企业的管理人员对内部因素和外部资源进行研究分析,寻找能够降低企业成本的途径,运用特殊手段获取市场上竞争者的内部运营资料，为管理层更好的提供成本管理方向的战略框架,提高企业的竞争优势。主要包含两层意思：一是制定成本战略为企业创造低成本优势,增加企业竞争力；二是控制成本战略思想,即为控制企业成本而提出一套完整的规划方案,着重强调的是控制成本的措施以及成本控制的方法。这是战略成本管理中各项活动完整的体现，旨在建立一套降低成本、控制成本的实施体系。为检验这一套实施体系对企业工作开展是否有效，构造完整的战略成本业绩管理评价体系就显得十分必要。
一、企业战略成本管理业绩评价理论概述
(一）战略成本管理业绩评价内涵战略成本管理业绩评价是企业管理层或专业设置的战略部门采用财务指标或非财务指标对战略层次的成本计划目标的实现程度以及成本控制程度进行全面考察衡量,评价分析战略体系是否更好的适应企业经营发展,并及时为评价主体反馈有价值的调整战略信息的过程。
(二）战略成本管理业绩评价特点
（1）评价对象的战略相关性。企业在实施整体战略目标的同时对成本进行计划和控制，体现了评价对象和企业战略目标紧密结合性。因此,在进行业绩评价必须以整体战略目标为着眼点,对成本管理活动的效果进行评价分析,整体决定部分,部分反映整体。短期的部分效应不能代表整体效果的好坏，但过分的强调整体目标会忽视企业内部成本各个管理环节,也会给企业带来反效益。
(2）评价过程的动态性。战略成本管理业绩评价系统要求企业在整体战略目标下进行成本管理活动时要跟随变化的市场环境和竞争者的经营状况不断调整企业自身的战略对策，提高市场竞争力,在每一环节进行过程中，都要有不同的评价指标对其目标完成程度进行衡量,并对其实施结果分析评价,调整下一步战略目标的规划，将成本管理活动中存在的问题及时纠正，保证实现预期目标。这种评价的过程具备较强的流动性。
(3)评价指标的全面性。企业一般的业绩评价都是利用年末财务报表中的数据采用公式计算事先设定的财务指标进而考核业绩的完成情况。虽然战略成本管理最终也要将业绩体现在公司的利润状况和财务报表中，但对于企业管理层而言,最终的目标是取得市场竞争优势，用战略思维来解决企业在成本管理活动中出现的各种疑难问题，因此,企业需要设定全面考核各种与竞争相关的重要指标,即财务指标和非财务指标,来对战略成本计划实施结果进行有效评价，这样就决定了战略成本管理业绩评价必须具备全面性特征，以适应市场环境变化的复杂性。
二、企业战略成本管理业绩评价体系的基本步骤构建
(一）构建企业业绩评价指标体系指标体系是整个业绩评价
体系的核心,是构建科学的评价体系的关键要素。
(1）设置关键指标(KPi。如图1所示,KPI即关键绩效指标的缩写，是业绩评价指标体系考核中的重要因素，它决定着整个战略规划方案是否能够有效的实施，对各层次设置成功因素和关键指标起着引导的作用。KPI目标值的设定是整个战略成本管理业绩评价体系建立的第一步,也是企业实现战略意图的目的,在分析企业目前绩效管理指标和确认潜在的绩效管理方向的同时，大量搜集背景信息，明确规划企业的组织战略思想，以KPI为最终目标建立各层次的CSF減功因葡和KPI(关键指标)，并确认各个指标间的因果关系,为每一个关键指标赋予中长期的目标值,采用一些特定的方法进行确定,进行绩效管理。
(2）指标体系的维度。传统的企业经营只是简单的利用财务指标来完成对企业人力、物力、财力等方面的考核,而忽视非财务指标给企业带来的平衡发展，企业一味地关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲长期利益。因此,本文将指标维度从财务、客户、内部营运、创新与学习这四个层面扩展到财务、内部运营、客户、创新、与供应商关系、与销售商关系、维度关系等7个层面，具体内容如下：
一是财务维度。企业经营业绩的反应和衡量是利用盈利能力的有关指标,即总资产报酬率、营业成本的利润率经济增加值等，也可能是净资产现金回收率。其中：营业收入=主营业务收入+其他业务收入资本报酬率=税后净利/运用资本（运用资本=股东权益+长期负儘或资本报酬率=股东权益报酬率/(1+长期负债股东权益比经济增加值=税后经营利润-全部资本费用或经济增加值=期初投资资本*(期初投资资本回报率-加权平均资本成本I。其中，全部资本费用=期初投资资本*加权平均资本成本；期初投资资本回报率=税后经营利润/期初投资资本;营业成本利润率=营业利润/营业成本；净资产现金回收率=经营活动净现金流量/平均净资产。
二是内部营运维度。企业内部营运维度设置主要针对的是产品投入市场,顾客对产品满意度的衡量,整个营运的过程可以分成战略决策阶段、战略营运阶段和售后服务阶段。每个阶段的评价指标有总、资产产值率、最佳质量成本率等。
三是客户维度。客户维度是平衡计分卡方法里面一个重要的维度层,管理者在企业经营管理过程中最关注的就是客户的多少，而对于市场上客户来说满意度是企业最该追寻的目标，产品的质量、价格、性能以及企业的售后服务是客户衡量企业营运好坏的重要方面,也是企业获得品牌效应的保证,评价指标常常通过客户的满意度,客户获得率以及产品的市场占有率来体现,也给企业管理层提供更加直观的战略信息,应对市场环境。
四是职员学习维度。人力资源管理是现代企业健康发展的保证,在企业进行战略管理调整的同时,加强员工学习先进技术的能力，是企业获得市场竞争优势的关键,通过设置阶段性考核制度，可以促进员工学习积极性、提升员工自身素质、增强企业服务意识、弥补企业战略规划中的缺陷。职员学习维度可以通过员工培训次数、文化等级、工资满意度、员工对工作的热情度等指标来衡量。
五是创新维度。创新思想是企业抵御外界风险的法宝,也是各企业都在追寻和利用的武器，好的创意思维可以为企业获取更多的客户群体,增强市场占有率，因此评价考核创新层面是企业进步的表现，可以用新产品的市场供需度、创新能力、研发费用占销售的比率、产品更新换代的速度、研发者资产收益率等指标来评价。
六是供应商维度。在供应链关系中，位于上游位置的供应商，是企业进行基本生产经营活动的主要供应部门，供应商提供的原材料是企业生产产品的保证，它对企业战略目标的确定和实施有着重要的作用，企业需要能有长期保持供货关系的供应商，同时供应商也需要企业及时的交付货款，这是企业和供应商能够持续合作的前提，因此对于供应商维度层面而言，可选用约定付款时间，提供高质量低成本货物等指标进行评价衡量。
七是销售商维度。销售商维度在供应链关系中处于下游的位置,是核心企业与最终顾客的重要连接,不仅承担着面对最终客户体现供应绩效的任务,还需要把客户对产品的需求,市场变化的信息及时反映给上游的核心企业和供应商,销售商销售渠道的优劣、市场能力的高低等因素直接影响到核心企业产品的盈利能力。因此，在选择销售商的评价指标时应非常注意销售商的财务状况和柔性状况,并从外部服务来考察销售商的商业信誉、企业形象和服务水平；此外应注意销售商的交货可靠性、信息的共享程度。服务质量、销售能力等在供应链解体时期，即在产品不在生产时期,衡量的指标有长期合同、信任度、买卖关系的发展。
平衡计分卡方法的应用将企业财务指标和非财务指标进行有效的结合,这正是战略思维的体现。指标间的因果关系是对企业的战略目标进行的划分,如图2所示：
(3)评价战略成本管理业绩关键指标的选取。企业在进行战略成本业绩评价维度时选择关键指标有很多种方法:主成分分析法、模糊优先排序法、模糊贴近度、图算法、移动平均法及灵敏度分析法等。其中，主成分分析法是企业业绩评价指标选取过程中采用的一种较为常见且重要的分析方法,其基本思路为采用代数模型矩阵分析的方法将多种指标进行权重分析，选取权重系数最高的一个或几个指标作为各维度中的KPI。该方法可以有效克服单一财务指标无法真实反映公司营运状况的缺点,采用平衡计分卡方法，将复杂因素归结为几个主成分,使得复杂问题得以简化，同时得到更为科学、准确的财务信息。
(二)设定业绩评价标准标准值的设置是对企业战略成本管理业绩的评价，评价指标的实际结果必须与一定的标准值进行对比,才能判断业绩的好坏。业绩好坏同时又决定着企业战略成本管理的实施状况,是否应作出相应的调整或改进，不同的评价指标，其标准也不同。因此,业绩评价应根据不同的评价指标选用不同的评价标准。
(三)设置业绩评价指标权重在构建业绩评价指标体系的过程中，设置的指标体系的维度分了7个层面，由于各个层面对业绩评价结果的重要性不同，所以,为了体现评价指标对业绩评价结果的重要程度,则需要对7个层面的指标设置不同的权重，以此来衡量每个维度对评价结果的重要程度。一般会采用的方法是:先找专家打分,再采用层次分析法分析确定指标的权重。另外企业也可以根据自身的实际情况确定指标的权重比例。
(四）选择业绩评价计分方法在前面确定了评价指标和制定了评价标准之后，需要采用一定的评价计分方法对评价指标和评价标准进行企业战略成本管理的实际应用，以取得评价结果。
(五)分析业绩评价结果最终的业绩评价会得到一个相应准确的结果,形成的结果将是考核实施是否有效的证明，也就是最后的综合分数。对形成的结果进行分析,对其有差异的地方进行及时的修正,对有关部门和人员的管理业绩作出正确的评价，同时也为奖励措施的落实提供了基础性的信息。
三、结论
战略成本管理是一项复杂的系统工程，涉及到企业经营和管理过程的方方面面,受到复杂因素的影响。因此对其业绩的评价也是一项长期而艰巨的任务。每一种评价指标都只是为业绩评价而提供的一种手段或方法，具体的考核目标要根据企业自身所处的市场环境而决定，责任中心的设计要综合考虑其目标、战略和文化。无论如何,经营成功的核心就是战略,如果战略规划失当,业绩评价指标也将毫无用处，认识到这一点才能帮助企业正确合理的建立适合自身情况的战略业绩评价指标体系。
