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选题的背景，意义，目的等的，开题一般都是这样的
中小企业绩效管理中存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题[5]。主要是以下几点：（一）绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[6]。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[7]。（三）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链[9]。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（四）忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台[10]。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
找了很久，没有现成的只有相关的内容如何做好民营企业的绩效考核工作呢？ 公司管理层80%的都是老员工，并且上下关系错综复杂，最近老板将人事和办公室划分开来，让我们人事部全力做好绩效考核工作（以前都是发发考核表，走走形式），为了做好这项工作，请各位提提高见啊 蚊子 回答:6 人气:1 解决时间:2008-09-26 08:39检举 据资料统计，我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有岁。企业要发展， 人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。 问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中，信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下： 建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。 建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。
[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004
中小企业绩效管理中存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是，目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅，存在着不少的问题[5]。主要是以下几点：（一）绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好，最主要的是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解[6]。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。（二）只注重绩效考核，轻视绩效管理目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。此外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[7]。（三）绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链[9]。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况；另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外，在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（四）忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何得出的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。同样，也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强，认为考核者是人力资源部，其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台[10]。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。
找了很久，没有现成的只有相关的内容如何做好民营企业的绩效考核工作呢？ 公司管理层80%的都是老员工，并且上下关系错综复杂，最近老板将人事和办公室划分开来，让我们人事部全力做好绩效考核工作（以前都是发发考核表，走走形式），为了做好这项工作，请各位提提高见啊 蚊子 回答:6 人气:1 解决时间:2008-09-26 08:39检举 据资料统计，我国民营企业从创业到衰败，平均寿命只有岁。企业要发展， 人才是关键。中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。 问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中，信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下： 建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。 建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。
随着我国房地产行业的快速发展，同行业间的竞争日益激烈，企业盈利水平的高低直接影响着企业的生存与发展。以下是我整理企业盈利能力分析开题报告，欢迎阅读参考。
1 论文选题的目的和意义
研究目的
各个企业都将面临着竞争的挑战，如何化解压力并在竞争中发展壮大，是每一个企业管理者需要认真思考的问题。对于企业管理者来说，如何分析企业盈利能力越来越重要，这关系到企业的管理战略与生存发展，它是企业营销能力、获取现金能力、降低成本能力及规避风险能力等的综合体现，也是企业各环节经营结果的具体表现。
我国自建立证券交易市场以来,在相当长的时间内,许多上市公司的利润大量来自于非经常性损益,尤其是一些亏损公司为了避免特殊处理、或为了避免退市,运用非经常性损益获取利润,想方设法粉饰经营结果,盈利质量一直很低。
为了引导和促使企业搞好主业,真正提高企业经营业绩,应当对当前的衡量企业盈利能力标准进行改革或加以完善。首先，衡量公司亏损与否以利润表上“营业利润”项目为准，不再以“利润总额”为准，这样可以引导公司管理当局在企业主营业务上下工夫，切实提高公司业绩，避免企业在非经常性损益上做文章,也有利于资源的优化配置；其次，变当前仅以“利润”单一指标衡量的方法，采用多指标衡量的方法，对公司的偿债能力、盈利能力和资产管理能力综合考虑。
研究意义
盈利能力分析是企业财务分析的重点,是企业管理活动的出发点和归宿点，财务结构分析、偿债能力分析等分析工作的根本目的是通过分析及时发现问题，改善企业财务结构，提高企业偿债能力、经营能力，最终提高企业盈利能力，促进企业持续稳定发展。
企业经营业绩的好坏最终可通过企业的盈利能力来反映，无论是企业的管理层、投资者、债权人，或其他利益相关者都非常关心企业的获利能力。因为企业获利能力的强弱，与管理人员的工作业绩、投资者的投资收益、债权人的资金安全、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。债权人十分关心企业的资本结构和偿债能力，从而衡量他们能否收回本息的安全程度，通过盈利能力分析，可以反映企业是否具有较强的盈利能力以及盈利能力的发展趋势，能够衡量债权人投人资金的安全性；因为两权分离、代理问题的存在，通过盈利能力分析，能反映企业的业绩，对经营者进行监督，促使他们更努力为投资者工作，从而保障了投资者的利益。
2 国内外研究现状
国外研究现状
Hirohiko Arai(2013)中明确指出明确指出利润是企业内外有关各方都关心的中心问题，利润是投资者取得投资收益、债权人收取本息的资金来源，是经营者经营业绩和管理效能的集中表现，也是职工集体福利设施不断完善的重要保障。因此,企业盈利能力分析十分重要。
（2010）中指出企业盈利能力存在的问题，她指出企业盈利能力高低的判断，取决于企业提供的利润信息，企业利润的多少，直接影响企业的盈利能力。一般来说，在资产规模不变的情况下，企业利润越多，企业盈利能力相应越好，反之，企业利润越少，企业盈利能力越差。因此，很多财务人员在对企业盈利能力进行分析时，非常重视利润数量的多少。然而，企业的利润额由于受会计政策的主观选择，资产的质量、利润的确认与计量等因素的影响，可能存在质量风险问题。只看重利润的多少，不关心利润的质量，这在很大程度上忽视了利润信息及盈利能力的真实性，从而有可能导致财务分析主体的决策缺乏准确性。
国内研究现状
我国对于企业盈利能力的分析大体上经历了两个阶段：80年代以产值和利润为主的盈利能力以及90年代的综合性的盈利能力分析。
黄长艺（2011）提出企业常用盈利能力分析的主要指标包括：净资产收益率、资本保值增值率、总资产报酬率、成本费用利润率、销售利润率和每股收益等。这些指标从不同侧面揭示了企业的风险特征、理财行为特征及投资价值，为相关利益人提供多种多样的盈利能力信息，从而有利于投资者和债权人进行投资和信贷的决策，也为评价企业绩效提供有效基础。
张春林（2013）指出了获利能力能够以评价一个企业的经营业绩、管理水平，乃至预期它的发展前途，关系重大，为了评价企业过去的经营业绩，衡量现在的财务状况，预测未来的发展趋势，实现企业的目标；也为财务报告使用者作出相关决策提供可靠依据，企业经营者正视现有力量，挖掘企业潜力提供决策依据，必须运用科学方法对企业财务状况和经营成果进行比较评价。企业的获利能力是财务分析的核心指标，企业只有具有良好获利能力，才能良性循环，不断发展，实现企业目标。
张辽远（2013）指出由于上市公司自身的特点决定了其盈利能力除了可通过一般企业盈利能力的指标分析外，还应进行一些特殊指标的分析，特别是一些与企业股票价格市场价值相关的指标分析。如每股收益、普通股权益报酬率、股息发放率、价格与收益比率等指标。由于会计分期假设和权责发生制的使用，决定了某一期间的利润并不一定具有可持续性、利润带来的资源并不一定具有确定的可支配性，从而使以上所述的盈利能力分析指标不能反映企业现金流入的盈利状况，存在着只能评价企业盈利能力的“数”量，不能评价企业盈利能力的“质”量的缺陷和不足。因此，在对企业盈利能力进行分析时，要充分考虑到影响企业盈利能力质量的因素，决定盈利能力质量的'因素很多，主要有应收账款周转速度、现金净流量及利润的构成情况等。
张衡（2013）指出了上市公司的盈利需要具备多种条件，在某些特种的条件下，在保证盈利能力质量的前提下面，才能具备盈利的基础。
3 论文的主要内容、研究方法
主要内容
（1）本文研究的主要内容是通过对企业盈利能力的分析以及对企业盈利能力概念和指标的研究，确保我们对企业盈利的概念及分析方法有一个正确认识，从而来了解对企业盈利能力进行分析的作用和意义。本课题主要是对万科股份有限公司进行企业盈利能力的分析，通过对万科股份有限公司的盈利能力的分析，让我们掌握万科股份有限公司内部的财务盈利状况。
1.绪论
万科公司概况介绍
盈利能力分析理论
2.万科盈利能力分析
盈利能力指标分析
盈利能力相关数据分析
盈利能力指标分析
运用杜邦分析法分析万科盈利能力
杜邦财务分析体系
对净资产收益率的分析
对总资产净利率和权益乘数的分析
对销售净利率的分析
对总资产周转率的分析
3.万科盈利能力评价及对策建议
万科盈利能力评价
对策建议
结论
参考文献
致谢
研究方法：
（1）文献资料法。本文的理论研究是通过查阅大量有关万科股份财务风险管理的相关的文献资料，全面掌握财务风险管理的理论和方法，为后续研究的开展提供充足的理论依据，为实际应用做理论铺垫。
（2）案例分法。结合实际案例，而实例研究主要目的对于深圳万科股份有限公司盈利状况进行分析，找出其企业是否存在问题，并对问题提出相对建议。
4 论文工作进度安排
第一阶段：选题、定题阶段（2015-10-15—2015-11-15）；
第二阶段：搜集资料、形成论文提纲、撰写开题报告（2015-11-16—2016-01-10）；
第三阶段：撰写初稿（2016-01-10—2016-3-31）；
第四阶段：论文修改、定稿（2016-4-01—2016-4-15）；
第五阶段：毕业论文预答辩（2016-4-18—2016-4-19）；
第六阶段：论文修改、评审（2016-4-20—2016-5-20）；
第七阶段：毕业论文正式答辩（2016年6月上旬）；
第八阶段：相关资料上交（2016-6-01—2016-6-10）。
5 论文主要文献
[1]Hirohiko Arai, Kazuo Tanie, and Susumu Tachi. Dynamic Control of a Manipulator with Passive Joints in Operational Space. 2013（04）:12-19
[2]. Capital structure, assetutilization, profitability and growth in the Greek manufacturing sector .Applied Economics, 2010,(3) :1379-1388
[3]孙立杰.财务报表及财务报表综述.时代经贸，2008，12（102）：12-13
[4]黄长艺 企业资金管理概述 北京：中国外资企业财务状况. 2011（04）:5-8
[5]周宏甫. 会计基础.当代商业出版社. 2012（04）:3-4
[6]姜继海，宋锦春，高常识.财会管理学概述.高等教育出版社. 2010（04）:58-89
[7]张春林，曲继方，张美麟.企业管理学.人民大学出版社. 2013（04）:13-16
[8]钱平. 经济管理学概述 上海财经大学出版社. 2012（04）:13-18
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[10]刘锦风、袁强.杜邦分析系统在万科上市公司的应用.会计之友,2008
[11]黄长艺，严普强.会计学基础. 西南财经大学出版社. 2010（04）:6-18
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[14]徐锦康.会计基础. 高等教育出版社. 2011（04）:13-14
[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004
在当下社会，报告十分的重要，报告具有双向沟通性的特点。你知道怎样写报告才能写的好吗？下面是我整理的企业管理毕业论文开题报告，欢迎阅读与收藏。
一、选题背景
随着改革开放和国民经济的发展，我国中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用，无论是在最终产品和服务价值的提供，还是上缴税收以及提供就业岗位等方面都发挥了重要作用。根据工信部发布的新的中小企业划型标准和第二次经济普查数据测算，目前全国各类中小企业达4400万户（含个体工商户），占全国企业总数的98%以上，完成了全国50%的税收，创造了60%的国内生产总值，提供了近80%的城镇就业岗位。中国65%的发明专利，75%以上的技术创新，80%的新产品是由中小企业完成的，因此中小企业在国民经济中具有举足轻重的作用。对于西部欠发达地区来说，该地区中小企业尤其是制造企业不仅解决了大量的城市人口就业和农村剩余劳动力转移，也推进了西部的城市化进程。虽然该地区中小企业在发展中面临着融资难、市场准入条件背刻、人才引进等诸多不利条件，但是随着经济全球化和国家工业转型升级的推进，西部地区处于重要的战略机遇期。
从国际看，世界经济格局正在发生深刻变化，全球区域经济一体化深入推进，生产要素在全球范围内加快流动和重组，一方面，这有利于中小企业借助全球性产业结构调整的良机，全方位的开拓国际市场，扩大对外贸易，参与国际分工，全面提升内陆开放型经济发展和沿边开发开放水平。另一方面我国中小企业的竞争态势也从国内企业间的国内市场竞争转变为与国外企业在世界经济的大舞台上展开更直接、更全面、更激烈的竞争。从国内看，《西部大开发“十二五”规划》中提到，要加快发展内陆开放型经济，全面推进西部地区对内对外开放，加强综合交通运输通道建设，依托中心城市，开展对外经贸合作，开拓国际市场等。另外还要推动沿边地区开发开放，要加大向西开放力度，不断拓展新的开放领域，全面提升沿边开发开放水平。
此外，国家《工业转型升级规划中指出，工业转型升级要着力优化工业空间布局，引导产业集聚要考虑主体功能区和重大生产力规划的要求。根据国家产业政策要求，综合考虑区域消费市场、运输半径、资源禀赋、环境容量等因素，合理调整和优化重大生产力布局。主要依托能源和矿产资源的重大项目优先在中西部地区布局，同时要推进产业有序转移，支持西部地区增强产业承接能力。另外还要按照新型工业化的要求，在国家审核公告的工业园区和国家重点规划的产业集聚区内创建产业示范基地，同时也要提升对外开放层次和水平。这些政策给该地区中小企业的成长带来了好的发展机遇，西部欠发达地区有资源优势、地缘优势以及政策倾斜等有利条件，如何充分利用这些条件把握住机遇来不断成长壮大是摆在该地区中小企业面前的重要问题。
本文通过总结和继承国内外关于中小企业成长的已有成果，结合该地区中小企业成长的现状来探讨有哪些因素影响中小企业的成长，以及这些企业有哪些成长方式可以选择，通过什么方法来选择适合本企业的成长方式，期望能够对该地区其它中小企业的成长提供借鉴。
二、研究目的和意义
随着西部地区战略地位的不断上升，西部欠发达地区中小企业的发展也受到了更多的关注，这些企业将不断活跃在国际和国内舞台上，但同时这些企业也面临着一些发展的限制性因素，本文的主要研究目标在于探索西部欠发达地区的中小企业成长的影响因素有哪些，可以通过哪些方式来成长壮大，以及如何选择适合本企业的成长方式，以期能够对西部欠发达地区中小企业的成长提供有利的借鉴。
本文的研究具有理论和实践两方面的意义。理论意义：目前关于西部欠发达地区中小企业成长方式的研究较少，关于西部地区的研究主要是宏观上对西部中小企业发展遇到的问题和对策的研究，关于中小企业成长的研究主要是中小企业成长理论、影响因素和企业成长性评价三个方面，而关于成长方式以及如何选择适合自身的成长方式的研究较少，本文的研究从理论上完善了这方面研究的空白。实践意义：中小企业在我国国民经济中发挥着重要作用，随着西部地区市场的不断开放，更多的西部地区中小企业将活跃在国内和国际舞台上，将本文研究成果运用于实践，可以对西部欠发达地区中小企业以后的成长壮大有一定的参考和借鉴意义。
三、本文研究涉及的主要理论
战略联盟最早是由美国DEC公司总裁简.霍兰德和管理学家罗杰.奈格尔提出的。但目前的学者对战略联盟的概念还没有达成一致的意见，他们从不同的角度出发进行界定，主要有以下几种观点：
1、波特是从战略管理的角度进行界定的，他认为战略联盟是已经超过了正常的市场关系但是又没有达到合并的程度，于是企业间进行的长期联合协议。具体的方式有技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。
2、威廉姆森是从组织性质的角度进行界定的，他认为企业联盟是介于市场交i易和各层组织之间的.中间边际状态组织，是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业的一种特殊系统，是企业市场交易行为的一种补充。
3、蒂斯是从资源整合的角度进行界定的，他认为战略联盟是两个或两个以上的企业为了实现资源共享、优势互补等目标而进行的.合作活动，这种活动是以承诺和信任为基础的。具体来说有以下几种形式：排他性的购买协议、排他性的合作生产、技术成果的互换、B&D协议、合作协议及共同营销等。
总之，战略联盟是指两个或两个以上的公司，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。联盟实质上就是通过企业间的合作来实现优势资源的互补和风险共担，从而为企业创造更大的价值。
马歇尔从经济学角度来研究这种聚集经济并提出了产业区理论。产业区具有如下特点：由当地小企业组成，投资和生产决策高度本地化;上下游企业间有牢固的交易关系，这种关系是基于长期的合约或承诺;员工属于整个产业区，可以在企业之间频发流动，劳动力市场比较灵活;产业氛围和文化认同比较浓厚;专业服务网络较为发达;金融机构会提供基于信任的坚初成本。迈克尔波特（MichaelPorter）重新审视了企业集群的形成机制和价值，他认为企业集群的核心内容是其竞争力的形成和竞争优势的发挥，政府或非政府机构在集群发展过程中也起着重要的作用，政府的政策对集群的形成、发展模式和发展周期都有重要的影响。北京大学教授王缉慈是国内企业集群研究领域中的一位比较有影响力的专家。她对企业集群的概括是大量专业化的产业（或企业）及相关支撑机构在一定地域范围内的柔性聚集。石培哲对企业集群形成的因素和机制进行了研究，他认为资源享赋是集聚形成的最初诱因;人力资源是集聚发展的推动力量;交易成本的降低是集聚形成的市场决定因素;而创新网络经济的形成为集聚提供了根本的制度保障。
琼斯（Jones）在1971年提出了特定要素模型，他认为在两部门经济中，劳动作为流动要素可以自由流动，资本作为特定要素则不能自由转移，其他假设不变的情况下，国际贸易会提高一国出口产品的相对价格，使得出口行业的特定要素所有者的实际收入上升，而进口行业特定要素所有者的实际收入则下降。1985年，赫尔普曼和克鲁格曼（HelpmanandKrugman，1985）引入规模经济来分析比较优势，他们认为，在封闭经济条件下，一个国家生产的产品多样性的数目比较少，而进行自由贸易则会增加可供选的产品数量。戴维斯（Davis，1996）认为，即使在规模报酬不变和完全竞争的市场条件下，技术上的差异也会引起同行业产品之间的贸易。彼原三代平（1955）认为经过扶持后起国的幼稚产业的比较成本是可以转化的，原来处于劣势的产品就有可能转化为优势产品，从而形成了动态比较优势，构成了动态比较费用论。
四、本文研究的主要内容
第一章是绪论。明确论文选题的背景、研究目的及意义，分析国内外关于中小企业成长的相关研究现状，并对目前的研究进行文献述评，最后提出本文的研究内容、思路和方法等。
第二章是相关概念界定及理论综述部分。阐述了中小企业的概念界定、划分标准，以及企业成长的含义，然后对战略联盟理论、产业集聚理论、比较优势理论和增长极理论进行了综合整理和评述，作为本研究的基础和分析工具。
第三章是西部欠发达地区中小企业发展分析。这一部分首先分析了我国中小企业的发展现状，然后分析了西部欠发达地区中小企业的发展现状和面临的困境。
第四章是西部欠发达地区中小企业成长方式选择分析。该部分首先分析了影响中小企业成长方式选择的因素以及适合该地区中小企业成长的具体方式，然后介绍了层次分析法以及如何采用层次分析法来选择适合企业自身的成长方式。
第五章是案例研究。该部分选取了W公司作为案例来具体说明如何结合企业成长影响因素和成长方式采用层次分析法来选择适合企业自身的成长方式。第六章是结论，介绍本文的研究结论及不足之处，并对进一步的研究进行展望。
五、写作提纲
致谢5—6
摘要6—7
ABSTRACT7
1引言10—24
研究背景10—11
研究目标及意义11—12
研究目标11
研究意义11—12
相关文献研究及述评12—22
国外研究现状12—14
国内研究现状14—22
文献研究述评22
论文研究方案22—24
主要研究内容22
主要研究方法22—24
2相关概念界定及理论综述24—31
相关概念界定24—27
、1中小企业及划分标准24—26
、2企业成长26—27
相关理论综述27—31
战略联盟理论27—28
企业集群理论28—29
比较优势理论29—30
增长极理论30—31
3西部欠发达地区中小企业发展分析31—40
我国中小企业发展现状31—34
西部欠发达地区中小企业发展现状34—37
西部欠发达地区中小企业发展困境37—40
4西部欠发达地区中小企业成长方式选择分析40—55
影响中小企业成长的因素40—46
内部影响因素41—43
外部影响因素43—46
西部欠发达地区中小企业成长方式46—51
集群化成长46—47
创新型成长47—48
国际化成长48—49
虚拟化成长49
联盟型成长49—50
规模化成长50—51
基于AHP的西部欠发达地区中小企业成长方式选择51—55
层次分析法51—54
西部欠发达地区中小企业层次分析决策模型54—55
5案例分析55—64
公司介绍55—57
公司成长方式的选择57—64
6结论与展望64—66
主要结论64
未来研究展望64—66
参考文献66—69
六、目前已经阅读的主要文献
[1]工业转型升级规划2011—2015。
[2]中国中小企业年鉴编委会。中国中小企业年鉴2013[厘]。企业管理出版社，2013，12.
[3]亚当。斯密。国富论[M]。北京：商务印书馆，1997：5—14
[4]马歇尔。经济学原理[M]。北京：商务印书馆，1997：325
[5]钱德勒。企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力[M]。北京：中国社会科学出版社，1999.
本文通过解析创业人才素质概念内涵，构造了成功创业者个人素质测评表。通过案例访谈，并结合现有的理论数据，首先整理出对成功创业者个人素质共性的初步认识，然后通过案例分析及开发网络的著名企业家案例，分析样本返回的各项素质指标，建立成功创业者个人核心素质构成测评表。
研究内容与论文框架
本研究围绕成功创业者所具有的个人素质展开，着力研究中国背景下知识型创业者个人素质共性内涵及内容，阐述创业者个人作用的创业者个人素质与创业成功(创业绩效)之间的关系。主要采用案例研究的方法，并辅以访谈法、文献法，叙述法及定性分析法等全面地对创业者个人素质与创业成功之间的关联性进行探讨。本文研究思路的框架如图1. 1所示：本文结构安排上，除第1章绪论外，主要内容由四章构成第2章为国内外文献综述第3章则是研究方法，及在初步访谈认识成功创业者素质共性的基础上，总结归纳出成功创业者所共同具有的八大核心素质。第4章是创业成功者及失败者案例分析，并研究这些核心素质与创业绩效的关联性。第5章为结论与讨论，总结了本研究成果的理论内涵，并指出进一步研究的工作方向。
开题报告的作用是表明你写作的主题、论述的主要内容、引用的材料等，以获得导师的认可。如果你的导师不认可你的开题报告，那比较麻烦，可能要反复修改，甚至要重新选题。所以，开题报告一定要一次搞定，以此获得老师对论文良好的印象。
第研究背景及意义
第国内外研究状况
第论文的主要内容及提纲
第文献综述
第工作方案及进度安排
第所遇到的困难及解决方法
第参考文献
以上七个部分是一个完整的开题报告所必须具备的内容，但是各大高校教务处下发的开题报告并不必然包含上述几个部分。例如，有的学校需要学生单独提供文献综述，有的学校需要学生将文献综述置于开题报告之内，因此同学们必须严格按照学校下发的开题报告模板进行写作。
下面，我们简要谈一下开题报告各部分的要点。
第一部分：研究背景及意义。
这部分其实要表明的是你为什么要选这个题目，以及你选这个题目的意义在什么地方。所谓的研究背景，就是你的选题目前在学术界处于什么样的地位，其社会背景是什么;所谓的选题意义是，你的选题对学术研究会产生什么样的实际意义，对社会发展产生什么样的积极效果。这两点必须明确，否则导师会觉得你的选题毫无意义，并且遭致不必要的麻烦。
第二部分：国内外研究状况。
笔者认为，对于一个开题报告来说，国内外研究状况是应该要提及的，但是高校不可拘泥于此。有些同学写的是中国特有的制度，因此在这一部分的写作上遇到了不少困难。例如，我们曾经碰到某学生，写的是死刑复核制度，但是国外有死刑复核制度吗?没有。还有一个学生写的是城管制度，但是国外有城管吗?似乎也没有。目前的趋势是，高校在这一部分的要求过于僵化，缺少灵活性。笔者只见到一个高校说，这一部分可以根据自己的专业自由填写，参照实际情况来确定。
不过我给同学们的建议是，如果学校对这个方面要求比较严格，那么你就按照学校的要求来办，没有必要和老师争执。具体写法是，先国外，后国内，必须条例清晰，内容丰富。
第三部分：论文的主要内容及提纲。
这是开题报告的核心部分。具体写作方法是，分每一部分，简明扼要地表达你的写作思路，在写完内容后，再付上一份写到三级目录的提纲。根据我们的经验，这样的写法老师比较满意。请看下面的格式：
本文的写作分四个部分：
第一部分：
第二部分：
第三部分：
第四部分：
根据上述写作内容，笔者草拟提纲如下：
第四部分：文献综述
文献综述是指根据你在写作准备阶段所阅读的材料，对你的选题所涉及的范围做一综述，以此概括该学术领域的研究现状。因此，本部分内容和国内外研究现状有所重叠，所以很多学校是要求学生单独提供文献综述的。文献综述的具体写法，我们在后续的讲座中陆续推出。
第五部分：工作方案及进度安排。
这部分内容写作比较简单，主要是谈一下你如何准备毕业论文的写作，以及你在时间上是如何合理安排的。这部分内容老师一般不会太关注。
第六部分：所遇到的困难及解决办法。
这部分内容和第五部分一样，属于必要但是不重要的部分。
第七部分：参考文献。
这部分内容比较重要。有两个方面值得同学们关注：
(2)格式必须正确
参考文献的列举不能杂乱无章，必须格式正确、规范，一目了然。开题报告阶段的参考文献可以不附页码。
例如：
[1]郑天锋.完善我国违宪审查制度的思考[J].人大研究，2015(5)
[2]许崇德.宪法学(中国部分)[M].高等教育出版社，2015
1.先写本课题研究的目的，要解决什么问题，这是研究目的。2.然后联系现实，讨论相关形势，说明现实存在的一些问题需要解决，或需要给出解决策略，这是背景分析。3.接下来照应本课题研究的目的，说明本课题研究能解决现实中的这类问题，这就突出了课题研究的意义。到此，选题理由的论证也就完整了。
工商管理学硕士毕业论文开题报告
无论是在学习还是在工作中，大家对论文都再熟悉不过了吧，论文是学术界进行成果交流的工具。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我整理的工商管理学硕士毕业论文开题报告，仅供参考，欢迎大家阅读。
一、开题的科学依 据(不少于3000字;从选题与本类别(专业领域)相关行业职业背景的关联度，社会应用价值或理论意义，国内外研究现状及分析等方面展开论述。)
1、本选题研究的目的及意义
(Performance Appraisal)，也被称为绩效评估、绩效评价，是考核主体根据一定的绩效标准和工作目标，采取科学的评估方法，对其组成的单位或在一定时期内的工作产出以及工作表现等方面做出的系统评价，并将评价结果运用于薪酬发放、奖惩、晋升等人事管理的过程。绩效考核的本质，是用于考核员工对组织的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。
随着社会主义市场经济体制的发展和人事制度改革的不断深化，作为人事管理中评价与激励的重要环节——绩效考核，其重要性日益凸显。如何正确地确立考核目标，建立与相适应的考核体系，公开、公正、公平、合理、规范地对企业内员工进行考核，实现考核的科学性、有效性，完成考核目的，已经成为人力资源管理者探讨的一个重要课题。
本选题研究的目的：
⑴阐述绩效考核的重要性并结合当前我国中小企业绩效考核现状，引起企业对绩效考核的重视。
⑵寻求建立有效的绩效考核制度
⑶通过有效的绩效考核制度为员工的发展提供有力帮助
⑷通过进行有效的绩效考核，提高企业绩效
本选题研究的意义：
企业建立有效的绩效考核制度进行有效的绩效考核具有十分重要的意义，
⑴进行有效的绩效考核能够提升人力资源队伍的素质。通过绩效考核，能帮助员工和主管发现自己的不足，促使其自觉提高工作胜任能力，从而提高企业人力资源队伍素质。
⑵绩效考核能够作为人事决策的的重要依据。薪酬增减、奖惩、晋升、岗位调整等人事决策，都建立在一定的基础和依据之上，绩效考核的结果就可以作为重要的客观依据。
⑶有效的绩效考核帮助企业实现经营目标。绩效考核通过对企业战略目标和主要工作目标的设立和考核，提高了企业上下对于企业战略目标的重视，保证企业经营向正确的方向前进。同时，绩效考核还能帮助广大员工和主管提升业绩水平，从而保证企业整体目标的实现。
⑷收集管理信息，帮助企业提升管理水平。绩效考核为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，使上级主管能够及时了解掌握工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于做出正确的管理决策，
⑸绩效考核是管理导向的指挥棒。一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是以德为先还是以人为本，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价的，不然，企业员工就会为那一句话或那一个印象而去努力，往往导致评价结果与初衷的背离。因此，绩效考核是企业管理导向的指挥棒，科学的员工绩效考核评价体系的形成及现代化的绩效考核机制的建立对企业管理至关重要。
⑹绩效考核是以人为本的最终体现。目前，人力资源作为企业的最核心的资源已成为不争的事实，从国家到社会都极力强调“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”，以人为本也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。其实，如何做到以人为本?这是有科学、客观的衡量体系的，也是有客观的评价方式和评价标准作为支撑的，这就是企业的绩效考核。其实，客观、科学的考核评价体系和运行机制的建立就是对劳动、知识、人才和创造的最大尊重，如果不把“德”和“才”的评价建立在关键考核指标的评价上，不建立在连续性的综合素质体系评价上，而是根据群众评议、领导商定等形式评价，无形中就扭曲了“德”和“才”的本来面目，所以，要真正体现以人为本的管理理念，就必须建立科学的绩效考核评价体系和运行机制。
2、本选题国内外研究状况综述
从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究。绩效考核发展到现在，已经不仅仅是人力资源管理的一个工具，通过与企业经营战略和其他管理环节的紧密结合，绩效考评已经原有的功能而发展成为绩效管理。绩效考核向绩效管理的的发展，其最大的进步就是绩效管理与企业总体战略和经营战略相结合。
本选题的国外研究状况：
企业进行有效的绩效考核，需要建立必须建立一套有效的绩效考核体系，坚持全面的、系统的与辩 证的观念，切实把绩效考核落列实处。
1954 年，美国企业管理专家彼得?德鲁克(Peter )在其所著的《管理实践》中首次出了 MBO 的绩效考核方法。他认为：“并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。” 因此，“企业的使命与任务，必须转化为目标。”
后来，又出现了绩效考核的. KPI 法，即关键绩效指标考核法。关键绩效指标是衡量企业战略实施的效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续地取得高效益。
1992年，哈佛大学的罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)和复兴方案有限公司的CEO 戴维?诺顿(David Norton)共同开发出了平衡计分卡。
“绩效考核通过把每一个员工的工作与集体的整体使命联系在一起，强化了组织的整体经营目标。” (科斯特洛，1994)
由“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360度绩效考核法，是当代众多企业所采取的考绩方法。360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
考核激励P—O 模型：合易管理咨询公司将企业战略目标(Objective)和影响员工绩效的三个重要因素职位分析(Position Analysis)、绩效管理(Performance Evaluation)、薪酬管理(Payment Design)统一起来形成了 P-O 模型。以企业战略目标为出发点，职位分析为绩效管理提供了考评内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别;绩效考评的结果决定了员工的绩效工资，同时员工绩效的考评结果成为工作再设计以及职位变动的重要参考;而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系持久、高效运行。通过 P-O 模型的导入，将员工的关注点与企业的关注点有机的结合，从而使企业与员工结成协调统一的共同体。
本选题的国内研究状况：
绩效考核是企业经营管理的重要内容之一，没有考核就难以激励员工，绩效考核对企业理念、员工的观念和行为起着重要的牵引作用。考评是作出正确人事决策的前提和依据，决策是考评延续和拓展的结果。目前，多内对如何进行有效的绩效考核的研究观点大都基本相同。
韩淑梅(20xx)在《如何进行有效的绩效考核》中指出：当前我国企业在绩效考核中存在很多问题，使绩效考核的作用无法完全发挥出来。进行有效的绩效考核必须建立以目标管理为导向的绩效评价过程，制定客观的评价标准和内容;应用360 度考核反馈方法，确立科学有效的考核方式;保持顺畅的沟通渠道，建立考核反馈制度;合理运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度并且还要重视绩效考核管理中的培训问题。
李黎明在《企业如何组织有效的绩效考核》中提到：企业要组织有效的绩效考核，必须建立一套有效的绩效考核体系;让正确的绩效考核思想深入全体员工心中，消除并澄清对绩效考核的错误认识;进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介，形成有效的人力资源管理机制。
二、研究内容、目标以及拟解决的关键问题
1、研究的主要内容、目标以及拟解决的关键问题
2、拟采取的方案及可行性分析
3、创新之处和可预期的创造性成果(说明研究内容与行业职业实践结合的程度、拟采用的研究方法、技术路线，结论的创新性、实用性，付诸实践的可行性)
三、研究基础与工作条件
1、与本题目有关的研究工作基础和前期已取得的研究成果
2、已具备的试验条件，尚缺少的试验条件和解决的途径。
《工商管理学硕士毕业论文开题报告》是篇好参考范文，涉及到考核,绩效、企业、员工,管理、目标、评价,建立等范文相关内容，
[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。一、现行绩效考核制度存在的问题目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。参考文献：[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004[3]世界500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理[M].北京：中国社会科学出版社，2004
本文通过解析创业人才素质概念内涵，构造了成功创业者个人素质测评表。通过案例访谈，并结合现有的理论数据，首先整理出对成功创业者个人素质共性的初步认识，然后通过案例分析及开发网络的著名企业家案例，分析样本返回的各项素质指标，建立成功创业者个人核心素质构成测评表。
研究内容与论文框架
本研究围绕成功创业者所具有的个人素质展开，着力研究中国背景下知识型创业者个人素质共性内涵及内容，阐述创业者个人作用的创业者个人素质与创业成功(创业绩效)之间的关系。主要采用案例研究的方法，并辅以访谈法、文献法，叙述法及定性分析法等全面地对创业者个人素质与创业成功之间的关联性进行探讨。本文研究思路的框架如图1. 1所示：本文结构安排上，除第1章绪论外，主要内容由四章构成第2章为国内外文献综述第3章则是研究方法，及在初步访谈认识成功创业者素质共性的基础上，总结归纳出成功创业者所共同具有的八大核心素质。第4章是创业成功者及失败者案例分析，并研究这些核心素质与创业绩效的关联性。第5章为结论与讨论，总结了本研究成果的理论内涵，并指出进一步研究的工作方向。
开题报告的作用是表明你写作的主题、论述的主要内容、引用的材料等，以获得导师的认可。如果你的导师不认可你的开题报告，那比较麻烦，可能要反复修改，甚至要重新选题。所以，开题报告一定要一次搞定，以此获得老师对论文良好的印象。
第研究背景及意义
第国内外研究状况
第论文的主要内容及提纲
第文献综述
第工作方案及进度安排
第所遇到的困难及解决方法
第参考文献
以上七个部分是一个完整的开题报告所必须具备的内容，但是各大高校教务处下发的开题报告并不必然包含上述几个部分。例如，有的学校需要学生单独提供文献综述，有的学校需要学生将文献综述置于开题报告之内，因此同学们必须严格按照学校下发的开题报告模板进行写作。
下面，我们简要谈一下开题报告各部分的要点。
第一部分：研究背景及意义。
这部分其实要表明的是你为什么要选这个题目，以及你选这个题目的意义在什么地方。所谓的研究背景，就是你的选题目前在学术界处于什么样的地位，其社会背景是什么;所谓的选题意义是，你的选题对学术研究会产生什么样的实际意义，对社会发展产生什么样的积极效果。这两点必须明确，否则导师会觉得你的选题毫无意义，并且遭致不必要的麻烦。
第二部分：国内外研究状况。
笔者认为，对于一个开题报告来说，国内外研究状况是应该要提及的，但是高校不可拘泥于此。有些同学写的是中国特有的制度，因此在这一部分的写作上遇到了不少困难。例如，我们曾经碰到某学生，写的是死刑复核制度，但是国外有死刑复核制度吗?没有。还有一个学生写的是城管制度，但是国外有城管吗?似乎也没有。目前的趋势是，高校在这一部分的要求过于僵化，缺少灵活性。笔者只见到一个高校说，这一部分可以根据自己的专业自由填写，参照实际情况来确定。
不过我给同学们的建议是，如果学校对这个方面要求比较严格，那么你就按照学校的要求来办，没有必要和老师争执。具体写法是，先国外，后国内，必须条例清晰，内容丰富。
第三部分：论文的主要内容及提纲。
这是开题报告的核心部分。具体写作方法是，分每一部分，简明扼要地表达你的写作思路，在写完内容后，再付上一份写到三级目录的提纲。根据我们的经验，这样的写法老师比较满意。请看下面的格式：
本文的写作分四个部分：
第一部分：
第二部分：
第三部分：
第四部分：
根据上述写作内容，笔者草拟提纲如下：
第四部分：文献综述
文献综述是指根据你在写作准备阶段所阅读的材料，对你的选题所涉及的范围做一综述，以此概括该学术领域的研究现状。因此，本部分内容和国内外研究现状有所重叠，所以很多学校是要求学生单独提供文献综述的。文献综述的具体写法，我们在后续的讲座中陆续推出。
第五部分：工作方案及进度安排。
这部分内容写作比较简单，主要是谈一下你如何准备毕业论文的写作，以及你在时间上是如何合理安排的。这部分内容老师一般不会太关注。
第六部分：所遇到的困难及解决办法。
这部分内容和第五部分一样，属于必要但是不重要的部分。
第七部分：参考文献。
这部分内容比较重要。有两个方面值得同学们关注：
(2)格式必须正确
参考文献的列举不能杂乱无章，必须格式正确、规范，一目了然。开题报告阶段的参考文献可以不附页码。
例如：
[1]郑天锋.完善我国违宪审查制度的思考[J].人大研究，2015(5)
[2]许崇德.宪法学(中国部分)[M].高等教育出版社，2015
选题的背景，意义，目的等的，开题一般都是这样的