我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策 一、摘要 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法，论述了我国中小企业绩效考核指标的设置应该是：在职能部门方面是部门职责的完成情况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。并证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。 二、关键词 中小企业 绩效指标设置 问题与对策 重要性 三、正文 1、引言：我国中小企业绩效考核指标设置存在的问题。绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。 病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 2、文献综述 绩效考核指标的定义：指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 绩效考核指标的目标：是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 绩效考核指标的特征： （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。绩效考评指标的作用： （1）导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 （2）约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 （3）凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 （4）竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
PERFORMANCE IMPROVEMENT: APPLYING A HUMAN PERFORMANCE MODEL TO ORGANIZATIONAL PROCESSES IN A MILITARY TRAINING ENVIRONMENTWayne Aaberg, CPT Carla J Thompson Haywood V West Matthew J Swiergosz This article provides a description and the results of a study that utilized the human performance (HP) model and methods to explore and analyze a training The systemic and systematic practices of the HP model are applicable to military training organizations as well as civilian Implications of the study for future organizations grappling with registrar office concerns include the development of a rich information base and the acquisition of data collection DURING THE LATE 1990s, the US Navy commissioned a new organization, the Human Performance Center,with a major integrant mission to optimize Navy war fighting performance by applying the human performance (HP) model tenets to all facets of Navy operations,while focusing on performance improvement (HPC,2007) The history provided by Van Tiem, Moseley, and Dessinger (2001) contends that the HP model uses a wide range of interventions drawn from many other disciplines,including behavioral psychology, instructional systems design, organizational learning, evaluation, and management Based on Van Tiem et , the rationale for the present study generated a systematic application of solid investigative techniques for resolving organizational issues in military training These background and rationale considerations prompted the selection of the HP model for use as the theoretical framework for the present The International Society for Performance Improvement posits that the HP model accents a rigorous analysis of present and desired levels of performance, identifies the causes for the performance gap, offers a wide range of interventions with which to improve performance, guides the change management process, and evaluates the The model consists of five segments: performance analysis, cause analysis, intervention selection, intervention implementation, and evaluation, as depicted in Figure 1 (ISPI, 2008)In addition to using the HP model methods, a scientific method (time motion techniques) pioneered by Taylor in 1911 (Harrison, 2004) helped create the framework for this Taylor’s scientific methods provided the insight to establish the metrics for this project to document and analyze daily student registration and other related Taylor posited that efficiency could be increased by carefully planning workers’ movements to ascertain the most efficient manner that jobs could be standardized and simplified by breaking the jobs down into core This process of standardization and simplification was called time and motion (Harrison, 2004)This study utilizes the HP model with a focus on student registration processes and Student registration processes at military training sites are continually plagued by complex workloads, and workflow frequently Registration processes are often exacerbated by numerous repetitive administrative TheseS Based on data from the ISPI Web site, Adapted with permission from ISPIFIGURE BASIC HUMAN PERFORMANCE MODELconcerns stimulated the current In addition, time and motion techniques (Chevalier, 2008) were applied to the The impetus for using time and motion methods was a result of initial data discovered during the assessment of student registration workflow The HP model and the established rationale promptedthe current STUDY OBJECTIVEThe study objective was to reduce work hours associated with student registration processes by 10% within a 12-month period and to identify effective methods to improve workflow within student registration The following data collection techniques were utilized in the DATA COLLECTIONMultiple data collection techniques were employed in the The following data collection procedures were utilized: interviews, observations, regulations, benchmarkings,and observed process work Each data procedure is described in this InterviewsInterviews were conducted to capture the methods and perspectives of the various processes to determine the existing business practices related to student registration Interviews included key personnel in the training These interviews involved the commanding officer, executive officer, training officer, technical training supervisor, registrar personnel, instructors,and administration Personnel (performers) were identified and their participation provided the focus to determine individual responsibilities, inputs, and This information is depicted in Table ObservationsObservations were performed over a 2-month time frame to determine and document the scope of current performer These observations included extensive reviews of the registrar processes, academic review board instructions, student file retrieval processes,registrar/customer service processes, and student data filing processes in the Navy military training Observation data were pertinent to the organization process Regulations Governing documents were reviewed to determine whether the organization registrar functions were aligned with higher level training These documents included the Navy School Management Manual, taskbased curriculum development manuals, local organizational instructions, and personnel descriptions for the registrar training Therefore, these documents pertaining to organizational improvement were an integral part of the BenchmarkingRegistrar processes from several training organizations were compared with one another for the purpose of determining best practices in registrar ThisTABLE 1 PERFORMER GROUPS AND THE IMPACT ON THE BUSINESS PROCESSESprocedure generated benchmarks for the study, which revealed that the benchmark training organizations: (a) did not perform additional activities other than registrar functions; (b) used a local Microsoft Access database in conjunction with the US Navy’s Corporate Enterprise Training Activity Resource Systems (CETARS; Corporate Enterprise Training Activity Resource Systems, 2006) todocument, track, and archive student status; and (c) closely adhered to military training manual and The resulting benchmarks were used for comparative analysisof the registrar Observed Process Work HoursThe work hours associated with processing student registration forms were based on the estimated time to complete selected These data were collected from student registration training The estimated time for the training technicians to complete each form was determined by the following procedure: time required to complete each form was multiplied by the number of student cases per year to obtain the total available observed process work hours Per Approximately 49% of student registration work hours were found to be associated with forms Table 2 depicts the estimates of student registrar work PERFORMANCE ANALYSISThe HP model uses performance analysis, a procedure that involves the following components: assumptions, performance focus, root cause analysis, and root Initial ObservationsThree major initial observations provided motivation for the present study: (a) estimates of the time involved in student intake forms and data entry exceeded expected time requirements; (b) recurring tasks in the administration department are not as demanding as registrar tasks,and some functions of both departments are duplicated; and (c) benchmarking observations involving two nearby training organizations have effective registrar routines that are viable models to demonstrate solid registrar These observations provided the initiative for the TABLE2Performance FocusThe performance focus included tasks associated with student check-in andcheck-out,disenrollment, academic review, and graduation For each task, the appropriate forms and documentation were examined and analyzed relative to the work Therefore, the performance focus of the registrar operation was concentrated on specific forms and how each form was Root Cause AnalysisThe root cause analysis included the following acquired data: (a) approximately 2,041 work hours were expended for processing forms (see Table 2), (b) approximately 200work hours involved performing data entry functions, (c) no evidence of existing registrar regulations that validate data entry, and (d) no documented defined process with which to enter student For example, it was difficult to retrieve student records, as evidenced by the fact that an attempt to retrieve studentdatatook approximately 30 minutes to search for 10 student records and not find any A comparison of the observed registrar workflow processes in this study with the benchmarked organization processes of another training organization resulted in the following findings: (a) the benchmark training organizations performed no additional activities other than registrar functions; (b) the benchmark training organization used a local Microsoft Access database in conjunction with the US Navy’s CETARS (2006) to document, track,and archive student status; and (c) the benchmark training organization closely adhered to military training manual and When comparing the study’s registrar office with a similar training organization, the following additional comparisons were determined: (a) the registrar functions of the study’s registrar office were not aligned to the command’s mission; (b) a nearby training organization uses a dedicated individual (registrar representative) to handle military student administration forms, whereas the registrar in the study does not have a dedicated individual within the registrar office; (c) the CETARS (2006) person event data category is not aligned to accurately reflect actual student status at the study’s registrar office; (d) the study’s registrar automated computer tracking of person event codes (CETARS) is not aligned to each course of instruction assessments within each training division; and (e) personnel descriptions for registrar personnel are updated and aligned to organizational goals in the comparative organization but not in the study’s registrar Root CausesThe study found three processes that contribute to decreased efficiencies: (a) the registrar is performing duties and tasks that are not registrar functions; (b) there are inadequate policies, regulations, procedures, and supervision relative to registrar functions; and (c) there are no computerized tools to automate forms processing and enhance data input in the registrar The study uncovered the root causes through careful observation, analysis, and documentation of the The root causes provide the commanding officer (CO) with a clear vision of the actual issues in the registrar’s INTERVENTION SELECTION AND IMPLEMENTIONThe next step in the HP model is the intervention selection and The analysis determined the roles and responsibilities of the performer and the responsibility of the performer to improve the The intervention-selection step determines the best means to improve the process and estimate the costs of interventions and recommended The roles and responsibilities of performers for the implementation of interventions are listed in Table This section reviews the estimated costs of interventions and provides specific recommended interventions for improving the workflow processes of a registrar
随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争日趋激烈,面对严酷的市场竞争,一个企业要想取得竞争优,求得生存和发展,必须不断提高其整体效能和绩效。实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过 程,形成组织目标所预期的利润和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能,使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个更以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身潜能,提高他们的工作满意度;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系,给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管理的一个核心内容。鉴于绩效管理的重要性和MS食品公司绩效管理方面存在的问题及不足，本文拟从绩效管理的基础理论出发，结合MS食品公司实际，对其人力资源管理和绩效管理的现状进行分析和诊断，在此基础上探讨如何运用绩效管理理论指导绩效管理体系的设计和实践。本文主要分四个部分： 第一部分是绩效管理概述，从绩效、绩效管理理论的文献研究出发，阐释绩效、绩效管理的概念和绩效管理体系的理论基础。这一部分是绩效管理体系设计的理论基础。第二部分介绍MS食品公司的现状，对其人力资源管理及其绩效管理状况分析，找出存在的问题，以便下一步有针对性地设计绩效管理体系。第三部分是在前两部分的基础上，结合MS食品公司的实际，设计出MS食品公司绩效管理体系。第四部分是对MS食品公司绩效管理体系运行评估，总结存在的问题，以便改进和完善，进一步绩效管理效果。 改革开放以后，特别是20世纪90年代中期以来，绩效管理在我国企业管理中得到了长足的发展，在企业人力资源管理中起到了越来越重要的作用。但是我们必须要清醒地认识到，我国的绩效管理理论研究和实践都是借鉴国外相关理论发展起来的，与我国的国情和传统文化有很多不相适应之处，因而如果不能审慎对待绩效管理，不仅不会提高企业的管理水平，反而会破坏企业的和谐运转。 绩效与绩效管理 1．绩效定义 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 2．绩效管理 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。 企业绩效管理中存在的问题 一 把绩效考核当作绩效管理 绩效考核只是绩效管理体系中的一部分内容，把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，这是走上了绩效管理的歧途。这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员上潜在能力，使企业和员工双赢的目的。 根据国家人力资源与社会保障部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》文件,我国事业单位实行岗位绩效工资制度,其中绩效工资逐步实施。按照发放绩效工资主要体现实绩和贡献为依据,合理拉开档次的原则,首先就是要在绩效考核的基础上,才能发放绩效工资。同时,职工绩效考核还是职工晋升职务的重要内容,结合目前我们实施的岗位设置管理,事业单位聘用制等,如何客观公正地进行职工绩效考核,如何将目标管理和岗位管理结合到绩效管理上来,一直是人事管理中的一个难点。本文结合自己从事的水文事业单位人事管理工作实际,对事业单位职工的绩效考核进行初步探索。 1 正确认识绩效考核 事业单位是依法设立的、从事教育、科技、文化、卫生等公益服务、不以营利为目的的社会组织,这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征,即:依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织,其中:从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征,由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别,它不能简单地以利润和经济成本为目标。绩效考核存在三个较大的难点:一是职工绩效考核的评价标准(评价的要素)难以确定;二是绩效考核的评价标准(评价的要素)难以完全定量衡量;三是真正达到考核的目标实现成本较高。目前事业单位实行的是目标管理考核和事业单位岗位管理,实行绩效考核实际上是从目标管理向绩效管理的一个转变,或者说是将目标管理、岗位管理和绩效管理相结合。 事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大,而本次事业单位的绩效工资改革又将绩效考核的问题再次推到了现实--既然是绩效工资,必然要有配套的绩效考核体系,说明绩效考核需要正式研究和探索了。 客观地看除少数相对市场化的单位之外,绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念,因此,对于多数事业单位来说,绩效考核的认知程度很低。 绩效管理是一个循环,自绩效计划开始,经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用,形成了一个闭环;经总结提高后,进入下一轮绩效循环;在这一过程中,组织(单位)绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的,正是促进被考核者达成目标,并实现绩效的持续改进。其中,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式,绩效考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。 2 绩效考核的要素分析 事业单位通常我们所见到的考核一般指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”,如果是领导干部还包括“廉”。这似乎已经成为天经地义的“规范”。“德”指思想、作风、道德水平;“能”指体通、学识和智能、技能,通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力;“勤”出勤、纪律性、干劲、责任心、主动性;“绩”指工作效率及工作效果、工作业绩。对四者的考核基本上是对一个人的全面评估,基于此分析:德、能、勤、绩的考核(包括引申的行为与态度考核等)也不是绩效考核,充其量也不过是对人的评估,还不是正规的绩效考核。 目前,越来越多的行业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的,即按照其工作性质,员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之,绩效就是组织成员对组织的贡献,或对组织所具有的价值。在组织(单位)中,员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为组织(单位)做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行定量评估。 周边绩效指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言,绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作,但如果其在完成工作的过程中,并没有规范自己的行为,表现出良好的素养,则综合起来考核,这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价,很难进行定量考核。 事业单位的员工考核从目标管理、岗位管理再到绩效管理中,如何进行科学考核?如何在坚持“德、能、勤、绩”考核、坚持岗位聘用考核基础上,实现绩效考核,的确需要进行明确具体的考核指标。 3 绩效考核的考核要素指标确定 为了确保绩效考核尽可能的客观公正,确定考核要素指标、制备一套切实可行的绩效考核方案、确定正确的考核方式方法是前提。 绩效考核要素如下: (1)考核员工基本信息:员工姓名、员工岗位、员工工作部门、考核的起止时间、员工工作内容描述; (2)考核员工目的:分年度例行考核、职务职称晋升考核、工资分配考核、试用期结束考核及其他考核 (3)明确考核定量赋值标准说明:杰出等级分值(100-90),在各个方面的绩效都十分突出,并且明显比其他人绩效优异;很好等级分值(90-80),工作绩效大多方面超出岗位职务要求,工作绩效属于高质量的并且在考核期间一贯如此;好等级分值(80-70),工作绩效满足岗位职务要求,工作绩效属于称职和可以信赖的水平;需要改进的等级分值(70-60),在绩效的某些方面存在缺陷,不能满足岗位职务要求,需要改进;不令人满意的绩效等级分值(60—0),属于工作绩效水平总的来说无法让人接受。 (4)明确考核项目:本着尊重现行事业单位考核现状,参照岗位管理聘用制的要求,以岗位职务为主要的人员分类方法,以员工自身的“德、能、勤、绩”为参考,依据本人的岗位要求目标,按下列项目定量赋值: 1)工作质量;指本人所完成工作的精确度、彻底性和上级的满意程度,体现目标考核中的“绩”的考核; 2)工作效率:指工作是否在规定时间内完成,或者在一定时间内完成的工作数量,体现目标考核中的“绩”的考核; 3)工作能力:指本人的工作实践经验和技术知识水平,以及运用知识的能力,体现目标考核中的“能”的考核; 4)工作的自觉性和可信度:指职工在工作中的自觉行为程度和工作服从领导和员工协调能力,体现目标考核中的“德”的考核; 5)工作勤勉性:指职工遵纪行为、出勤情况,体现目标考核中的“勤”的考核; 6)特殊贡献及特殊失误:反映职工在考核期内,作出的特殊业绩或者因其他原因产生了特殊失误,作为考核项目的补充和调节。 4 进行绩效考核需要的前期工作准备 河北省水文系统自2009年开始,按照河北省的统一布置进行了岗位设置和岗位聘任工作,这项工作的实施,对于绩效管理及绩效考核很有利,应该说,这比目标管理具有很高的可操作性。我们应该在岗位管理的基础上,按工作岗位,首先进行工作岗位分析和工作岗位评价,制定出员工工作内容描述和工作的应达标准,这是绩效管理的基础工作。 工作岗位分析对希望建立绩效工资制度的组织(单位)来说是至关重要的。通过工作岗位分析的产物—-工作描述,对每一个岗位给予准确的定义和描述,制成岗位说明书,以此作为确定岗位评价的依据。 工作岗位评价对绩效考核的作用是不可或缺的。对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容和对应岗工作人员的素质要求等主要方面作一个全面的调查,必须进行科学的岗位评价,就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系,然后按责任大小、工作难易程度、所需教育程度、技术高低和创造的价值量大小,通过打分、排序,划分为若干职级、职别,只有进行了工作岗位评价,才能为绩效考核指标的建立提供直接的依据。通过工作岗位评价系统确认的各种工作岗位的相对价值差异,建立客观的绩效考核的指标体系和考核办法,然后将员工的工作表现和这些标准相比较,才能评价员工业绩的优劣。有了客观的评价标准,就可以减少主观因素对业绩考核的影响,才能保证绩效考核的客观性。 其次,在针对目前绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段,许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、岗位管理的概念现状,我们在进行绩效考核之前,需要进行广泛的宣传教育,达到广大职工认知和理解,为职工直接参加绩效考核,正确对待绩效考核提供条件。 再次,就是要将绩效考核要素表格化,形成固定的考核表格,以便考核者使用,提高绩效考核的可操作性。 最后,建立完善考核的统计、分析系统,为使用考核结果提供便利。 5 绩效考核需要注意的事项 根据事业单位目前面临着职工年度考核(目标管理)、岗位聘任(岗位管理)考核、以及现在的绩效考核(绩效管理),还有我们水文系统自己制定的“学知识、长本领、促工作、出成果定性定量考核”,考核种类较多,但是,需要注意的是不能相互混淆和相互替代,他们之间有相互联系和相互区别。在某些方面侧重点不同。 在具体操作中,应该以人力资源管理部门为主考核还是应该以员工所在部门为主考核,笔者认为,由于具体岗位的工作内容不同,考核的针对性不易控制,在绩效考核中,应该以员工所在部门为主考核,所在部门员工集体参与,员工独立进行无记名投票考核,人力资源管理部门在宏观控制和集中统计。 是考核就有一个考核的起止期限,存在考核结果的时效性,因此,进行绩效考核应该及时进行,考核结果不能反复使用,应该是动态管理,发现不足,及时更正。 6 结语 进行绩效考核的根本目的就是要通过发挥绩效考核的激励和约束作用来最大限度的调动职工的积极性。通过对员工的绩效考核,使绩效优良者优先评为先进,得到晋升,增加工资;使绩效劣差者,受到降级,降低工资。对员工的绩效考核成为竞争上岗、人员调整的主要依据。但是,真正操作实施,还有许多未作的工作,本文也是属于探索,因为绩效管理还没有正式实施,不对之处,恳请有关领导和同仁给予批评指正。
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十六大报告提出，要进一步转变政府职能，改进管理方式，提高行政效率，降低行政成本，形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。这就要求以政府为主体的公共组织，在向公众提供更多、更好的公共服务的同时，提高效率、缩减开支、降低管理成本。因此，公共组织绩效管理作为一项提高管理水平的有效工具，在我国理论和实践的研究中受到广泛的关注。 一、公共组织绩效管理发展及存在问题 （一）公共组织绩效管理的含义 公共组织绩效管理有两个基本作用：（1）评价和考核功能，即通过根据管理的效率、能力服务质量、公共责任和社会公众满意程度等方面的判断，对公共组织管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级；（2）改善和提高的功能，即在绩效评价和考核的基础上，对公共组织的资源进行重新整合，提高公共组织运行的效率，以达到降低成本、提高产出水平和产出质量的目标。 （二）国内外公共组织绩效管理的实践及存在的问题 我国学者在研究西方绩效管理的基础上，结合我国国情和公共组织的特点，对公共组织绩效管理问题展开了广泛的研究，提出了公共组织绩效评估相对完善的理论和方法体系。例如厦门大学公共事务学院卓越提出了公共部门绩效评估理论的主体建构问题，详细分析了评估主体结构中所应包含的具体主体和结构。天津大学管理学院齐二石等提出了公共组织绩效管理综合评测模型。由于公共组织绩效管理的核心与难点是建立科学、准确、有效的绩效评估体系，因此，国内外大部分学者主要从绩效管理的评价和考核的功能研究了如何构建完善的绩效评价理论体系，而对于公共组织绩效改善的理论研究较少，更没有提出相应的技术方法。 二、工业工程（IE）理论与方法的本质特征 从工业工程的产生和发展过程来看，它是由自然科学、社会科学、管理科学相互交叉、融合、创新而形成的一门边缘性工程学科，有其独特的学科属性并与工程技术和管理有着明显的区别与联系，其重要目标之一就是使产业的生产和服务科学化。它除具有学科交叉综合性的特征外，尤为突出的是应用的工程操作性、技术方法的系统集成性、应用领域的广泛适应性等，是一种带有普遍意义的实践性很强的思想方法和科学理论哲理。 三、工业工程应用于公共组织绩效管理的可行性 （一）公共组织的组织特征 与制造业相比，公共组织有其自身的特征：（1）公共组织的行为是外在性的直接体现。公共组织的行为后果，对社会的影响是极其深远的，一个有效率的公共组织可以最小的成本（包括时间成本）促进社会以最快的速度发展，使经济运行更为有效，而缺乏效率的公共组织可能以很高的成本运作，则会造成社会发展的相当缓慢。（2）公共服务的无形性、无法储存性和服务质量的不易掌握性。（3）公共组织主要以提供服务或劳务产出为特点（产出特点），而不是提供具体、有形的产品。这一特点决定了公共组织提供服务或劳务的过程与消费过程是同一过程，即生产过程与消费过程是合二为一、同时进行的。从表面上看，公共组织的产品是无形的服务或有形产品与无形服务的结合，但用系统的观点来看，服务系统与制造系统的本质是一样的。从现代生产运作与管理的角度来看，有形产品的生产过程与无形服务过程都可被视为“投人――变换――产出”的过程，而变换过程的运作与管理存在许多共同的规律和问题。 （二）高绩效公共组织的特点 从这个角度分析，意味着公共组织趋向高绩效组织的改革过程是以人为中心的，与企业中的人本管理有异曲同工之妙，也是对传统层级管理中将公共组织塑造成“遵守规则”、“机械人”式的公共官僚体制的否定。改进公共组织的绩效管理，应当围绕这些方面展开，采取相应措施以使公共组织具备这些特征。现代工业工程对生产系统的研究，其中心问题就是对人和其他生产要素之间的关系的研究。人、机器和设施的最佳组合，人在变化系统中的适应性，环境对人的影响等都是现代工业工程的重要研究领域。此外，在组织设计与重构、人员评价、激励手段等研究中也往往采用工业工程的方法。因此，工业工程对生产系统中人的研究，为改进和提高公共组织的绩效管理水平，使之具备高绩效组织的特点奠定了理论和方法基础。 （三）工业工程在非制造业中的广泛应用 近几十年来，现代工业工程的一个突出特点是它已经完全产业化，不仅在制造业广泛应用，而且在建筑工程业、服务行业，诸如宾馆、饭店、医疗卫生、体育、教育等领域的也得到了广泛应用。美国将工业工程应用于国家医疗保健系统的规划与设计，大幅度提高了医疗业服务的质量和效率；加拿大等国家在航空服务与管理中广泛运用IE技术，大大提高了民航的服务水平和业绩；香港在60年代进入工业工程，目前主要应用在服务行业，非常有效；我国也有将工业工程应用到医院和餐饮等服务行业的成功案例。现代工业工程在非制造业中的广泛应用，不仅丰富了工业工程的学科的研究对象和研究内容，为发展第三产业提供了有力的工具和科学基础，而且，为工业工程在公共服务的领域中推广使用奠定了基础。 四、工业工程在公共组织绩效管理中的应用 公共组织绩效管理可以应用工业工程理论从以下几方面进行优化改进：（1）应用工作研究的方法改善公共组织的服务流程，降低公众的等候时间，进而提高公众对公共组织的满意度。同时，对工作人员的单位工作量进行衡量，利用岗位设计和薪酬设计的方法，结合公共组织的具体情况设计相应的岗位管理制度和工资体系，使各级工作人员的收人体现“按劳分配”原则，制定更加合理的工资制度。（2）服务质量是提升公共组织形象的重要内容所在，应用质量管理的方法，对公共组织提供产品或服务的过程进行管理控制和改进，充分调动公共组织成员的主观能动性，为公众提供更满意的服务。（3）在公共组织新建和扩建过程中，根据公共组织提供服务的特点，通过研究人员和设备的搬运流程和路线，应用工业工程设施规划和设计的理论方法，对公共组织的各类设施、人员进行平面和空间的规划设计，从而使公共组织能够更有效地提供公共服务或公共物品。（4）应用成本管理和工程经济的分析方法，对公共组织的服务项目进行成本核算、投人产出分析，以及对昂贵公共物品的采购评估等，改善公共组织的管理效果。（5）应用工业工程中人因工程的理论方法，对具有不同服务目的的公共组织，设计符合工效学原理的工作方法和工作环境，要“以工作来适应人，而非以人来适应工作”。据此对公共组织的服务环境等进行改善，为公众提供一个安全、舒适的服务环境。 五、总结 公共组织绩效管理的最终目标是为了改善和提高公共组织的运作效率，运用工业工程思想、理论与技术体系全面地改造公共组织的运行系统，即通过对公共组织系统的分析、诊断与评价，在改进公共组织的设施选址、布置设计、流程再造、运作管理、质量管理的基础上，重新整合公共资源，对提高公共组织的绩效管理水平，提高公共组织的综合素质，都具有不可替代和日益重要的作用。
同学你好，毕业了就需要面临写论文，对于公共部门绩效管理方面的论文不知道你是否确定选题，确定选题了接下来你需要根据选题去查阅前辈们的相关论文，看看人家是怎么规划论文整体框架的；其次就是需要自己动手收集资料了，进而整理和分析资料得出自己的论文框架；最后就是按照框架去组织论文了。你如果需要什么参考资料和范文我可以提供给你。还有什么不了解的可以直接问我，希望可以帮到你，祝写作过程顺利。1、题目。应能概括整个论文最重要的内容，言简意赅，引人注目，一般不宜超过20个字。论文摘要和关键词。2、论文摘要应阐述学位论文的主要观点。说明本论文的目的、研究方法、成果和结论。尽可能保留原论文的基本信息，突出论文的创造性成果和新见解。而不应是各章节标题的简单罗列。摘要以200字左右为宜。关键词是能反映论文主旨最关键的词句，一般3-5个。3、目录。既是论文的提纲，也是论文组成部分的小标题，应标注相应页码。4、引言（或序言）。内容应包括本研究领域的国内外现状，本论文所要解决的问题及这项研究工作在经济建设、科技进步和社会发展等方面的理论意义与实用价值。5、正文。是毕业论文的主体。6、结论。论文结论要求明确、精炼、完整，应阐明自己的创造性成果或新见解，以及在本领域的意义。7、参考文献和注释。按论文中所引用文献或注释编号的顺序列在论文正文之后，参考文献之前。图表或数据必须注明来源和出处。
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人呢
第四章 案例分析 1 华林证券公司绩效管理现状分析 绩效管理没有贯彻“以人为本”的思想路线 一方面公司在新员工（主要是证券经纪人）入职前的几个月实习当中，没有给实习员工以任何的经济上的补助，包括奖金，交通补助，饭补等，而对于任何一位实习员工，吃食住行都是他们的基本需要，并且好多实习员工都是本科毕业生或者是刚毕业的员工，他们在经济上往往不是很有实力，这个时候公司却没有给予任何的补助，只有在实习员工开发到客户时才给予相应的提成。在这种情况下，实习员工不能全身心的投入到这个开发市场当中，这自然影响他们的工作效率和工作热情。 另外一方面公司在实习员工入职前设置的门槛过高，不太符合人本管理的理念。公司要求任何一位实习员工在入职前必须开发到三个有效户（市值一万元以上），这个要求无疑是比较高。对于那些刚要走出校门的本科毕业生，他们没有深厚的社会关系，也没有什么工作经验，再加上这个时候市场行情不是特别号，入市的人本身就少，对于他们来说，开发到一个有效户已经够难了，更不用说开发到三个有效户，这无疑是给实习员工设置高门槛，也给员工增加了巨大的压力。在这种情况下，公司无法真正调动工作地积极性，员工也就不能以十分的热情来融入到开发客户过程当中。这也无形中降低了员工的工作热情度和参与度，实习员工也不能真正的融入到公司整个团队的市场开发业务当中。 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导 长期以来，公司的中层管理人员（比如区域经理）往往忙于业务工作，把所有的精力放在市场开发过程当中，同时呢，自己的部门员工或者团队员工也是遵循着一切用业绩说话的思想路线，把全部精力放在开发客户过程当中；这样直接的后果就是中层管理人员疏于对自己的部门员工进行有效地绩效沟通和绩效辅导等管理工作，在任何一个业务部门中都不同程度的存在着以下达任务指标来代替绩效管理，以考核来代替绩效管理的现象，使一线员工不能得到及时、有效的业务指导，这样一方面影响了员工个人绩效目标的达成及业务技能的提高和工作积极性的发挥，另外一方面也会影响到公司部门任务指标以致公司整体经营目标的实现。 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 这个也是公司在实际的绩效管理实践中表现出来的不足和缺陷吧，而其实绩效考评只是绩效管理的一部分，但不是绩效管理的全部。就好比如公司在给见习客户经理和一些老客户经理进行一些绩效考评时，很多时候都是以业绩说话，没有业绩一切都免谈，公司给员工的一切薪水待遇都是建立在良好的业绩上面，这种绩效管理明显没有完全考虑到工作态度及工作表现等其他方面。 公司采用绩效工资，这个绩效工资是以绩效考评机制为基础，而且在适当的条件下，它可以作为绩效管理的一个激励措施来使用。不同的是，相对于绩效考核，绩效工资它更注重绩效和工资之间建立正式的联系，绩效管理的后端来讲，它有一定的激励效果。但是，本公司实施绩效工资也有很大的局限性。绩效与工资的关系如何确定，绩效如何考核，采用绩效工资的面有多大，对象应该是哪些，公司都很难把握。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 I 不同时期不同阶段的业务团队没有采用相应的评估考核方式 业务团队按照不同的发展阶段可以分为创利期团队，培育期团队，特殊期团队，公司在这三种不同的业务团队，一直是采用单一的绩效考核模式，这个所谓的绩效考核方式就是以业绩为中心，公司在对这些团队进行绩效考核时，很多时候只有在员工开发到客户时才有可能进行一些必要绩效奖励，就好比如对培育期团队，要是团队里面的实习员工不能在实习期间开发到客户，则公司就对这些实习员工没有任何的绩效奖励，在这种情况下公司无法真正调动起员工的工作热情和工作积极性，当然调动起整个团队的工作积极性也就无从谈起。所以呢，这种绩效考核方式不是以人为本的管理理念所倡导的绩效考核方式，因为它不是以人为本，而是以客户为本，以客户为中心，这种考核方式有着比较强的功利色彩。 II 在中层管理人员绩效考核上，是通过营业部总经理、营销中心市场总监、部门 正职、同事等多个角度，采取“自我述职+多角度考评打分”的方式，对中层管理人员进行全方位综合考评，这种考评方式不够全面，也不够科学，我们可以把公司的考核方式简化为以下三种类型：①上级考核下级②同事之间的相互考核③自我评价 这三种方式在考核中层管理人员上都能起到一定得考核效果，但是各个方式都有自己的局限性，所以在这个中层管理人员的考核上也需要一定的改进。 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 绩效管理没有将员工的个人目标和组织目标很好的结合起来，没有帮助员工良好建立职业生涯规划，导致很多员工在工作的过程当中士气低落，热情度不高，人员流失率也高。 公司在要求很多见习客户经理实习的过程中，没有帮助员工解答职业困惑，帮助员工对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等进行综合分析与权衡，结合员工自己的职业倾向，从而确定最佳的职业奋斗目标。这种情况下对员工来说无法真正了解自己，没能对自己的主客观条件及自己的优劣势进行理性的分析，不利于员工筹划未来并及早确立自己的职业生涯规划；对公司来说员工没有清晰地职业生涯认识，无法调动员工的积极性和热情，这样也就无法充分发挥员工的潜能。 2华林证券公司绩效管理问题探讨 没有以人为本的管理理念 鉴于公司在资产规模不是特别大，在行业中只能算中等水平，在竞争日趋激烈的市场环境里面，要获取一定得市场竞争优势，需要不断开拓市场，提高市场占有率，提高企业的竞争力；同时，在这个开拓市场的过程中，借用现在的廉价劳动力这个人才市场优势，降低员工的薪水待遇及相关的补助奖励，这样便能大幅度的降低公司的财务成本和人力成本，以增加市场收益，并提高公司的盈利水平。这种在激烈的市场竞争中为了提高公司的盈利水平和收益而不断在员工上面的薪水待遇降低成本，这无疑不是一个明智的做法。 在当今经济已步入知识经济的时代，知识、智力、无形资产无所不在，知识成为经济诸要素中的决定要素，成为最重要的社会力量，决定社会和经济发展的前途和命运；而公司作为一个有效地经济组织，公司与公司之间的竞争也就是组织与组织之间的竞争，而组织之间的竞争毫无疑问是人才之间的竞争，在这个层面上，公司应该把人才当做公司的第一资源；只有把公司的人才使用好了，才能使员工为公司本身开拓更多的市场，不断提高公司的市场占有率，以不断提升公司的竞争优势。 伟大的管理学家彼得 德鲁克曾说：经营者的信任不在于改变人，而在于有效活用个人的长处以增强组织的工作效果。每个人心中都认为“我是与众不同的”，管理者用人时，就得考虑员工的个性、特长、价值观，以便有的放矢。建立以人为本的组织文化，让每个管理者都将员工的智慧和创造力看作更为宝贵的财富；让每个员工都树立起这样的理念：我很棒，这里不能没有我!惟有如此，绩效管理才更有效。 2 绩效管理缺乏有效地绩效沟通和绩效辅导 在这个信息时代,没有沟通是不可想象的在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终——制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。也就是说，沟通是无处不在的，它存在于绩效管理的全过程,包括沟通绩效理念绩效目标沟通 绩效过程沟通绩效结果沟通。 而绩效辅导这个阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，它是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 它强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程和绩效目标。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。 绩效管理只是简单的停留在绩效考评和采用绩效工资 在企业实践中，这是常犯的错误。绩效考评是绩效管理不可或缺的一部分，但不是绩效管理的全部。 有效地绩效管理应该是从建立以人为本的企业绩效文化开始，结合员工的个人发展意愿以及公司的发展总体目标确定个人工作计划、目标；然后才是绩效考评，而且这种绩效考评应该是经常性，制度性；考评结果作为激励和发展的依据。本公司却很多时候只是以员工的业绩说话，然后按照业绩不不同给予不同的绩效工资，这种绩效管理只是停留在绩效考评上，只是简单把绩效考评当做绩效管理的一种手段，既没有以以人为本的企业绩效文化作支撑，在这种情况下，公司员工的主动性没有发挥出来，工作热情和参与度也都不会很高，也容易引发员工的抵触情绪。 绩效工资很多时候有一定得激励作用。绩效工资将重点放在工作效果上，这样无形中鼓励了员工的短期行为。为突出个人业绩，员工可能会将个人利益凌驾于组织利益上，不利于团队文化的建设，造成员工之间的不和睦，理由有以下两条： 绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织（部门、公司）的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。 绩效管理缺乏一套全面有效的评估考核体系 在公司的绩效管理实践当中，建立一套全面有效地评估体系对公司的制度建设和文化建设的作用无疑是巨大的。而公司之所以缺乏一套全面有效地评估考核体系， 一方面是是因为公司在实际的运作中没有根据不同部门的不同发展阶段和业务基础、赢利能力来区别对待，导致一些培育期的业务团队在绩效考核上没有得到很好的评价，同时在分配资源上也难以达到激励和促进部门业务发展的的目的。这样不利于大团队的建设和组织文化的建设 另一方面公司在给中层管理人员绩效考核采取上级评估下级也有一定得缺陷，因为频繁的日常接触，很容易使考核掺杂个人感情，损害评价结果的客观公正性。这种考核方式会出现两个常见的问题：一是由于上级掌握着切实的奖惩权，容易引起下级的本能的防御、抵制。二是上级因怕影响与员工的关系而不愿考核或者敷衍了事。为了解决此类问题，公司在对中层管理人员进行考核前，要加强与员工的沟通；公司没有让员工参与到评估自己的上级，没有让员工参与到公司的组织管理当中，这样员工的主动性不强，所以公司在评估中层管理人员的时候应该让员工参与评估，这样给了员工一个参与组织管理的机会。员工对于自己组织上级主管的授权、计划、组织和沟通等方面的能力都有切身体会，因此能把上级主管的不足之处揭示出来，有利于主管工作方式的完善。同时呢，员工评价能使主管在行驶权利时有所制衡，可以有效地避免武断失误。此外，还有让专家来参与考评和客户来参加考评两种方式，综合以上数种考评方式，会使考评更加科学，更加公正，更加客观的。 绩效管理没有与员工的职业生涯规划结合起来 公司在绩效管理过程中没有将个人和组织目标很好的结合起来，没有在员工进入公司之后对其进行相关的职业生涯指导。其实上级及相关人力资源经理可以和他们一起分析员工自己的优势劣势等，帮助其客观、全面、深入的了解自己，这样他们对自己的能力和水平都有一个清醒的认识，这样员工就可以更好的进行自我定位，然后在正确的自我定位的基础上，才可以设立更清晰更具体明确的职业目标。 同时公司在与员工一起规划其职业生涯时，要注意员工目标与组织目标往一个方向发展。科学的绩效管理要从企业的战略目标向下进行层层分解，到部门到个人。对部门经理及员工的考核指标都是要以实现企业的战略目标或当期重点工作任务来确定的，有效的目标是可衡量的，具体的，结果与企业的发展方向一致的，在制定各层员工的个人目标时，要由其上级主管与被考核者共同协商一致，目标要切合实际，使员工可以通过努力能达到，对员工起到激励作用，对于绩效差的情况，上级主管要与员工进行绩效面谈，及时对员工行为偏差或绩效指标的偏于组织战略的情况进行纠正，通过科学的管理使个人工作朝着组织发展的目标前进。
这是我论文开头，后面可以自己分类论述。摘要：小微企业这个概念是由中国首席经济学家郎咸平教授提出的，是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。它的兴起无从追溯，可以说是一个大型企业的源头，也可以说经济体系的支流。这些企业的特点是：绝大部分规模在10人以下甚至少于3人，他们可能都没有办公室而只是在家工作，前期投入相对比较少就可以迅速开始工作，就像淘宝网里面的大部分卖家，但淘宝上的卖家大多是销售实体物品的，一些销售软性商品的企业比如做咨询或者服务行业的，也都属于小微企业。小微企业的规模划分方式有组织规模和经济规模，兼顾私企国企、工商注册规模性质、城乡地区差异、发达和欠发达地区差异，经济规模划分标准会有较大的浮动。关键字：小微企业、特征分析、问题、方案 小微企业在扩大经济总量的同时，还在解决社会就业、缓解就业压力、拉动民间投资、促进市场竞争、保持社会和谐稳定方面发挥着十分重要的作用。在国家政策的扶持下，小微企业群体正在茁壮成长。他们在信息化方面最迫切的需求就是提高工作效率、建立基本的管理规范，本文将针对小微企业的特征所产生的人力资源管理问题进行分析，并提出建议方案。
核心在于考核的过程有了绩效考核的指标和方式，方法，更重要的就是如何去做，去推动落实，也就是考核的过程
在绩效管理循环中，绩效沟通与激励处于核心地位，同时也是影响最终绩效的关键因素。无论是绩效计划与绩效目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈还是考核结果的运用，都需要管理者进行有效的沟通和适度的激励。绩效管理实质上可以看作是管理者通过有效的沟通和激励与员工一起完成既定目标的过程。 有效的沟通和激励至少可以通过以下三方面直接影响到员工最终的绩效表现： 1、激发员工对于工作和目标的热情 现代公司所面临的环境比以往任何时候都要复杂，所面临的竞争也比以往任何时候更为激励。因此，公司对员工的要求越来越高，不仅需要员工不折不扣地做好本职工作，还希望他们的思想和工作方法更有创意。公司为了降低成本，希望员工人数越来越少，但同时激励的竞争却要求各种目标越来越高。公司不得不期望并要求员工为公司付出更多的努力，管理者必须说服员工以高度的责任感和全部的精力，全身心地投入到工作中。在这种情况下，管理者必须通过有效的沟通和适当的激励施加影响，激发员工对于更繁重工作和更高目标的热情。 保持员工持续热情的一个公认的“秘决”就是：通过制定和传播有价值的目标来创造一个员工和公司共同的理想，使员工体会到其工作的内在意义、目的和乐趣。目标本身就是一种激励，而且，通过管理者与员工双向沟通达成共识的目标其激励性更强。合适的激励加上管理者饱含热情及令人信服地沟通对于激发员工的热情作用巨大。 2、鼓舞和指导员工高效率地行动 显然，要取得良好的绩效，仅仅有热情是远远不够的。然而，一个鼓舞人心的目标还不足以自动转化为员工的自主行动。在大多数情况下，激发热情相对比较容易，但要使员工把他们的精力长久地集中于工作和目标上往往要困难得多。如果没有切实可行的行动步骤，员工很快就会对空中楼阁式的目标感到厌倦。管理者应将总体目标分解成子目标和阶段性目标，并转化为具体的行动计划和任务，通过有效地沟通将目标和任务分配给员工。 另外，管理者应通过沟通与激励使员工将其日常平凡的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。如果这样，员工就能意识到自己的工作对于公司的价值贡献，这有助于提高员工的工作热情及工作绩效。有一个很经典的例子，NASA（美国国家宇航局）的一个清洁工被问起他的工作内容时，他自豪地回答：“我的工作是帮助把人类送上月球”。 再者，管理者在绩效管理中的作用除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。管理者应通过有效的沟通或系统培训向员工传授完成工作任务所必备的知识和技能。只有在感觉自己能够胜任工作时，员工才会有热情，才会对挑战性的目标采取高效率的行动。如果管理者希望看到员工卓越的工作表现，那么他（她）就应该花时间来挖掘和培养员工的才能。这样，员工将受到极大的激励，更加自信、积极上进，并愿意为公司付出更多的努力。 要在漫长的目标实现的过程中保持员工持续的热情，合适的激励也必不可少。激励不能只挂在嘴上，也不能只到目标实现的时候才予了兑现。当员工取得了显著的成绩，或是完成了阶段性的任务，进行一些过程中的激励是必要的。当员工的工作成果被给予充分肯定时，他（她）便会更积极努力地投入工作。 3、及时发现并解决完成目标过程中的问题 目标实现的过程往往不会一帆风顺，在此过程中可能会遇到各种问题，有的甚至是没有先例的。合适的激励会促使员工及时发现问题，并主动的采取措施去解决问题。同时，开放式的沟通平台加强了员工与管理者以及员工之间的多向沟通，这使通过团队的力量来认识和解决重大问题成为可能。 而且，在绩效管理的过程中，管理者还应充分运用自己的经验和技能通过有效地沟通协助员工去解决工作中存在的问题。反过来，良好的沟通平台也有助于员工就发现的问题或认识到的潜在问题与管理者进行主动的沟通，迅速地解决问题或避免问题出现和扩大。 至于过程中的绩效考核，优秀的管理者更是会通过针对性的正式绩效面谈和激励来帮助员工找出需要提高的地方，拟定改善方案和计划，并维持员工持续的热情，以获得持续的绩效改进。 在沟通与激励过程中，需要重点关注的几个问题： 1、沟通的成效 沟通作为绩效管理的重要手段，它必须使每个员工都能清晰地知道自己的工作在公司战略中的位置，知道自己应该做什么及如何做才能使公司的战略目标得以实现。因此，管理都必须对其与员工的沟通的效果作出评估，必须确保传达的信息是准确无误而且是主次分明的。作为管理者，应该时常问自己：本部门的目标及下属的工作与公司的战略目标是一致的吗?员工是否理解公司及部门对他（她）们的期望及其工作对于公司总体战略的意义?我的目标及任务分解是全面、明确、具体的吗?我的信息传达是清晰、具体的吗?我的意思被员工完全理解了而不会产生任何歧义吗?员工是否清楚地知道其工作绩效的衡量标准?员工所具备的知识和技能足以完成其工作职责吗?我所传授的工作技巧和方法是否已被员工所理解和接受? 2、沟通的方式 沟通的方式将直接影响沟通的成效。作为管理者，为了达到更好地沟通效果，以下一些问题应该得到高度的关注。 每一次正式沟通前都应进行充分准备，并依照不同员工的特点采取不同的沟通策略和方法，切不可仓促上阵。 无论遇到多大的困难和挫折，在沟通的过程中都要始终保持自信。如果你表现出信心不足，到了员工那里这种情绪还会得到放大。 与员工平等地进行沟通，消除等级观念，充分尊重员工的思想和观点，也许你并不赞同。一定要避免居高临下、盛气凌人的架势和官腔十足的口吻。 在沟通的过程中，要给予员工足够的时间和机会充分表达，要认真聆听他（她）们的意见、想法和主意。 开放、坦率、真诚地进行沟通。不要认为员工不会理解你，想想自己是否已做到足够的真诚和坦率，是否能接受员工在公开场合对你的反对意见和善意的批评。 要善于激发员工的创造性和主动性，避免采用“父母——孩子式”的沟通方式，尽力培养员工独立思考和解决问题的能力。 不能单纯地告诉员工必须怎么做，应向他（她）们充分解释为什么要这样做。 记住：对于真诚的赞美和致谢，没有人会拒绝。 正式场合与非正式场合，正式沟通与非正式沟通的方式应有所区别。 除了工作外，你还应关注员工个人，包括他（她）的家庭、兴趣、烦恼等，不沟通的过程中，不要除了工作还是工作。 3、合适的激励 这包括四方面的意思：一是激励形式的多样性。物质层面的激励固然重要，但精神层面的激励也不应被忽视，而且，很多时候精神激励会起到物质激励达不到的效果。管理者真诚坦率地沟通、与员工分享关键信息和劳动成果，对员工来说，这本身就是一种激励，员工会感觉受到了充分尊重及自身对于公司的价值。前面已经讲过，有价值的目标同样具有很强的激励性。 二是激励要适度，过强的激励不仅会提高激励的成本，同时引发不道德行为的可能性也会大大提高；过弱的激励则难以起到应有的效果，特别是绩效目标定得比较高时。 三是要注重激励的层次设计。有些管理者强调明星、英雄，对他们采取超强激励，而对其他绩效表现不错的员工视而不见，这种做法往往会助长个人英雄主义，也会引发或加剧员工之间的矛盾，无助于团队的建立，而且会对团队的绩效表现起到负面作用。 四是要针对不同的员工采取不同的激励。只有当激励措施能满足被激励者一定的需求时，才能起到激励的作用。显然，单一的奖励无法迎合所有人的胃口，而且同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是有差别的。因此，管理者必须努力通过沟通与员工共同去发现其最大的激励因素：是物质奖励、培训、发展机会、良好的工作氛围，还是其他的什么回报。奖励包的形式已逐渐被越来越多的企业所采用，因为它给了员工一定选择的空间。。 4、管理者的榜样作用 公司管理者所做和所说的一切以及各种场合表现出来的形象，都在给员工传达某种信息。在大多数情况下，管理者的言行被员工看成是公司所认可或推崇的行为模式，因此往往被员工看成是可以仿效的对象和学习的榜样，他（她）们的每一个动作、每一句话甚至每一个情绪波动都会被员工看在眼里，并对员工的思想和行为产生直接或潜移默化的影响。 管理者如果期望员工为公司付出双倍的努力，那么他（她）本人至少需付出三倍的努力。管理者如果期望员工在遇到困难和挫折使保持自信，那么他（她）本人就必须首先充满自信。
我知道。绩效管理的核心就是建立企业文化，而且建立企业文化也是非常重要的，直接影响到了企业的发展以及职场的气氛，而且也会影响到员工的积极性。
我知道，而且这个职位上对于人们的工作要求是比较高的，这些人的办事效率也比较高，同时一般都是为了给公司做招聘，而且对于专业性的要求也比较高。
绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性，所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献，希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J]统计与决策，2012，(01)[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J]现代工业经济和信息化，2011，(10)[3]孔玉生,童珍绩效考核指标与组织目标一致性研究[J]财会通讯，2011，(11)[4]夏恩君,霍海涛,孙兰浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J]北京理工大学学报(社会科学版)，2006，(05)[5]房艳君,贺亮如何使360度绩效考核制度更有效[J]商业经济，2006，(10)绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J]财经界(学术版),2015(13):
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