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跨文化管理论文

酒店的跨文化管理可以从以下几个方面：1。了解当地的宏观经济：从证据、经济、法律、科技等概况上综述。2。企业社会责任问题：是否酒店有环保概念？是否酒店有节能、低碳措施？3。了解不同国家的文化差异4。了解不同国家的沟通习惯：语言？动作？行为？沟通方式？5。了解本国和目的地国家的企业管理方式和决策方式6。了解当地的工会和作用7。看海外跨国酒店的组织结构、员工、培训、激励和领导措施和方式暂时先建议你这么多吧！ good luck

朋友，从你这标题来看：奢侈衣服品牌的跨文化管理，应该不好写议论文的。如果你在企业上班，这类题目应该写报告或者规划管理。因为议论文三要素论点，论据，论证。你这标题里突出的是管理，你无法用论据来论证你的论点。如果是辩论会，还有情可原。而你又要写5000字。个人认为写报告文学好一些。

理解和分析论文中叙述、描写、议论、抒情等多种表达方式综合运用的特点和作用。理解和分析论文中常用的表现手法（象征、对照、衬托等）和修辞手法（比喻、拟人、排比等），理解记叙性语言准确、生动的特点。论文虽然以叙述、描写为主要表达方式，但常常借助议论、抒情、说明来开拓意境，深化主题。

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跨国公司跨文化管理论文

英国有啥奢侈品牌？除了巴布瑞，还能拿出手的就不多了。感觉感觉以中法或者中意两国为例更容易入手，存在着巨大的差异，而且资料更为详实

企业文化是在一定的社会经济条件下，企业在长期的生产实践过程中，逐渐形成和发展起来并为绝大多数成员所认可、遵循的价值观念、企业团队精神、工作作风和行为准则等，它是一个企业以物质为载体的精神现象。如何塑造企业文化，最大限度地激发企业的活力，使企业立于不败之地，成为人们关注的焦点。一、企业文化在企业市场竞争中的重要作用优秀的企业文化，对于企业的存在和发展有着非常重要的作用。 1、有利于企业扩大产品知名度，占据市场份额企业文化在市场竞争中所体现出来的价值是不可估量的，它可以形成企业巨大的凝聚力、亲和力和战斗力，这种效果，是单纯的硬件设施和工资福利手段所达不到的。以小天鹅公司为例，1989年还是个亏损97万元的小厂，1991年产品质量获得行业第一，1992年无故障销售是3年前的3倍，1995年以4 300万元国有资本控制18亿元的社会资本，而今天的小天鹅无论是知名度还是市场份额20年前是想不到的。小天鹅的崛起，得益于深入企业每个员工心髓的“末日管理”的企业文化。谈“末日”并不是要末日，而是要努力消除诱发“末日”到来的隐患。使顾客的反映和需求在其技术创新、个性化设计的延伸服务上体现出来；从而增加用户对小天鹅品牌的忠诚度和满意度，最终扩大市场份额。 2、有利于提升良好的企业形象企业文化决定企业的形象，实施科学的企业形象管理，需要企业文化的支持。企业形象管理的成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。成立于1988年的深圳华为公司，到今天已成为中国电子信息百强企业，只用了十几年时间。集团总裁任正非认为：是强烈的企业危机感意识造就了今天的华为：危机迫使我们谋求独立，谋求独立又需要依靠科技，于是，技术成为企业的发展根本。”正是秉承“危机意识”理念，华为才有了今天中国通信行业领头羊地位，也使得欧美一些电讯公司刮目相看。 3、有利于提高企业的绩效美国哈佛大学的约翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授深入研究了企业文化与经营业绩之间的相关性。他们的研究成果表明：企业文化对长期经营业绩有着重大的作用，企业文化在决定未来成功或失败方面是一个更为重要的因素。一般分析而言，可以得到较为普遍的结论：企业经营业绩与其企业文化之间，存在着一种正比例关系，企业文化对企业的影响程度越大，企业的经营业绩越好；反之，则企业的经营业绩越差。优秀的文化帮助企业取得高绩效，这是因为这种文化能产生不同寻常的激励效果，能使员工感觉到为公司工作是有益处的，同时，员工对公司更有责任心、更为忠诚，员工会觉得他们的工作更有回报。二、中国企业如何塑造企业文化建设面对世界经济一体化，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，创建有中国特色的企业文化理论。 1、价值标准的界定正确的价值观是塑造企业文化的首要战略问题。要立足于企业自身的基础，如行业特点，企业成员的构成，以及政治、经济、法律意识等，选择适当的价值观和经营理念，否则，企业不被他人所认可。同时，要把握好价值观与企业精神、企业形象等各要素之间的相互协调关系，使价值标准与企业宗旨、管理战略和发展方向相统一。 2、不断创新只有创新企业才有活力，才能发展，才能增强竞争优势。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。 3、要加强企业文化研究。二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于在中国文化背景下，探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；同时加强企业文化的应用研究，关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展； 4、要正确处理好企业文化与社会文化的关系企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。 5、注重企业环境变化对企业文化发展的影响二十一世纪是个快速变化的时代。企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化

[摘要] 本文分析了我国企业文化建设的现状和存在问题，借鉴国外企业文化建设的先进经验，提出了我国企业文化建设的原则、核心和措施。 [关键词] 企业文化文化建设企业文化是一种价值观念，属于社会意识范畴。从国内国外企业发展的实践证明，企业文化是一个企业的灵魂，它对企业发展起着至关重要的作用。改革开放以来，我企业先后经过几次创业，取得了很大成就，为我国经济发展做出了巨大贡献。但是随着形势的发展，一些企业暴露出许多不适应时代发展要求的问题，其中，最主要问题之一是我国大多数企业缺乏企业文化建设，从而严重影响了企业的发展和壮大。中国加入世界贸易组织以后，我国的企业迎来了前所未有的挑战，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济及与国际化接轨的挑战。在这样的形势下，企业文化和文化特色对企业兴衰、企业发展所起的作用越来越显著。尤其是在国际市场营销中，自身文化特质和对方文化环境的冲突，成为一些企业失败的决定性原因。因此，企业的文化建设在我国入世走完五年保护期后的今天显得由为重要。从世界范围看，占主导地位的企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观；日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识；以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。具体来看：欧美型企业文化的代表企业摩托罗拉的企业文化战略。摩托罗拉把“精诚为本与公正”作为自己的企业理念，把人本主义作为全球文化战略的基点，把本土化和当地化作为核心战略。作为跨国公司，他们善于妥善处理文化的多样性，熟悉外域文化，尊重外域文化，吸收每一种文化之中的精华。他们宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心。从这个理念出发，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营，并且取得很大成功。日本型企业文化的代表企业松下公司的企业文化战略。日本的企业文化突出表现在其企业哲学、企业目标、健全的企业民主、企业集团意识，以及企业形象上。松下公司在长期的生产经营中形成了“讲求生产效益，重视生存的意义，事事谋求生存和发展”的企业哲学，它的基本纲领是:公司应遵守产业人的本分，鼓励进步，促进社会生活的改善，以及致力于世界文化的发展。公司的信条是：全员的通力合作才能实现公司的发展与提高，每个职工都应牢记为企业不断发展而献身。企业的目标是：以质量为生命，共存共荣。松下公司多年来一直致力于企业形象的树立、巩固和提高，把他们从事的行业作为一种生活文化产业来经营，使得松下公司独特的企业文化融入于广大消费者之中。借鉴型企业文化的代表亚洲四小龙的企业文化战略。在20世纪80年代，韩国、我国台湾、我国香港、新加坡成为国际市场上强有力的竞争者，它们的经济指标和社会综合发展水平高居世界的前列。中外学者们普遍认为，儒家文化是“亚洲四小龙”崛起的精神支柱，西方管理文化是“亚洲四小龙”崛起的技术支持。强烈的民族自尊心和致富经国的价值观，是韩国经济崛起的原动力。新加坡把儒家基本价值观升华为国家意识。台湾作为中国的一部分，在继承和维护中华传统文化方面是比较注意的，儒家文化传统同样是台湾企业振兴的精神动力。香港的发展在于许多香港企业在吸收发达国家技术与管理经验的同时，仍然保留了很浓厚的中国传统文化特色，如义利两全、诚实经营、勤俭持家等，这种以儒家为主的中华文化成为促进香港腾飞的重要因素。从占主导地位的企业文化形态，看到了它们的文化特质和功效，看到了企业对它们的依存度和运用心计。再看看我们的企业是怎样建设企业文化的，其建设现状如何呢？当前，我国企业的文化建设，大体有如下几种类型：一是在家族式管理的企业中，企业的领导人认为企业文化就是“以我为真理，以我为中心”，不需要规范系统的文化管理模式；二是那些规模相对较小的企业，他们把产品开发和简单的利润增长放在第一位，对企业文化的建设，还不太在意或心有余而力不足；三是那些知名的成功企业，已经认识到企业文化建设的意义，并努力和国际化接轨。从当前我国企业文化建设的现状来看，企业文化建设中的主要问题是: (1)认识不高。对于企业文化在宣传教育、启迪心智、凝聚人心、提升企业整体素质和核心竞争力等方面功能认识不足，缺乏建立先进的企业文化的主动性、自觉性。 (2)形式主义。企业虽然在文化建设方面有规划、有目标，但大都是装门面、摆样子，说起来重要，做起来次要，忙起来不要。 (3)群众基础不强。提出的理念、目标空洞无物，脱离实际，针对性不强，不能得到员工的认同。 (4)缺乏创新。因沿袭传统的恩想政治工作套路和做法，缺乏时代气息，体现不出文化建设的内涵。 (5)缺少指导与支持。企业开展企业文化建设的社会认同度不高，更缺少有效的支持，企业之间也缺乏交流和借鉴。参照国外企业文化建设的成功经验，当前我国企业文化建设应从以下几个方面着手。一要切实转变思想观念，提高对企业文化建设重要性的认识。很多企业家比较重视企业的产品、市场、资金等问题，在对外宣传时，只注重公司介绍、产品介绍、销售购买联系方式介绍，忽略了厂容厂貌、经营方针、宗旨、文化理念等企业文化建设信息，缺少向社会大众展示企业管理风格、经营状况和精神风貌的文化内涵，没有为企业树立起良好的整体形象，因而也影响了企业的声誉和销售业绩。所以，首先必须使企业家转变思想观念，提高认识，以适应形势发展的需要。二要明确企业文化建设的基本原则。企业的文化建设首先要确立和遵守文化管理与企业战略管理相结合、企业文化要面向未来并体现行业特点和企业个性、发挥企业领导群体的核心作用、文化管理与形象管理相互促进、文化体系的建立要反映全体员工的共同愿望的基本原则，用这些基本原则来指导解决好企业内部组织建设的规则问题。三要科学地确定企业文化建设的内容。建设企业文化的核心内容是要做到随着经济社会发展、结合企业的发展目标和任务考虑文化模式；采取批判与继承的态度，博采众长，借鉴吸收其他民族和企业的优秀文化；重视发展企业的文化个性；注重培育企业精神。四要组建专业的企业文化建设队伍。无论大小企业，无论经济实力强弱，都应组建专业的企业文化建设队伍，把企业文化建设从小到大、从里到外做实做好。也可走企校、企研结合的路子，聘请高校或研究院的专业人员做顾问，协助企业搞好企业文化的建设工作。五要以数字化为手段，搞好企业信息上网工程。在进入网络经济的今天，每个企业都要建立自己的网页，尤其是大型企业、科技企业更应该首当其冲，利用互联网这个现代化的工具，介绍自己企业的重要信息，特别是企业文化的建设情况，以扩大企业的知名度，让更多的人、更好地了解你的企业。六要注意学习氛围的培养。在知识经济时代，最成功的企业应是学习型组织，因为它对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。正如美国通用电气GE的前任CEO韦尔奇所说，“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力，以及将其迅速转化为行动的能力”。所以，要加强企业员工的学习和培训。七要定期开展企业文化测量、诊断和评估工作。定期开展全方位的企业文化测量、诊断和评估工作，对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。一方面，可以强化企业文化建设的意识；另一方面，企业的文化建设可以随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变。总之，我国的企业文化建设，要立足于本国的社会文化背景，结合企业管理实践和社会经济发展进程，同时也要借鉴国内外关于企业文化建设的先进经验，建设有自身特色的全方位的企业文化，全面提高我国企业文化建设的整体水平。参考文献: [1]郭纯金:《企业文化》[M]．中山大学出版社，1991,(3) [2]范周:《企业文化导论》[M]．世界知识出版社,1991,(2) [3]胡石明:《漫谈企业文化》[M]．经济科学出版社,1990,(11) [4]刘光明:《现代企业家与企业文化》[M],经济管理出版社,2002,(1) [5]阿伦•肯尼迪特伦斯•迪尔著:《公司文化》[M]．生活•读者•新知三联书店,1989,(13) [6]叶少帅:论建筑企业的企业文化建设[J]建筑经济,2003,（5） [7]华荣所:施工企业文化建设—“三点”成一线[J]．中国建设信息,2002，（19） [8]邓泽洪:实践三个代表创建工地文化[J]．建筑，2002,（8）我是三糊涂

跨文化管理的论文

第一是避免偏见。外国员工对中国的评价也许褒贬不一，因此在确立时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。扩展资料：一般来说，跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。1、同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。2、规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。3、融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略 1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。 2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。 3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。 4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。 5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。 6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。 7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

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跨国酒店的跨文化管理论文

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

跨国公司的跨文化管理论文

一、跨文化管理的核心跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。二文化冲突和威胁在进行全球发展时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。每种文化背后都有一组隐含的假设，生活与该文化下的人通常不会觉察这些假设的存在，因为这些信念几乎是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中。一旦这些信念受到挑战，人们便会感受到文化冲击，觉得是外来的侵犯，然而事实上真正让人感到震惊的是：他们将会发现不同的文化内涵通常只是一体两面，甚或是特定尺度的两种极端承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。三跨文化管理竞争优势把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。从文化差异中得到竞争优势。利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷安全解决方案，不如让我们面临一个挑战--采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。文化多样性的优势在于：（1）市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力；（2）资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力；（3）成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本；（3）解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量；（4）创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力；（5）系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。四．跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。五．跨文化管理的策略1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球进行发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。