、在制品和产品制定明确的量化标准，作为成本绩效衡量与标准成本计算的基础。针对不同的市场区域和市场要求制定相应的产品营销策略，为市场招投标提供科学的价格底线，使企业能灵活制定出适合不同区域的价格，增强企业市场竞争力。
3.1建立健全机构组织
标准成本制度必须依靠强有力的组织保证才能有效实施。集团公司按照统一组织、分工协调的总体要求，标准成本的制定与实施由财务部门牵头，各管理部室、研发单位、二级（厂矿、分公司、子公司）生产单位、物资供应部门和房产管理部门等共同参，各部门及生产单位配备既懂技术又精通生产、经营管理的人员，建立、健全标准成本管理与实施的组织机构。建立标准成本核算网络，利用计算机网络技术和办公平台，及时了解物资库存和使用情况，适时、高效、快捷地反映成本信息，提供真实、准确、及时的成本报表，通过制度化使之成为企业经营管理系统的保障机制，确保标准成本制度的扎实推进。
3.2标准成本的制定
预先设置的标准成本是企业产品价格决策的尺度，标准成本的制定是实施标准成本的前提和关键，据此达到成本事前控制目的。标准成本制定的合理性、确切可行性，要求有高水平的专业技术人员和健全的管理制度。标准成本的制定过程需要大量的财务数据、生产经营技术指标的支持。集团公司依据企业装备、生产目标和工艺技术等现有水平，对现有成本核算体系分析，借鉴同行相关资料，充分考虑在有效作业状态下所需物资和劳动量，以及在正常生产情况下所应分摊的间接费等因素，由计划统计、生产、采购与销售、物资、人力、技术和财务等专业人员参加，将成本标准分为消耗标准和价格标准，依据工艺技术、生产规程、计划指标、历史消耗资料制定相应标准，建立适合集团公司生产经营模式的成本核算体系，避免由主管领导、主管部门凭主观意志来制定高不可攀或门槛过低的成本标准，为建立标准成本绩效考核管理体系奠定准备。
3.3标准成本体系的测评与完善
标准成本制定的科学、合理与否是标准成本制度得以贯彻实施的关键，所定标准一般每年修订一次，以保证适应内外部环境变化。金川公司目前建立集团、二级单位、车间三级填报的标准成本框架体系（目标为四级，增加作业区和班组)母表与子表分别反映各产品标准成本和生产工艺流程描述。邀请用友软件集团专家深入各二级（处室）单位和车间（科级）面对面讲解ERP系统和财务操作要求，定期组织相关部门和人员对制定的标准成本体系进行测评、修订和维护，将制定出的标准成本与同行、同年度产品的实际成本进行横向对比分析，同时与本单位近三年的历史实际成本进行纵向对比分析，分别对量差、价差进行分析，找出标准成本中存在的差异、不足和优势，对初步制定的标准成本进行修正，以保持标准成本的先进性和稳定性，更具操作性，从而使标准成本体系趋于科学、合理、完善。
3.4标准成本的控制
成本管理的关键在于充分运用现代成本会计手段进行事中控制，使企业各项实际成本逐步靠近标准成本，实现降本增效的目标。公司各级成本中心按成本标准控制各项消耗，将降成本指标层层分解到作业区、班组、岗位，做到人人头上有指标、成本责任到岗和人。车间制定控制成本的年、月、周、曰计划，二级单位财务室把车间成本标准配上生产计划得出各周期成本计划，车间和作业区据此制定控制成本的措施。管理部室和各二级单位指定专人负责标准成本的监督与控制，抓住关键问题，以科技攻关和技术革新为主线，收集合理化建议，按月跟踪进度及取得的效益14。
3.5成本差异分析
成本差异等于实际成本减去标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。金川公司细分为数量差异和价格差异，直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面;直接人工成本包括标准用量和工资率两方面(计时工资时)变动制造费用和固定制造费都按标准用量和标准分配率来计算。
3.6成本差异的账务处理
金川公司将成本分为变动成本和固定成本，产品实际成本按标准成本列示，产品、在产品在资产负债表上以标准成本列示，分别设差异账户单独归集，有利于各职能部门、生产部门分清责任、相互配合和改进管理。材料成本分设“材料价格差异”（装备能源部和供应分公司负责）和“材料用量差异”（生产单位负责)账户。
4.标准成本制度在推行过程中的价值体现
推行标准成本制度目的是考核和控制企业的各项实际成本支出，揭示和分析成本差异，制定改进方案和措施，完善企业管理制度。
4.1提高决策的准确性和有效性
标准成本管理的实施，可以确认企业的单位边际贡献（单位销售收入减去单位变动成本）有利于企业测算盈亏平衡点，为企业正确核算产品单位变动成本提供科学依据，有利于企业决策者作出正确的决策和提高决策的准确性和有效性161。
4.2明确各管理层级责任增强成本预算管理科学性
标准成本管理将各项经营指标落实到各层级末端，强化全员参与预算管理意识，使其明确责任范围内的成本控制目标，将生产经营的实际成本与标准成本进行比较、分析、评价，考核结果与成本中心的效益挂钩，调动各成本中心的积极性。因而可以明确每项成本实际脱离标准的责任归属，从而分清责任，消灭吃大锅饭现象，同时使成本计算更加合理和减少成本会计工作量。促进企业节约中间层的管理性支出，利于企业实施扁平化管理和采用流程化组织方式，加快管理信息传递，使整个经济业务活动更适应市场的需求，制定的预算标准更符合生产实际，从而增强预算管理的科学性和执行性。提高企业应变能力、适应能力，为企业经营者优化组织结构提供基础资料。
4.3调控性及时
标准成本核算最大优点是在作业前确定计划成本随时把已经做的和应该做的进行比较，顺差表示经营结果优于预期，而逆差表示经营结果未达预期，既及时评价管理人员业绩的好坏，又为及时分析和调控成本提供依据。实际操作时可及时控制成本偏差，既可避免生产经营过程中发生铺张浪费现象，又能为成本控制的各个环节提供有利参照。
5.对本企业实施标准成本的认识
(1)成本管理和控制是管理、经济、技术与法律等的综合反映。把控制成本观念渗透到技术、生产、管理措施中，通过技术方法对企业消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差。长期以来，部分二级单位简单地将成本控制责任归于成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和质量，生产组织人员只负责生产和进度，表面上分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本责任。如果管理对现场布置不合理，必然导致材料二次倒运成本增加;如果技术人员为保证质量，采用可行但不经济的技术措施，必然使成本增大;如果生产为赶进度而盲目增加劳力和设备，必然导致窝工而增加人工成本;财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体。只有走出这个成本管理认识上的误区，才有可能搞好企业成本控制.
(2) 习惯性认为标准成本只能在制造企业取得成效。其实标准成本制度还广泛适用于非制造业、非营利机构，如宾馆、医院、高校等。自己认为标准成本制度能否成功适用于某个单位，关键在于成本标准是否科学、合理地制定和是否相对稳定。如不能满足上述条件，即便是制造业，如产品未定型、品种规格需求极不稳定的企业，实施标准成本制度也不可能取得好的效果。
(3) 标准成本实施的条件和内在动力要求企业生产要向专业化、标准化的方向发展，而且与企业规模以及内部分层管理的科学化、规范化程度关系密切。适用于管理水平高且物资和产品的成本标准比较准确、稳定的企业，要求单位消耗科学、单位价格合理，标准不合理，标准成本管理就失去其真正的价值。而这些资料的取得不仅要求对物资和人工以及使用的设备、工艺方法等生产产品所必需的各因素都有标准外，还要有健全的原始记录以及完备的计量、检验、检测制度，且需对其进行科学化的管理。因此，实施标准成本是一项系统工程，需要细化、完善企业各项基础管理工作。
(4) 因为成本标准不可能轻易制定，需要经过长期积累并参考生产的改进和市场的变化。要实现标准成本管理自动化，要先实现财务、采购、生产、库存的信息化，因为这些数据的来源是执行标准成本管理的前提。因此，成功推行标准成本管理模式不是件易事。
(5) 金川公司是典型的资源型企业，每个价值链既会产生价值，同时要消耗资源。金川公司结合自身的生产、管理、组织特点，充分发挥标准成本制对差异追根溯源分析和及时揭示的特点，使用电脑作和ERP系统作为计算、分析并及时提供资讯的中介，同时考虑市场可接受度等优势，形成适合金川公司特点的行之有效的成本管理新方式，使标准成本成为具有本企业特色的成本管理模式。
(6) 标准成本管理信息化将促使相关企业严格按照企业成本的计量原则、计算方法进行成本管理，使管理的观念深入人心，不但能够解决制造企业基本的成本核算还有利于管理人员和责任部门树立资源有效利用的社会意识，避免严重浪费社会资源的不法事件发生。进而进行一些成本性态分析、成本预测等方面的工作，从而把成本的计划、控制、计算和分析相结合，形成了一整套的会计信息系统和成本控制系统n。
(7)在既定的企业战略模式下最大限度地获取利润，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率，此时重点由降低成本转向可供利用的成本（资源）的使用。要使总体边际收益最大化，企业必须先使受限制的资源的边际收益最大化。在企业不能无限制的取得所需的经济资源时，通过成本控制降低有限资源的消耗，不仅降低成本和迅速纠正工作中的缺点，还可利用有限的经济资源生产出更多产品、创造出更多价值，达到“节约增产”目的。
6.优化标准成本制度体系建议与措施
(1) 无论哪种成本管理模式要能真正、持久地发挥降本增效用，必须倡导、培育和增强全员参与成本控制的意识。加大成本管理宣传力度，从成本管理和控制的优越性方面引导和深入，将影响成本的因素纳入强化管理范畴，调动全员的积极性、主动性、创造性，鼓励开展挖潜降耗，克服只管干活拿钱不管投入产出的传统观念，控制和降低成本才能成为全体员工的自我要求和自觉行动，实现成本控制的根本转变，也是标准成本管理在金川能否顺利推行并取得积极效果的前提条件。
(2) 制定计划是成本管理基础，依靠科技进步有效地实施成本控制是关键。细化成本指标分解体系，落实责任人和制定考核办法，实行年预算指导下的月度或周度成本计划管理，对成本实行进度跟踪管理，使预算置于强有力的过程控制之下。通过引进先进的财务和物料管理软件，及时准确的了解各种成本变动情况，根据差异分析，提出改进措施，提高标准成本制度的管理效果。
(3) 财务部门分阶段及时总结推进过程中的关键点和改善提案及降低成本情况，要定期牵头组织分析成本差异形成的原因，针对原因对制定、执行部门提出改进措施和意见，同时坚持“责、权、利相结合”和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则，在考核中把成本指标与收入相结合，提高成本考核的全面性和完整性。根据市场变化和成本完成情况及时调整考核指标，以确保公司和二级单位全年计划的完成。
(4) 为有效规范标准成本体系，积极探索建立标准成本数学模型，首先将本企业每年费用进行有机整合，促进今后企业管理向定量化方向发展;其次，模型能够将运筹学等学科的计算方法结合到会计中来，对企业经营数据进行科学的分析和处理，揭示产品之间的内在联系和最优数量关系，以便为管理层经营决策提供客观依据。
(5) 自己认为本单位成本差异产生的主要原因：一是由于国家、地方及行业政策调整和市场不可控因素而使标准不够准确造成的差异；二是因为历史数据不全面或缺乏代表性、各专业衔接度不够、目前的标准成本报表系统欠完善和标准制定过程中的不够准确；三是生产操作和管理产生的误差；四是目前各二级单位主要由财务和统计人员参与标准成本的实施、控制与分析，其他专业人员未涉及标准成本制度的实施。对于不够准确的要对标准及时修订，对于生产操作或管理产生的要查找相关单位和人员，研究和制定整改措施，狠抓落实和加强管理。针对目前只有财会和统计人员参与的标准成本管理体系，必须扩大到生产人员、技术人员和管理人员共同实施。这样才能有效控制各项成本支出，使标准成本制度发挥更大的作用，不断提高企业经济效益。
(6)金川公司各级管理者在理念上已经认识到标准成本管理在公司从粗放管理向精益管理转变过程中重要性，根据整体发展战略和“十二五”规划目标，继续在成本构成标准上进行持续细化修正和改进提高，扩大标准成本制度实施的覆盖面，今后要注重制度创新与管理创新，实行动态跟踪改善，进一步精确可控因素和不可控因素的划分，为企业未来战略目标的实现提供有效支撑，奠定坚实的经济管理基础。
