论文导读:：房地产企业对成本的管理控制的关注将越来越重视。房地产企业实施战略成本动因分析方法的适用性。房地产企业结构性成本动因分析。房地产企业执行性成本动因分析。
论文关键词：房地产企业，战略成本动因分析，结构性成本动因，执行性成本动因
房地产业经过几年的高速发展，已经走出了暴利的时代。这也使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成过去，房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路，房地产企业对成本的管理控制的关注将越来越重视。
一、房地产企业实施战略成本动因分析方法的适用性
传统的国内房地产成本管理着眼于基于房地产项目的全生命周期、以过程管控、聚焦合同、全员参与主旨的成本管理理念，以此来减少建筑材料和人工成本等各类成本浪费，高效实现成本管理的充分“节流”。而房地产战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，它更多是立足企业战略高度、审视所有成本产生原因，力图站在房地产整个产业链条之上跳出成本看成本，以此在更高视野和战略高度优化企业的成本管理模式。而为了保证成本管理战略的有效性，需要找出成本的驱动因素供决策者参考，战略成本动因分析因此产生。它又可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。通过战略成本动因分析可以对房地产企业成本进行有效控制，并可以获得长久的竞争优势。
二、房地产企业结构性成本动因分析
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事论文网站，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。房地产企业的结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
房地产业进行开发可以通过多重渠道实现规模经济：比如房地产企业购并，通过低价收购资产，实现低成本扩张。使购并企业获得的资产大大超过购并成本和购并价格，或超过新建企业的投资。这在一定程度上刺激了企业实施购并的积极性和主动性。实现优势互补、提高企业国际竞争力的动机。获取土地等生产要素的动机。企业购并可能以直接实现规模经济；另外房地产规模经济也可以在政府统一运作下完成。各级地方政府通过统一规划、合理布局，完成前期土地的规模开发。然后通过土地招投标市场，按照规划片区由各开发企业在竞标所得的地块上进行组团式或居住小区式开发；还可以通过企业战略同盟。战略同盟可以克服较大型房地产开发企业双方招投标大型土地项目资金不足的劣势，在大型国有土地招投标中避免残酷竞争，哄抬地价，提高土地投资成本，达到规模经济，战略同盟各方共盈的目的。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
房地产开发企业可以利用自己在房地产主业开发过程中形成的晶牌、管理经验、人才储备、技术水平、企业形象及其良好的公共关系等资源，把与房地产业密切相关的、与房地产经营活动呈纵向社会分工关系的行业或部门(如建筑材料的生产、流通；装修材料的生产或流通；装潢设计与施工；利用自营房地产进入商业、旅游、餐饮、信息服务等领域)纳入其生产经营范围，分散单一产品生产经营的风险，扩展利润生长点的经济效果。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。为了适应入世后国际大型房地产企业的竞争，刚刚成长的房地产开发企业可以采取积极的应对措施通过不断学习来增强竞争力，主要应体现以下特点： （1）企业员工都是为各种“不同目标”走到一起来的，企业必须创造一个大多数员工都赞同的核心价值，激发其共同愿望； （2）房地产开发本身的特点决定了开发过程必须是一个系统过程，各部门人员不能再通过“契约”方式联合，而是通过“心灵”的结合组成一个整体； （3）房地产业是一个各类科学交叉的综合体，全体员工要善于不断学习，在定性学习基础上向定量学习转变； （4）房地产业又贵在创新论文网站，通过学习，摈弃传统的思维方式和常规的开发程序，创造有自身特色的开发模式。 总之，房地产企业学习型组织能充分发挥员工的创造力，个人价值得到充分体现，企业效益得以提高。房地产企业可以能保持较快的学习速度或保持专业的学习，就能获得相应的成本优势。
4、技术。技术在企业价值链的各项活动（作业）中应用水平是决定其成本高低的关键因素之一。在科技创新日益频繁与快速发展的大环境下，房地产企业建立健全技术创新机制是房地产开发企业建立现代企业制度的重点，提高技术创新能力和经营管理水平是企业发展壮大的关键措施，这样的企业才会拥有技术创新的主体。房地产企业可以围绕以下方面展开：（1）推广信息技术；（2）开发新品精品；（3）应用科技成果。总之，只有那些房地产企业才能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。
5、多样性。国内的房地产开发企业由于我们处于“卖方市场”，房地产市场竞争同质化现象严重，产品同质化、价格同质化，推广方式同质化。在此情况下，房地产商应利用建筑业"建材业"设计业的技术应用，不断推出对消费者更具吸引力的新产品。这就要求房地产企业以市场为导向，贴近市场，充分了解客户的需求，不断满足广大消费者对房地产这一特殊商品的需求。房地产企业可以从多方面努力：首先，追求设计的独特性。其次，注重功能的前瞻性。房地产是城市建设的重要组成部分，要紧跟现代城市的发展趋势。要满足细分群体的多元化的需求，房地产的功能设计既要体现前瞻性，又要保持后延性。总之，房地产企业实现产品的多样性这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。
三、房地产企业执行性成本动因分析
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。
由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时论文网站，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。
房地产业的经营成本也和其他的商品经营成本一样，按成本额的大小与经营工程量的关系分为固定成本和变动成本两类。房地产企业的固定成本是相对稳定的，每年不会有较大的变动。这其中包括如土地成本、房地产开发中的管理费、配套设施费、固定资产折旧费等都属固定成本。对于房地产企业来说，为了应对企业的持续发展，公司都保持着一定的规模，而维持这个规模的沉没成本即固定成本是十分巨大的。在后金融危机时代，房地产企业可以考虑通过承担保障性住房建设来分担和消化固定成本，从而更好地维持企业的生存。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
在纵向的价值链上，房地产企业可以通过在房地产市场中的优势资源积累，通过业务整合和良好的资金链，逐步向复合性地产企业发展。以房地产开发为核心，业务范围逐渐向房地产产业链的相关行业延伸，成为集开发、建材、装饰、销售、物业管理、资产管理等为一体的新型复合地产公司。与此同时，在横向上，房地产企业发展到一定程度应通过与其他房地产企业在战略性资源与核心竞争力上的整合,以谋求更长远的发展，走战略联盟之路是房地产企业发展的必然趋势。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。由于房地产行业的特殊性,房地产企业的全面质量管理也必定具有的一般特点，即全面性、全过程性、全员性。
（1）内容与方法的全面性。也就是要强化工作质量对产品质量重要性的认识，在紧抓开发项目质量的同时，还要注意和不断提高房地产开发环节中各项工作的质量。
（2）全过程性。房地产企业而言，也就是不仅要抓好建筑施工阶段含房屋的预售工作的质量管理工作，还要做好前期准备阶段包括项目决策与策划、各种行政申请和审批、设计和施工的招标等、房屋销售阶段以及售后服务阶段等影响房地产项目开发整体质量的各阶段的质量管理工作。
（3）全员性。对于房地产企业而言，就是要求通过加强教育和培训培养全体职员从高层决策人员到一线售楼人员的质量主体意识，谋取全体员工对质量的承诺，与此同时还要将质量目标层层分解到个人，从而形成质量管理人人关心、人人有责、共同努力、全员参与的局面。
4、员工对企业的向心力：房地产企业各部门的每一名员工都与成本直接相关论文网站，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，房地产企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。
从以上分析可以看出，执行性成本动因与结构性成本动因有着不同性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，因而，其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”问题；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而降低价值链总成本，因而，其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题，是前提；而后者解决绩效提高问题，是其持续。二者缺一不可。战略成本动因分析为房地产企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。房地产企业的成本是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是房地产企业竞争的一项策略，应引起管理者的足够重视。
参考文献
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