企业绩效评估与员工激励论文答辩

我;做.代做.

浅论绩效考核在激励机制中的运用【摘要】：近年来，我国企业越来越多的采用绩效考核制度来激励员工的潜能，但是，普遍效果甚微。基于这种情况，本文从绩效考核过程设计、方法和结果反馈在激励机制中发挥的作用进行剖析，证明合理的绩效考核能成为激励机制的核心，起到促进作用，相反，则有负面效应。在此分析上，对企业如何促使绩效考核正真起到激励员工的作用提供一些借鉴。【关键词】: 绩效考核激励机制运用一、引言目前，绩效考核成为企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的关键程度已经被企业广泛关注。绩效考核主要考核员工过去的表现，关注员工的当期价值，高绩效工作系统有利于提高员工的满意度和积极性，从而提升工作业绩。绩效考核是指考评人对照工作目标或绩效标准，采用科学合理的方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和个人发展现状，并将评定结果反馈给员工的一个过程。考核的主要内容包括工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度，并用评价结果来判断被考核者是否胜任其工作岗位。最终的目的在于：确认和鼓励被考核者的工作成就，改进被考核者的工作方式、提高其工作效益、检验考核方法的合理性、能不能达到激励员工的作用。绩效考核是人力资源在管理工作中的常用手段，也是激励员工的惯用手法，为人力资源管理思维其他环节提供基础信息。[1]绩效考核是上级管理者和员工以共同合作、协作的方式完成的，这就有一个严格的要求：上级和员工之间要有一个持续不断的双向沟通渠道，否则既达不到考核的目的，也达不到激励的作用。这是一个为了达到双方目标而采取的建设性措施，需要的是员工和考评人之间共同努力、排除障碍、共同学习、共同提高，实现双赢。激励机制就是企业中各种激励措施的总和，激励机制的建立，具有很多重要的作用和目的，要清楚员工在什么条件和前提下，更愿意按时工作，更加情愿留下来而不是跳槽，怎么样更加有效率。绩效考核在激励员工上有很大的变数，值得人们进一步研究。实践证明，合理而科学的激励机制就是企业实现目标的一条单一轨道，另外一个就是绩效考核，它们相辅相成，这种双轨制的运行，才能确保企业向正确的方向前进。哈佛大学教授威廉.詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只要发挥20%—30%的能力就可以保牢饭碗，如果给予充分的激励，那么他们的能力就发挥到80%—90%。[2]这就说明，随着科学技术的不断进步和生产技术的日趋复杂，单靠机器设备并不能增加生产，激发员工的创造性和革新精神就显得越来越重要了。当今国内外竞争激烈的情况下，企业为了生存和发展，不断提高自己的竞争力，必须最大限度的激励全体职工，充分挖掘人力资源的内在潜力，是更对的员工能自愿地去为实现组织的目标而奋斗。从工作业绩看看激励：绩效=能力×积极性就是说，如果两位职工的能力相等而绩效完全不同或者是有很大的差别，那么原因很简单，就是积极性出现了偏差，而解决这个问题的关键是什么？就是想办法把积极性引导到正确的方向，做出正确的选择，不断的才用激励措施，持续稳定地调动职工的积极性，达到最终目标。所以一个系统的、科学的、合理的绩效考核就可以提高激励机制的正效应，能够有效的激励员工依附于企业，努力完成工作目标，实现企业的最终愿景和使命。二、双向的绩效考核计划设计促进激励机制的激励效应企业制定绩效计划的主要依据是员工的工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要对绩效的期望问题达成共识，在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺，管理人员对员工的承诺进行确认。管理人员和员工之间共同投入参与计划设计的计划更能够激励员工完成任务，这种协议式的计划制定，更能激发员工的责任感和认同感，从而达到企业和员工的共同目标。研究表明，当人们亲身参与了某一项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用过程中也不会轻易改变和变更立场，对员工公开承诺的内容，具有很强的激励性。俗话说：“计划是行动的先导”，没有绩效考核计划，工作起来走东顾西，难以达到组织个员工的共同目标。[3]绩效计划设计能够保证组织、团队计划的贯彻实施，个人工作计划要服从组织，同时，组织计划的实施依赖于员工的工作，而员工个人计划制定的好坏，直接关系到组织的生存和发展，相互之间起到促进作用。双向性的优点：有助于组织目标和员工个人发展目标相结合。各个层次的计划制定，充分吸取员工意见，能够挑起员工完成目标的兴趣。飞利浦公司半导体部门的员工，由原来提高5%的变革计划，到后来提高到20%的目标，就是员工参与程度较高的结果。[4]迷失了方向，船只只能在大海中随波逐流，没有归程，没有目标的人，只能在蹉跎中消磨时光，方向和目标对人的激励作用是巨大的。有了目标没有动力的船只，也只能浮萍四处，凄惨宿命。员工参与的绩效考核设计，便于员工发现自身优劣势，计划时需要对所处环境及其自身情况通盘考虑，这样员工能充分认识自己的优势，知道自己的短处，自己为了达到目标，对企业有什么样的要求，更好地与部门交流取得认同和帮助。明确了目标，有了对自身情况的认识，对企业要求和企业给予的条件的认识，员工就可以按照目标要求去完成任务。这种员工充分参与，自主管理，共同互助，协作工作能达到物尽其用，人尽其才，何乐而不为呢？对此认识，在计划阶段，企业就要做到营造一个良好的沟通氛围，要求管理人员与员工重视这一过程，确定一个专门的的时间进行绩效计划沟通，而沟通的气氛要轻松，而不是给对方压力。最好选择那些休闲的场所、咖啡厅等，让员工轻松接受，从而达到激励的效果。沟通过程中，管理人员和员工保持平等关系，沟通中，企业管理人员不但要多听取员工的意见和建议，还要对员工的目标思想进行总结和分析，知道员工在相互协调配合中实现个人目标，最后要鼓励员工做出决定，和员工一起实施企业的绩效管理。三、合理的绩效考核方法推动激励机制作用于员工随着外企在中国的疯狂增长，我国大多数企业也面临前所未有的挑战。基于此种情况，我国的家业也采取了一些有效的措施进行整改，他们也建立起自己的绩效考核方案来激励员工。想要建立一套适合本企业的，以绩效为基础的激励体制，对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，是一门科学，也是一门艺术。科学合理的绩效考核将定性评估和定量评估结合起来，运用有效的晋升、晋级激励体制体现公平与公正原则，通过各种奖励、晋升来激励员工积极性和创造性，成为企业的根本任务。考核要真正在企业员工中创造价值，起到牵引与激励作用，确实是一个挑战性的任务。下面，就常见的两种考核方法来分析一下，对企业激励员工的作用。 1、360度考核方法与马斯诺需要层次相结合。 360度反馈，又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。[5]360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，如图一所示。沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。图一：360度考核示意图通过360这种自上而下的考核方法，能够综合各方面的意见，从不同的角度来认识员工的整体，使员工更能认清楚自己的长处和短处，继续发扬还是不断改进，从而达到提高绩效的目的，也能够不断激励员工做到自己的最优。但是，员工具有能动性，需要我们结合员工的实际情况和需求来具体操作。这种方法考核一个人是比较公正的，当上级和下级考评有很大的差异时，管理人员应该及时与员工进行沟通，应该在存在异议的地方去得一致的意见，上级帮助下级提高，能使下级员工心情舒畅，有归属感，更具有激励的效应。360度考核能推动激励机制的改进，从而达到提高激励的作用。其次，360考核的优点还有不同考核者拥有不同的特点，如图二所示：考核主体优点缺点上司具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显同事彼此间一起工作时间长、了解多，评价比较客观，利于协作团结有时，个别人会刻意贬低被考核者本人通常会降低自我防卫意识，了解自己的不足，改进自己，实现自我管理意识一般对自己的打分高于他人的评价下属可以对管理风格进行诊断，获得下属的反馈信息会有个人主观因素存在客户从组织外活的信息，客观公正实际中，往往不容易获取图二：不同考核者的特点而马斯诺的需要层次理论把人的需要分为五个层次，如图三所示：图三：马斯诺需要层次五种需要像阶梯一样从低到高，一般情况下，人总是由低层次到高层次的满足需求，一个层次满足了就会像高一层次发展，并且越到上层，满足的百分比越少。有时，在同一个阶段，不同的人需求不一样，即使同一个人也受多种需求的支配。管理者实用360度考核方案时，要高瞻远瞩，不能鼠目寸光，根据西方管理心理学家研究，马斯诺的需要层次论能够帮助企业家管理好业务并对员工起到激励作用。表一就是一张需要层次论同管理措施密切结合的参考表。表一需要层次论与管理措施相关表[6] 需要的层次诱因（追求的目标）管理制度与措施安全的需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备安全的需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度归属于相爱的需要友谊（良好的人群关系）、团体的接纳与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、娱乐制度、教育训练制度尊重的需要地位、名份、权力、责任、与他人薪水相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰与奖金制度、选拔制度、委员会参与度自我实现的需要能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议由上述对360度考核和马斯诺需要层次看，企业管理人员要根据员工的需要来制定考核的重点，才能达到激励员工的目的和效果。首先，满足员工的安全需要是基础，有合理的薪水设计，考核跟薪水福利挂钩能起到一定的作用，往往可以刺激员工完成既定的目标。其次就是安全的需要，安全对于员工也很重要，试想一下，没有安全保障的企业能指望员工达到什么样的标准？他们能冒着生命危险去为企业工作吗？再次，归属和爱的需要，企业是一个团队，调节员工对团队合作感知可以提高员工满意度，从而提高激励性，相关制度的探讨和制定需要员工参与。第四，尊重的需要，在进行360度考核时，把晋升、晋级作为考核的一方面，可以激励员工为了这一份尊重而努力工作。最后，考核方法不是一成不变的，企业管理者还要清楚，中国的现状，很多员工对自我实现的需求更加浓烈，在实施360度考核时，尽量可以考虑到员工的自我实现，使人的潜力现实化以达到完美人性。[7]总之，只要把考核机制和需要理论合理的运用在一起，考虑各个方面的优势和劣势，就能够把企业的激励机制激活起来，形成一个良好的、健康的循环系统。这个系统就是一种价值观和企业文化，员工作为一个生物体不是简单地有外界力量或是无意识冲动来控制的，而是受他们自己的价值观和选择性所支配。激励理论是直接或间接立论于人的需求理论，有需要引起动机，由动机需找目标以满足需求的驱动力从而激发员工实现企业既定目标。把360度考核和需求理论揉合起来，这就抓住了关键，员工为了自己的需求会发展生产力变革生产工具，使企业不断进步。人的需要按不同的情况有所差异，根据不同的人不同的需要，针对性地采取不同的考核，才能正真取得效果。2、目标管理法考核对员工的激励作用目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。[8]目标管理的考核就是以员工的工作结果来论功行赏，这一考核对生产性的、以数量为生产目标的员工尤为管用，在中国现状的劳动密集企业里，这一考核体制的作用得到了很大的强化，也对员工的积极性起到了很大的激励作用，完成目标成为员工的首要目的。首先，亲自参加目标制定的激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决于目标效价和期望值。[9]这说明员工对目标的重视程度会直接影响他实现目标的动机和行为，由于目标的实现靠的是员工自己的不懈努力，只有认可的目标才具有诱惑力，才能激发出员工的能量产生强大的动力。通过这个步骤，才能达到“自我控制”的激励功能，员工明确自己的目标、职权、职责，就可以把自己的劳动结果和目标进行对比来评价自己的绩效，能否达到考核的标准。其次，责任感意识的激励作用。目标管理的考核方法之所以发挥作用还在于它能增强员工的责任感，而责任感就是一个巨大的激励因素。其实许多员工的动力来自于被强烈的责任感驱使，要充分发挥员工实现目标的积极性、主动性、创造性，增强责任感是一条重要的途径。而增强责任感的最有效手段就是在目标实现的过程中实行“自我控制”，只依赖于强制性的管理手段来实现目标，还会适得其反，不能取得员工的认可和尊重，就不能激发出积极性和主动性，目标就难以实现或者达不到要求的质量。再次，目标本身的激励引导功能。目标就是期望的成果，不管是个人、部门的还是整体努力的结果。目标不仅仅为管理决策层指明了方向，还可以为员工提供一种衡量实际绩效的标准，目标管理的考核方法能对员工产生巨大的激励作用，目标确定后，它能使员工明确方向看到前景，因而能起到鼓舞人心、振奋精神和激发斗志的作用；而在目标的执行过程中，由于制定目标具有先进行和挑战性，在实际的执行过程和实现过程中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发员工的积极性和创造性；当管理层和员工实现目标以后，由于愿望和追求得到满足，员工也看到自己的预期结果和工作成绩，会从心理上产生一种满足感和自豪感，这样就会激励员工以更大的热情和信心去承担新的任务以达到新的目标，形成良性循环体系。[10] 四、正确而充分的利用考核结果来激励员工绩效考核过程对员工的激励是最主要的，通过过程更方便对出现的问题进行更正是很有效的，可是也不能忽略考核结果的辅助作用。不同的企业对考核结果有不同的运用，当然也起到不一样的激励效果，不仅仅如此，不一样的绩效考核方法起结果的侧重点不同。360度考核方法得出的结果和目标考核方法得出的结果在激励员工的利用上就存在着差异性，各有侧重，却也相互补充。360度考核，在激励员工上主要表现在可以提供反馈指导和避免考评错误。提供反馈指导：360度绩效考核强调的是多角度和有效的沟通，结果来自多方面，有利于员工自我认知和反省，直接指导了员工个人的职业发展。好可以帮助员工认识自己的职位，必要时可以进行职位变动，如果绩效不好，可能是因为职位不合适，可以调整去从事自己更加擅长的岗位，好可以帮助员工认清自己的弱项，为自己的培训和发展提供信息。避免考评错误：360绩效考核是一种全方位的考核，可以减少考核误差，每一个员工都希望自己的考核结果是真实可靠的，是公平公正的，才能使员工信服，让员工认可，避免员工考核结果出现扭曲状态而影响员工的心情，从而达到激励的效果。目标考核的结果对员工的激励性更强。目标考核的结果被普遍用来满足员工的生理需求而不是战略计划的改进，为了增强薪酬的激励作用，在很多企业中，目标的完成与否以及完成的额度跟薪酬奖励和工资挂钩，一般销售人员和生产工人都才用这种体系。员工往往为了达到考核目标的结果，努力工作，以达到自己和企业的共同期许，合理的目标计划能使员工充满动力，而正确的评价和认可员工工作成果能加速员工对企业的行人和忠臣，激发员工的积极性创造性。五、结束语绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？第一、企业要不断提升管理阶层的意识和素质能力，强化管理人员管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。[11]业管理者要通过考核的过程、结果对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。不断完善自己。第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理框架的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来搭建整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节，特别是激励机制，相互联结、相互促进。[12]具体的措施包括：及时的目标确认与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈，成为一种形式。第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给员工，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。[13]可以借助漫谈和随机的和谐谈话来完成员工与管理人员之间的沟通。第四、要充分利用绩效考核调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。要充分把考核机制与马斯诺需要理论联系起来，充分了解员工的需求才能真正达到激励员工的作用。总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，正确、合理、科学的利用不同的绩效考核来调动员工的积极性。这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。参考文献：[1] 付亚和、许玉林，绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2004年12月：58.[2] 俞文钊，现代激励理论与应用[M].辽宁：东北财经大学出版社，2006年10月：5[3] 刘蕊，如何进行绩效管理[M].北京：北京大学出版社，3003年12月：135. [4] 赵国军，绩效管理方案设计与实施[M]北京：化学工业出版社，2009年5月：72--74[5] 孙建敏、张明睿，高绩效工作系统与员工满意度关系研究[J].企业管理研究，2010年2月：99--103[6] 俞文钊，现代激励理论与应用[M].辽宁：东北财经大学出版社，2006年10月：27--29[7] 刘颖、杨文堂，绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2004年2月：60--65.[8] 华贵军，目标管理提升基层管理者的绩效[J].中国人力资源开发，2010年5月：943--45.[9] 黄顺春，企业员工的个性差异与激励方法[J].企业经济，2003年4月：43.[10] 赵国强、杨魏峰，管理心理学[M].开封：河南大学出版社，1995年12月：34.[11] 张志强、张彩铃，企业目标与激励方法[J].财经问题研究，2003年2月：67.[12] 程德俊、蒋春燕、戴万稳，所有制特征、人力资源战略与企业绩效[J].南大商学评论，2006年8月：73--75.[13] 张一驰，我国人力资源管理模式与绩效考核关系研究，2004年9月：38--40.本文从企业绩效考核入手，把绩效考核的作用和系激励机制联系在一起，从绩效考核的设计、运行、结果几方面对员工的激励作用进行分析，最后对企业提出几点建议。文章思路清晰，有合理的条理性，能够把所学的科目联系起来分析问题，把360度考核方案和马斯诺需要层次结合在一起，从心理上分析满足员工需求的条件，充分调动员工积极性和创造性，具有新颖的思路；另一方面，从目标管理的激励作用来分析绩效考核在激励机制中的核心作用，从几方面来总结企业怎么运用绩效考核来激励员工，达到共同的目的。不过，由于知识不全面，分析问题的能力比较弱，内容比较浅陋，分析问题的深度有限，导致文章平淡无奇，缺少创意。个人觉得，有缺点也有优点，可行分数80--85分。

Goodafternoon,"".ichoosethistopicbecause,first,"",second,""...我上个月刚答辩过了，这个简洁些就好啦，重点是论文写的好不好，你对自己的论文熟悉程度。问题的话，（我是写翻译的）我那时老师主要问了我是怎样运用理论去分析的，我就当场举了个例子分析了一下。

论文陈述可以很好地组织和发展论点，并为读者提供关于论点的“指南”。

论文陈述包含以下内容：

1、陈述你对这个主题的主要观点

陈述观点时一定要表达一个主要思想，并陈述你的立场或看法。关于主题，需思考：

2、给出几个支持主要观点的理由

理由要写清楚，一定要用符合逻辑的事实和证据来支持这个理由。

3、给出一个与主要观点相反的观点

一个好的论文陈述要承认论点存在另一面。所以，同学可以在论文陈述中给出一个反论点。

论文陈述写作示例：

1、首先，从一个问题开始。例如：互联网对教育有正面或负面的影响吗?

2、其次，表明你对这个问题的立场。例如：互联网对教育的正面影响大于负面影响。

3、最后，发展你的答案。例如：互联网使用的负面影响被其对教育的诸多好处所抵消：互联网有助于学生和老师更容易地获取信息、接触不同的观点，以及这是一个灵活的学习环境。

薪酬设计与绩效评估论文答辩

高星级饭店绩效薪酬管理问题分析论文

摘要: 绩效薪酬是目前人力资源薪酬管理的发展趋势,我国各高星级饭店若能将个体绩效薪酬与群体经营目标的有效结合,便可实现饭店各层次员工在关心个体工作绩效的同时,提高并促进饭店业的健康、良性发展,降低人才流失率。本文从研究影响高星级旅游饭店员工流动、管理人才流失的内部原因出发,通过分析国内部分高星级旅游饭店员工薪酬制度的现状,提出目前国内各高星级旅游饭店薪酬制度的现状及存在的共性问题及解决策略。

关键词: 高星级;饭店;绩效;薪酬;问题;对策

近年来,我国旅游饭店呈现出增长迅速、特色化、多样化、国际化、集团化的发展势头,其中高星级饭店的数量与规模发展进入成熟期。但随着“八项规定”、“六条禁令”的颁布,高星级酒店行业供过于求,经历阵痛后必须重新研究市场、保证质量、稳定人员结构。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用饭店员工的目标资源,已成为我国饭店行业亟待解决的一个问题。

一、高星级旅游饭店薪酬现状分析

(一)高星级旅游饭店薪酬结构现状

经调研,目前国内大多饭店支付给员工的劳动报酬仅限于一个“工资包”,即支付工资奖金等现金所得,其内容包括:工资或薪金、奖金、奖励工资、各种津贴、补贴、工资升级或职位晋升、法律规定的各项福利(待业保险、养老保险、医疗保险)等。

(二)高星级旅游饭店薪酬标准现状

目前我国高星级饭店从业人数占行业总人数的56%左右。通过2015年对我国部分四、五星级饭店从业人员进行薪酬调查,得出了以下数据:1、薪酬标准对比:(见表1)2、满意度调查:通过对国内部分高星级饭店员工关于现有工资结构、薪酬、福利满意度进行调查,其结果为:(1)员工认为对自己的薪酬比较满意;员工认为不满意;(2)的员工认为在酒店的报酬低于其他类似行业的平均水平;(3)人认为薪酬制度有不公平之处,并未完全体现按劳分配原则;(4)人认为酒店的工资制度不完善;(5)人认为可接受现行薪酬福利,人认为距离自我目标还有一定距离。

二、旅游星级饭店薪酬管理体系存在的主要问题分析

(一)薪酬“断档”明显,岗位归级缺乏动态调整

以五星级酒店薪酬调查得出的平均数据为例:高层(如大部门总监)平均月薪是基层(如一线员工)的倍;经营管理层是中层(如小部门经理)的`倍,是高级专业人员层的4倍及以上。综上所述,各高星级饭店基层薪酬与管理层薪酬存在较大差距,管理层各细分层级薪酬也存在明显差距出现明显的“断档”。同时,经营管理层以上人员市场薪酬带宽明显,高级专业人员以下市场的薪酬带宽比较狭窄,且管理层薪酬增长率明显高于基层。

(二)薪酬结构不够合理,福利解决手段单一

国内大多饭店的薪酬体系结构本质上不能区分考核与绩效工资的类别,将两者合二为一。考核工资标准笼统,未根据岗位特点进行细化确定,薪酬比例无法体现岗位特点,出现基本薪酬占整个薪酬60-70%,起到激励作用的绩效薪酬比例较低。

(三)薪酬体系的整体设计与实施缺乏激励性

国内高星级饭店薪酬体系设计中,基层员工岗位工资等级差距过小,大部分一线基础岗位等级工资差距高则50元左右,低则10-20元左右;各岗位员工薪酬未真正与绩效考核挂钩,在实施过程中工资等级的增长很大部分靠工龄及资历,忽略员工真正掌握的知识、技能的能力;大多饭店在激励薪酬的的确定及考核中人为痕迹过重。因此,薪酬结构的设计中出现薪酬高低与业绩水平相关性不高甚至无直接关联情况。

三、旅游星级饭店绩效薪酬管理体系对策分析

合理构建绩效薪酬体系是目前我国高星级饭店经营管理者解决员工流失严重和提高饭店整体经营水平的重要举措。科学有效的薪酬管理体系应先从绩效改革入手,将绩效管理与薪酬制度进行动态的结合。

(一)建立绩效薪酬管理体系目标

绩效的薪酬管理体系目标应通过设定科学合理的目标为企业、管理者、员工共同目标。通过绩效考核评价,个人及部门能明确自我职责,激励高绩效员工及部门继续努力,督促低绩效的员工及部门改善工作状态;通过绩效反馈,企业将与管理者、员工就新的绩效目标达成共识,促使目标的完成。

(二)遵循绩效薪酬管理体系设计原则

绩效的薪酬管理体系设计应遵循战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等原则。体现饭店长期发展战略的要求,充分考虑对各级、各岗位的横、纵向一致性,体现员工价值因素,将员工的自我实现与企业的发展进行协调统一。并以饭店自身发展阶段特点为基础,以饭店薪酬投入与激励结果的正反比关系为参照,根据各部门、岗位工作特点来设计薪酬,合理计算和设计标准薪酬、激励薪酬、福利等员工报酬之间的比例关系,实现薪酬支付的最大化激励效果。

(三)设计全面的绩效薪酬管理体系项目

绩效的薪酬管理体系项目应包含:以饭店员工本职工作量及技术性设计的稳定性基础薪酬;以员工每月的考核成绩与营业效益挂钩发放的计时、计件工资及佣金、利润分享等浮动工资薪酬;以员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所设计的月度、季度、年终奖励性报酬的奖金薪酬;以补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的津贴薪酬;通过让员工持有本公司长期股票和期权而使其获得激励的股份薪酬;鉴于饭店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空间有限性所设计的生存性、保障性、设施性基础福利及工时性、其他辅助性差异化福利薪酬。

(四)保障绩效薪酬管理体系系统化实施

绩效薪酬管理体系的实施应体现系统化和计划性,不可一蹴而就,其分步实施环节为:

1、制定岗位说明书

要进行岗位设计并形成岗位说明书,首先要进行工作分析,这样可以为绩效薪酬考核数据提供有价值的基础信息。工作分析一般由饭店最高经营决策层牵头,以各职能部门的专业人员为代表,以工作岗位及职位为对象,通过分析工作岗位及职位的特点,制定各职位及岗位的任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,形成简明而有系统的岗位说明书。在绩效考核过程中,充分依据岗位说明书项目进行评估,避免人为或主观考核现象。

2、评估职位等级

为了保证薪酬体系的灵活性及相对稳定性,避免由于职位、岗位的薪酬水平变化而引起的员工不平衡心理,在饭店中引入职位簇群的方法,即根据饭店不同类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群,在每个职位簇群内对职务进行评分,按分数的高低划分出若干层级,建立职位簇群平台,根据不同职位簇群确定薪酬政策。职位族群的设置不仅增强了薪酬体系的灵活性、稳定性和公平性,也提升了外部市场竞争力,能有效地减少饭店在绩效薪酬实施阶段的工作量,节省饭店人力资源管理时间和成本。

3、实施绩效考评

绩效考核应与职位评价紧密结合,饭店应在人力资源部门的主管下,由各职能部门对其内部实施考核,各部门应充分根据其岗位说明书内容及职位簇群划分,设计准确、公平且与饭店战略目标相配套的绩效考核指标,以保证推进并实施。绩效考核的对员工的工作效率绩效薪酬的系统实施。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的发展趋势,也是实现我国各高星级饭店将员工个体与群体经营目标有效结合的重要手段。饭店在绩效薪酬管理实施过程中关注建设支持性的企业文化、实施并加强考核者培训、保持对绩效管理体系动态的修正与完善、员工民主监督等保障措施。便可有力地将饭店各层次员工的个人发展目标与饭店经营目标双重结合,促进我国高星级饭店从容走出人才流失的阵痛期,实现其健康、良性的发展。

在很多企业，实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。鉴于此，绩效考核的结果如何与薪酬管理有效挂钩，如何使绩效考核的结果成为薪酬变动的依据成为管理者关心的核心问题。而这个问题恰恰是困扰管理者已久的问题。说道底就是如何通过绩效考核使年终的涨薪变的自然，没有争议，又能使绝大多数满意的问题。这里，我们将探讨一下有关这个问题的具体的解决办法。既然认为薪酬是企业管理的一个重要的方面，那么首先要有一个有效的薪酬体系做保障。薪酬的体系必须科学，公平，有竞争力。所谓科学，是依据现代人力资源管理的理念设计薪酬，综合考核薪酬所涉及的诸要素，将之整合到一起，薪酬综合的薪酬管理体系，从各个方面保证其科学性、公平性。现代人力资源管理观念认为，薪酬管理是企业激励重要的手段，综合了工作岗位、员工的知识技能及经验、外部的市场水平、各种额外的奖金福利津贴等要素。一个科学的薪酬体系，既要保证内部的公平性，又要保证外部的公平性，同时还要具有激励性，保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。所以，一个科学的薪酬体系首先要与工作岗位紧密相连。薪酬体系的第一部为岗位工资（POSITION value）。这个部分需要通过科学的职务分析，通过分析确立岗位的工作内容、职责权限、工作环境、工作难点、职位联系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，一岗一份，一人一份，将人员和岗位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的岗位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。在职务分析的基础上，对岗位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个岗位在企业的中的价值，确立岗位的薪资水平，即为岗位工资（POSITION value），它是一个有上下限的区间。然后，根据说明书中的资格要求和员工的具体情况（知识、经验、技能的保有程度）确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个岗位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在岗位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值（PERSON value）。通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即岗位工资+员工价值。接下来，我们要做的就是绩效工资（PERFORMANCE value）。所谓绩效公司是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增福。此外，还应该具备奖金福利这个可以变动的部分，作为员工的基本福利和员工特别贡献的奖励。至此，我们可以归纳出一个科学薪酬体系应该包括如下几个部分：工资=基本工资+绩效工资+奖金福利可以看出，第一个部分是固定，无须我们过多考虑，我们需要关心是第二、第三部分怎么实现，怎样做才能使之与绩效考核有效地结合，使之更加公平、公正，没有争议。从绩效考核到薪酬管理绩效考核如何才能与薪酬管理有效联系的确是一个挠头的问题，其间的复杂性尤其烦人，办法有很多，但似乎每种办法都不能令大家都满意，都有其局限性和不足之处。分析原因可以发现，之所以出现上述问题，是因为我们似乎掉入了一个陷阱，总在数字和数字的准确性上徘徊，总是希望以绝对准确的数字保证薪酬分配的公平，其实这真的是很难实现。追求完美的坏处就是不能完美。所以，我们是不是可以抛弃乏味无聊烦琐的数字，尽量减少数字在绩效考核中的应用，采用相对简单的等级法来处理绩效考核与薪酬变动。数字使用过多的最大的一个坏处就是容易引起管理者与员工在差别很小的数字上纠缠不休，争吵不断。这是一个非常现实的问题。考核反馈的时候，员工极有可能拿着考核表质问你为什么自己某一项比别人少，请你告之原因，而你很有可能因证据不足或理由不充分而一时语塞，其实这些完全可以避免。方法之一就是在设计绩效考核表时，尽量避免数字的使用，而采用等级法，每个考核项共分五个等级，或A、B、C、D、E，或优良中下劣。这样考核出每项的结果后进行汇总，确定总的评价结果，汇总成为一个结果，用A、B、C、D、E或优良中下劣表示。同样，薪酬的涨福也用A、B、C、D、E或优良中下劣表示，即采取强制分布的办法，使员工的薪酬涨福强制性地落到这五个部分里。比如，员工总数的百分之十涨薪为20%，考核结果为A的人涨福为20%，员工总数的百分之二十涨薪为15%，考核结果为B的人涨福为15%，员工总数的百分之四十涨薪为10%，考核结果为C的涨福为10%，员工总数的百分二十的涨薪为5%，考核结果为D的员工涨薪为5%，最后的百分之十不涨薪，考核结果为E 的员工不涨薪。这只是一个考核与薪酬有效挂钩的一个简单思路，里面还有大量的问题优待研究，还有大量的技巧需要继续探讨。相信，随着我们企业绩效管理的继续推进，管理者的知识、技能和经验的不断增长，我们一定能够很好地解决这个问题，而且能够发展出更多更好的办法，促进管理水平的不断提高。

财务会计作为一种职能性质较强的岗位，其薪酬和绩效设计可以考虑以下几个方面：1. 岗位层级和职责：根据财务会计的岗位层级和职责的不同，可以设计不同层级的薪酬水平。例如，高级财务会计可能需要承担更高级别的财务管理职责，因此薪酬水平可以相对较高。 2. 市场薪酬调查：进行市场薪酬调查，了解财务会计在同行业、同地区的薪酬水平，以保持薪酬的竞争力，并确保员工的薪酬处于合理水平。 3. 绩效考核指标：可以设定与财务会计工作职责和目标对齐的绩效考核指标，例如财务报表准确性、报告时效性、财务分析和预测等。绩效考核指标应该明确、量化，并能够衡量员工的实际工作表现。 4. 绩效激励机制：可以设计与绩效考核指标对应的激励机制，例如年度奖金、绩效奖金或其他形式的激励，以鼓励员工在绩效考核指标上取得卓越表现。 5. 职业发展通道：可以设计财务会计的职业发展通道，包括晋升、晋级和薪酬调整的机会，以激励员工在财务会计领域不断发展，并保持持续的职业成长动力。 6. 公平和公正原则：在薪酬和绩效设计中，要遵循公平和公正的原则，确保每个财务会计员工都有平等的机会参与绩效考核，并根据其实际绩效获得公正的评估和激励。 7. 持续监控和改进：定期监控和评估薪酬和绩效设计的实施情况，并根据员工和管理层的反馈意见进行改进，以保持薪酬和绩效设计的有效性和适应性。以上是财务会计薪酬和绩效设计的一些考虑要点，具体的设计应根据公司的业务需求、员工情况和市场情况进行定制，以确保合理、公平、透明，并能够激励员工积极参与工作当设计财务会计的薪酬和绩效方案时，还可以考虑以下几点：8. 团队合作：财务会计通常需要与其他部门、团队以及外部合作伙伴进行紧密合作，因此可以设置团队合作的绩效考核指标，如跨部门协作、团队绩效等，以促进良好的团队协作氛围。 9. 贡献度：考虑员工在财务会计岗位上的贡献度，包括财务报表的准确性、财务风险的识别和管理、财务流程的改进等，可以作为绩效考核的依据，激励员工在工作中发挥更大的价值。 10. 学习和发展：财务会计是一个专业性强的岗位，员工需要不断学习和提升自己的专业知识和技能。可以设置与学习和发展相关的绩效考核指标，如参加培训、获得专业认证等，以鼓励员工持续学习和提升自己的能力。 11. 长期激励：财务会计通常需要长期持续地保持对财务数据的准确处理和财务风险的管理，因此可以考虑设置长期激励机制，如股权激励或长期绩效奖金，以激励员工在长期内持续表现出色。 12. 管理层的角色：如果财务会计团队中有管理层角色，可以考虑将绩效考核指标与团队管理、员工发展等方面结合起来，以鼓励管理层在团队管理和员工发展方面取得良好表现。13. 激励方式：可以根据公司文化和员工特点选择合适的激励方式，如薪资调整、奖金、股权、福利等，以满足员工的不同需求和激励效果。

企业员工激励论文范文

企业员工激励机制论文提纲范文

在社会的各个领域，大家都经常接触到论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我整理的企业员工激励机制论文提纲，希望对大家有所帮助。

第1章绪论

第2章相关理论

激励概述

激励机制概述

第3章XX银行员工激励机制现状分析

XX银行概况

XX省银行业竞争环境分析

XX银行人力资源管理概况

XX银行现有的员工激励机制

XX银行员工激励机制存在的问题

第4章XX银行员工激励机制构建

XX银行员工激励机制构建思路

XX银行员工激励机制构建原则

XX银行员工激励机制构建内容

第5章结论

参考文献

摘要4-7

ABSTRACT7-13

第1章绪论13-18

研究意义13

研究目的13-14

国内外研究现状14-15

国内研究现状14

国外研究现状14-15

研究内容与论文结构15-18

研究内容15-17

论文结构17-18

第2章软件开发员工普遍性特征与激励理论18-26

软件开发员工人力资源基本特征18

软件开发员工的特殊性与需求特点18-21

软件开发员工的特殊性18-20

软件开发员工的需求特点20-21

激励理论概述21-23

传统企业激励存在的不足以及与软件开发企业激励区别23-26

第3章 A 企业人力资源激励问题调查26-39

A 企业概况26-29

A 企业基本概况26-28

A 企业经营模式28-29

A 企业与其他相关企业相比差距29

A 企业软件开发员工流失现状29-31

A 企业人力资源激励问题访谈31-39

工作单调枯燥，个人能力提升不达预期32

考核体系不完善32-34

薪酬体系不完善34-35

员工职业规划缺乏35-37

没有适合企业发展的培训体系37-38

企业文化匮乏38-39

第4章 A 企业激励机制满意度调查研究39-52

激励机制满意度调查问卷设计39-41

激励措施认同度分析41-43

激励措施认同度描述统计分析41-42

激励措施认同度的方差分析42-43

激励机制与员工满意度分析43-52

工作相关因素激励机制满意度分析44-45

考核相关因素激励机制满意度分析45-47

薪酬福利相关因素激励机制满意度分析47-48

成长发展相关因素激励机制满意度分析48-49

企业文化相关因素激励机制满意度分析49-52

第5章增强A 企业人才激励机制措施52-80

建立与完善工作相关因素激励机制52-55

基于软件开发员工的工作再设计52

平衡软件开发员工的工作与生活,建立弹性工作制52-53

促进软件开发员工的合作与竞争激励53-54

建立创新与虚拟团队为特征的宽松的企业氛围54-55

建立与完善考核相关因素满意度机制55-62

建立目标管理的工作分解结构与考核机制55-56

软件开发员工的考核指标与方案设计56-62

组织对于团队的考核指标与方案设计56-58

团队对于个体的考核指标与方案设计58-62

建立与完善经济激励62-73

改善薪资福利制度使其具有激励功能62-73

薪酬方案设计62-71

福利方案设计71-73

借鉴国外的员工持股计划等远期激励方式73

建立与完善发展成长发展相关因素激励机制满意度机制73-76

软件开发员工的职业生涯规划73-75

软件开发员工的培训激励75-76

加强企业文化建设76-80

企业价值观、企业精神与企业伦理道德的灌输77-78

充分信任与授权软件开发员工78-79

与关键员工进行无缝沟通79-80

结束语80-82

参考文献82-84

附录 1 离职访谈提纲84-85

附录 2 员工激励机制满意度调查问卷85-87

致谢87-88

企业成本控制论文提纲

第一章绪论

研究背景

由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。2010年以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。

研究目的和意义

研究目的

研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。

研究意义

对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。

研究思路

本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。

第二章对施工阶段的研究

对企业施工阶段的研究

施工组织计划

.工程概况和施工条件

施工方案

施工进度计划

施工平面图

主要技术经济指标

.施工过程的控制

2. 3建筑施工特点

施工的流动性

施工的单件性

施工周期长

受环境影响大

第三章对企业施工阶段成本控制的研究

对企业施工阶段成本控制的认识

企业控制施工成本的方法

施工阶段成本的节约

施工阶段成本的创益

施工阶段企业的科学管理

施工阶段成本控制的内容

材料费用的控制

人工费用的控制

管理费用的控制

安全文明施工的投入

对传统的.施工过程中成本的控制的研究

在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。

对安全文明施工的管理

安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。

对材料的管理

(1)材料的入库和保管

(2)材料的成本控制

(3)材料的使用

现场施工人员的管理混乱

企业施工阶段成本控制的方法

(1)安全文明施工

安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：

① 使员工面临的安全风险减小到最低程度。

② 直接或间接的获得效益。

③ 提高企业品牌和形象

(2减少施工成本的方法

①采用先进的施工技术：

②对材料的管理

③对工程的合理安排：

(3)对现场工作人员的要求

第四章我国工程项目施工过程中的成本控制

国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。

我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题

(1)组织施工计划受市场影响大

(2)施工过程中控制不严密

(3)安全管理不到位

(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障

(5)材料管理不细致

我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策

(1)加强对市场的了解

(2)提高技术人员技术水平

(3)安全文明施工落实到位

(4)增强施工人员水平

(5)加强对材料的控制和管理

会计论文提纲

第1章绪论

研究背景及意义

论文框架与创新之处

第2章文献综述

企业社会责任的内涵及演进

战略性企业社会责任概念及维度

企业社会责任与财务绩效的衡量方法

企业社会责任与财务绩效关系研究

第3章承担战略性企业社会责任的理论基础

企业生态系统理论

利益相关者理论

竞争优势理论

第4章制度背景、理论分析与研究假设

制度背景

战略性企业社会责任对财务绩效影响分析

所有权性质对战略性企业社会责任影响分析

第5章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证设计

样本选取及数据来源

变量设计

模型构建

第6章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证分析

描述性分析

相关性分析

回归结果分析

稳定性检验

第7章研究结论、建议及局限性

研究结论

对策及建议

研究的局限性

本文结论

随着企业社会责任的不断发展，愈多学者从不同的视角来阐述、分析企业社会责任的理论意义与现实意义。本文回顾国内外学者在企业社会责任和战略性企业社会责任的概念理论，以及企业社会责任与财务绩效关系的研究方法和研究成果，以企业生态系统理论、利益相关者理论和竞争优势理论作为理论支撑，结合我国经济制度背景，分析不同所有权性质对战略性企业社会责任的影响，构建战略性企业社会责任与财务绩效关系的理论模型，对战略性企业社会责任与财务绩效关系进行了分析，主要得到以下研究结论：

第一，本文根据企业生态系统理论以及利益相关者理论提出了履行战略性企业社会责任以及对其进行细分的基础层、市场层、环境层战略性企业责任对财务绩效有显著正影响的假设，并得到了实证结果的证实。实证结果表明，战略性企业社会责任的履行能够为企业带来及时的效益的同时，还能使效益具有一定的延续性。基础层与市场层战略性企业社会责任的履行对后期财务绩效的影响相对于同期有所减弱，但履行环境层战略性企业社会责任对后期财务绩效的影响要显著于同期。在企业生态系统中，企业和企业生态环境是相互影响的，企业对生态系统各成员履行战略性企业社会责任，创造社会价值的同时，企业生态环境反影响于企业，增加企业的经济价值，影响企业的财务绩效。

第二，本文结合经济制度背景，在第一个假设的基础上提出了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期财务绩效的正向积极影响。实证结果显示，国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩的促进作用，但对市场绩效存在不显著的正相关关系。随后的稳定性检验又证实了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩以及市场绩效的促进作用。结果反映，国有企业在履行战略性企业社会责任的过程会偏向非经济目标的实现，而对成本效益、经济目标实现方面的问题考虑较少，在经济价值增值方面的动机弱。而非国有企业在履行战略性企业社会责任时比国有企业更偏向企业经济价值的增值。

第三，由于本文实证模型中检验了战略性企业社会责任对后一期的财务绩效的影响。根据实证结果显示，除环境层战略性企业社会责任外，对后一期财务绩效的影响的显著性明显弱于同期的财务绩效的影响。说明对于战略性企业社会责任的履行，企业并非一劳永逸，而需要不断做出努力，才能促使社会价值与企业经济价值同步增长。

员工激励机制探究论文

就企业而言，激励机制是企业为有效激励员工而建立的一套有机的激励制度和措施的集合，看看下面的员工激励机制探究论文吧!

摘要本文阐述了员工激励机制的内涵，分析了供水企业现行激励机制存在的问题，结合员工激励机制的原则，提出构建现代供水企业员工激励机制的策略及实施注意的问题，以充分调动员工的积极性、创造性，实现企业的可持续发展。

关键词供水企业员工激励机制

大批外资企业在中国加入WTO以后进入我国，加剧了市场竞争，尤其是人力资源竞争。供水企业虽然属于资源型国有企业，但同样面临激烈的人才竞争。目前，由于绝大多数企业在引进西方先进管理思想起步较晚，建立有效的员工激励机制方面尚有欠缺，影响了员工的积极性，人才流失与不能有效使用在很大程度上影响了企业的发展壮大，因此建立适合本企业的员工激励机制及如何运用好激励机制是现代供水企业面临的十分重要的问题。

一、激励机制内涵及供水企业现行员工激励机制现状

它包括目标激励体系、工资福利激励体系、企业文化激励体系、员工培训体系及相关制度体系等。其本质在于通过科学、系统的制度建设，对员工的各种需要进行不同程度的满足和限制，推动员工沿着组织期待的方向作出持久的努力。同时，通过系统、持续不断的正反两个方面的强化和塑造，使员工产生努力工作的内在动力，将组织目标真正转化为每个员工的个人目标。

近年来，绝大多数供水企业在激励机制建设方面进行了积极探索，但由于历史和体制等多方面因素的影响，目前激励机制的建设并未真正在深层次上取得实质性突破。主要表现为：第一，分配制度基本仍沿用计划经济体制下的工资模式，经营成果与员工的切身利益没有真正挂起钩来，从总体上看仍是一种保障型而非激励型的工资制度；第二，缺乏严格而系统的绩效考评体系，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩；第三，激励形式单一，过分依赖物质激励，缺乏有效的长期激励手段。第四，员工缺乏再培训，缺乏对企业广泛的认同感等。

二、建立企业员工激励机制的原则

（一）组织目标和个人目标相结合

组织与员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者往往存在矛盾，所以，目标设计不仅要充分体现组织目标的要求，而且还要注重员工的个人目标取向，使企业与员工的目标一致。

（二）物质激励与精神激励相结合

与其他企业相比，供水企业肩负着更多的社会义务，这决定了供水企业员工应具有更高的行为动机和社会使命感，精神激励应成为企业的鲜明特征，要想在更高的层次调动员工积极性，需合理结合物质激励与精神激励，运用目标奖励、荣誉奖励、参与奖励等精神奖励。

（三）长期激励与短期激励相补充

过于偏重长期激励或短期激励，最终都会降低企业现实生产效率，企业可以建立员工职业生涯设计机制，有条件的企业可以建立企业年金制度和推行员工持股计划，将员工利益与企业利益融合在一起，建立长期激励机制。在不影响正常生产的情况下，企业可适当提高短期物质激励的实际支付，实现短期激励的实效化。

（四）激励与约束相结合

约束和激励是有机结合、缺一不可的，约束机制包括科学系统的规章制度和严格规范的业绩考核制度等。通过合理的激励与约束机制，实行优胜劣汰，做到人尽其才，才尽其用。

三、构建企业员工激励机制的策略

（一）制定激励性的员工薪酬制度，实现报酬激励

合理的薪酬体系具有明显的激励效果。研究发现，从企业内部来讲，员工对薪酬差别的关心程度要高于对薪酬水平的关心。这说明，企业的薪酬体系要具有激励性，就必须保证外部公平和内部公平，即企业的薪酬水平与本行业的`薪酬水平相当，企业按员工的贡献定薪酬。第二，企业设计薪酬体系时要保持固定部分的比例，使员工产生一定的职业安全感，同时适当拉开薪酬层次。岗位工资制较适用于供水企业一般员工，较全面考虑了员工对企业的投入，加大了薪资结构中“活工资”部分解决了职工薪酬水平与劳动力市场脱节、工资水平不反映劳动差别等问题。第三，薪酬与绩效挂钩，绩效薪酬在实施过程中要以科学的绩效评估体系为依据，如企业可以根据经济效益设立奖励基金，按员工的贡献和考核结果发放。

（二）建立有效的绩效考评机制，实行考核激励

绩效考评是在明确岗位职责和要求以及工作分析的基础上有针对性地对员工在任职期内的总体表现进行考核，确保员工工作结果与企业目标保持一致的手段。供水企业绩效考核不能只局限于德能勤绩等简单的定性指标，而应建立一种能量化、测量、易于操作的综合性考核指标体系，包括职责履行程度、业绩表现、工作态度、团队精神等相关因素的考核。考评者由单一性向多维度转变，从多个角度对员工进行评价。考核技术要实现定性与定量分析相结合，如应用模糊数学和排序方法将定性的考核结果进行定量化处理。企业在运用绩效考核中要遵循PDCA循环改进完善绩效管理。

（三）建立员工发展体系，实现发展激励

员工发展体系包括员工培训、员工素质架构分析、员工职业生涯设计等。企业要关心员工的个人发展，制定培训规划和培训管理制度，进行严谨的员工需求分析，根据汇总的员工培训计划进行总体协调与实施。根据不同岗位的职位设定和发展途径，企业基于员工个人兴趣、技能、潜质作出员工发展规划和设计，如运用“教练型”的领导方式帮助员工纠正偏差；运用开发性训练科目不断增强员工的知识技能；运用学习型组织的环境满足员工终身学习的需求。

（四）塑造有企业特色的企业文化，实现精神激励

企业可以通过举办“企业之星”评选活动，把在服务、创新等方面表现出色的员工评选为“企业之星”，员工将会把获得这份荣誉作为自己的目标，努力进取，逐步使企业员工形成一种精神振奋、开拓进取的良好风气，发挥出其他管理制度无法比拟的激励力量。

（五）提供员工参与管理的平台，实行政治激励

建立和实施合理化建议制度，鼓励员工从供水设施运营维护、水质监控管理、水厂设施优化等方面提出合理的建议，对经过实际应用能取得明显成效的，根据贡献大小实行奖励。企业内重大性的决策以及涉及员工切身利益的敏感问题交由职工代表大会讨论，讨论的提案付诸实施。

（六）树立人本主义思想，实现情感激励

通过多种途径扩展情感激励的范围，如为员工创造良好的人际关系，帮助员工缓解心理压力增强合作，使他们把更多的精力放在工作当中；提供带薪休假等福利，为员工身心调整提供便利，帮助员工在正常工作时间里更高效地工作；加强与员工双向沟通缩短双方距离；解决他们工作、生活中的困难来增进彼此的情感。

四、实施企业员工激励机制注意的几个问题

（一）激励要有针对性和差别性

由于个体差异，激励过程中要针对不同类型员工选择合适的激励方法。激励群波斯顿模型较贴切地反映了国有企业人力资源的基本分类，它根据每个员工的利益期望、工作经历、等分类标准将员工分为新星群、骨干群、老黄牛群和问题群。企业在根据员工的需求及其变化来调整和选择有针对性的激励方法时可以借助该模型。

以一间员工平均年龄不超过32岁，本科以上学历的职工占40%的大型供水企业为例，企业以新星群为主，他们自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，更注重自我价值的实现。企业要充分了解员工的职业发展意愿，结合企业实际，为员工制定职业生涯规划，为员工提供适合其要求的发展道路，力求使新星群向骨干群转化，保持他们的进取精神。企业对骨干群的激励要保持长期与稳定，降低他们向老黄牛群转化的速度，同时要注重问题群的关注、培养和激励，使他们向新星、骨干群转化。这样最终使员工的个人发展与企业可持续发展得到最佳结合。

（二）营造公平公正的实施环境

激励机制首先要体现公平原则，企业要在广泛征求职工的基础上出台一套大多数员工认可的制度，并且把这些制度公布出来，在激励中严格按照制度执行并长期坚持。尤其是在非物质激励中，企业要系统地搜集、分析与非物质激励相关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，将非物质激励与绩效考核有机结合起来。

（三）适度使用激励的正反两个方面

对于任何激励机制而言，都具有奖励和惩罚两种对立统一的基本强化手段。企业应该完善内部奖惩制度，在实施积极奖励的同时，还必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。两者相结合，才会达到最佳激励效果。

五、结论

制定真正有效的激励机制则成为吸引和留住人才的关键因素，现代供水企业结合本身实际情况并借鉴国内外先进优秀的经验，运用好员工的激励机制，使员工对企业产生归属感、认同感和休戚相关的利益感，让员工与企业共同创造和谐稳定的供水环境，必将有利于企业可持续发展。

参考文献：

[1]徐兆铭.企业绩效与激励机制:战略的观点.北京:中国税务出版社(第1版)..

[2]杨和茂,高效激励:打造常青企业.北京:中国铁道出版社.2007:81.

[3]袁宜斌.国企人力资源激励的探讨.包钢科技.2004(5):6.

员工激励是企业一个永恒的话题,随着世界经济一体化和知识经济的来临,员工的素质和活力已成为企业发展的根本动力,激励问题作为人力资源的核心已成为决定企业成败的重要因素。下面是我为大家整理的企业员工激励研究论文，供大家参考。

论文关键词：现代企业管理 ;激励机制;核心员工;薪酬管理

论文摘要：核心员工是企业人力资源最关键、最重要的组成部分，是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。激励机制是否科学。直接关系到企业人力资源工作。文章对企业核心员工激励机制进行了探讨。

现代企业管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平，企业管理实践的需求、知识经济时代的发展客观上要求建设有效的企业激励机制。

一、建立激励机制的基本原则

(一)精神激励与物质激励相结合的原则

从经济学角度上来分析，单纯的物质激励的效益要远低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励，主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要，是一种主导的、持久的激励形式，具有持续的内驱动力作用。

(二)正激励与负激励相结合的原则

根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把激励(即强化)划分为正激励和负激励。所谓正激励(正强化)就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使得这种行为更多地出现。所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目标的期望行为进行惩罚，以使得这种行为不再发生。显然正激励与负激励都是必要的且有效的，但鉴于负激励具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为，应该慎用。因此，笔者认为领导者在激励时应该把正激励与负激励巧妙地结合起来，坚持以正激励为主，负激励为辅。

(三)按需要激励原则

建立激励机制的起点是满足员工个人的需要。经心理学家研究表明:人们的行为动机是由其优势需要所支配、决定的。运用到管理上，就是要求企业建立激励机制时要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。在激励上并不存在一劳永逸的解决方法，更没有放之四海而皆准的法宝，因而企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效，才能提高职工积极性、创造性，才能吸引人才、留住人才，实现企业长远发展的目的。因此，建立激励机制首先就是要考虑员工的需求，特别是员工的优势需要。

(四)个人目标与组织目标相结合的原则

建立激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标更趋一致。建立激励机制必须与企业的长远发展紧密相联，能够激发员工的工作热情和创造性，提高工作效率，以推动组织目标的完成的同时，组织给予相应的回报，以便帮助其实现自己的目标。

(五)效率与公平的原则

效率优先，兼顾公平是任何经济体制下的分配制度首先应遵循的原则。缺少两个要素中任何一个因素的激励机制都不是一个很好的机制。

二、不同生态位层次核心员工的激励机制设计

对企业核心员工的有效激励措施不可能是千篇一律的，必须针对不同层次的核心员工制定合理的激励机制。

第一类核心员工是低生态位的基层核心员工。他们因为有着高超的专业技能以及较强的个人能力而成为基层员工中不可或缺的人物，基层核心员工主要是那些有着高学历、深厚专业知识的年轻员工。他们在企业中工作的时间不长，因而处于基层，但他们有很大的发展潜力，有理想、有抱负，是企业准备重点培养的未来栋梁。所以他们在近期内结婚、买房、抚养子女的需求最为迫切，对金钱的渴望程度较高。可见，他们的需求还处于最基础的生存需求层次上。

第二类核心员工是中生态位的中层核心员工。他们由于突出的技能和能力而上升到了企业中层岗位上，如:财务主管、部门经理等。这类员工已经在企业工作了较长时间，年富力强，虽然仍然有经济压力，但是与基层核心员工相比，他们的生活质量已经大为改善，于是开始享受生活，因此，中层核心员工的需求层次已经超越了基本的生理生存需求，应处于中间的安全需求和社会需求层次上。

第三类核心员工就是高生态位的高层核心员工。这类核心员工的职位、事业都达到了顶峰状态。他们占据企业金字塔等级的最高层，他们衣食无忧，他们还有着广阔的社会圈子，经常是众星捧月、高朋满座。对于企业的高层核心员工来说，其需求处于尊重和自我实现的最高需求层次上。

三、激励对策

(一)报酬激励

1.薪酬。薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分，在经济快速发展的今天，薪酬激励仍然是一种十分重要的激励方式。薪酬给核心员工提供了物质生活保障，是核心员工生存和发展的前提，也代表了企业对核心员工工作成绩与能力的认可，也代表了社会对该员工的人力资本的衡量，也是显示其社会地位高低的重要标志。所以薪酬激励是一种非常复杂的激励，它既属于物质激励范畴，能基本满足核心员工的生理需要，但它不单是物质激励，它又暗含着成就的激励、地位的激励等精神方面的激励，能在一定程度上满足员工的成就感。

2.福利。福利是指为了吸引员工到企业工作或维持企业核心人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。福利作为内容丰富且有激励效用的薪酬成分，在整个薪酬体系发挥着重要作用。好的福利往往是为了吸引并留住优秀员工。它体现企业对员工生活的关心，增强员工对企业的认同感，增加员工对企业忠诚度，有助于员工同企业结成利益共同体。福利可分为强制性福利、菜单式福利和特殊性福利。 (二)精神激励

在激励核心员工方面，薪酬体系固然重要，但它并非万能。对核心员工起长期激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要，他们非常看重周围人的认可和尊重，以及自己能否实现更大的成就，能否充分发挥自己的才能，所以为了得到令人满意的激励效果，就应该更多地采用精神激励的方法，在较高层次上调动核心员工的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。我们可以从下几个方面来实施企业核心员工的精神激励。

1.目标激励。斯金纳的强化理论强调激励员工首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确且具体可行时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标，且完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。

从核心员工个人的角度来看，当员工明确了行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对比，明白自己前进的速度并不断缩小达到目标的距离时，他行动的积极性就能持续。人的努力水平在一定程度上取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。所以需要对核心员工个体制定一个科学合理的目标，目标不能太高，也不能太低，跳起来能摸着可视为最为合适。在使用目标激励过程中，必须使核心员工清楚地认识到这样一个道理:要实现个体的目标，就需将组织目标与个体目标结合起来，这样个体目标才有可能实现，才能够充分地激发每一个核心员工为企业的整体目标而奋斗，激发他们的潜能。

2.工作激励。核心员工更关心的是自我发展、工作自主和工作成就等方面的需要，这些需要其实都可以归结到工作中去，是其重要的激励因素。如果核心员工能够从工作本身感到趣味、意义、责任、发展及成就，则工作本身就会成为激励员工最主要的动力源。企业中的激励性工作设计具体表现在:工作扩大化、工作丰富化、以及工作轮换等，这些工作方法对于提高员工的工作满意度，提高工作绩效起着积极的作用。

3.尊重无价。首先，要信任核心员工。信任是尊重的基础，是与核心员工建立良好关系的重要保证。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是习惯相信自己，放心不下他人，经常干扰下属的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心员工。“士为知己者死”，可见理解获得的回报是多么的丰厚。而实际上真正做到理解并非容易，关键之处就是管理者要学会换位思考，只有真正从核心员工的角度思考问题，才能真正地理解员工，才能明白他们真正的主导需要是什么以及需要的合理性。最后，核心员工参与管理。现代人力资源管理的研究和实践经验表明，核心员工都有参与管理、当家作主的要求和愿望，因此创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

四、激励核心员工时应注意的问题

激励时要考虑需要层级。层级不同，激励的方式就不一样。相对而言，层级越高，越重视精神方面，层级越低，越重视物质方面。激励时应注意激励的频率与强度，激励的次数不可过多也不可过少，强度不可过大也不可过小，否则，都起不到激励效果。

五、评估激励对策并反馈信息

在对核心员工进行激励后，应考察激励成本与核心员工在这种激励下的努力程度和绩效，并于激励前的努力程度和绩效加以对比，及时反馈对比信息，从中吸取经验和教训，并建立激励档案，为以后优化激励措施提供借鉴，通过这些措施，企业能够在对核心员工的激励中做到有的放矢，充分调动每个核心员工的工作热情。

综上所述，激励贵在有效激励，无论是物质激励还是精神激励，关键是对企业核心员工量身定制，以核心员工为导向，“没有万能的激励制度，只有合适的激励制度”。所以，不同的地域，不同的行业，不同的企业应采用适合自己的有效激励机制模式。

[摘要]任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

[关键词]人力资源;激励机制;企业管理

在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。

一、激励的概念及含义

“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的;反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。

激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。

二、设定激励机制模式应采取的原则

1.激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平);对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。

2.应采取物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。

3.要考虑个体差异来制定激励机制

企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也在差异，一般20—30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。三、建立有效激励机制的途径

1.突破常规体制，实行人才动态管理

所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。

在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。

进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

2.建立科学的考核评价体系

对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。

科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。

3.加强企业文化建设，以远大的目标激励职工

人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起;然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。

4.注重经营管理变化。随时改变激励方式

由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。

5.建立立体化、精确化的激励机制

企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。

6.企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境;最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

员工的有效激励机制研究论文答辩

知识型员工与其他员工相比有什么不同？激励知识型员工时可能出现的问题？如何解决？

领导风格如何才能发挥其最大潜力？

可以用马斯洛理论起头，说明人在不同时期有不同的需求，企业应制定多样化的激励机制，然后切入论文主题。

员工激励机制论文答辩

尊敬的各位老师：上午/下午好！我的论文题目是《我国小微型企业生存状况的探讨》，这篇论文是在我的指导老师XXX老师的悉心指点下完成的，在这段时间里，X老师对我的论文进行了详细的修改和指正，并给予我许多宝贵的意见和建议。在这里，我对他表示我最真挚的感谢和敬意！下面我将这篇论文的选题背景、研究意义、结构及主要内容、存在的不足向各位老师作简要的陈述，恳请各位老师批评指导。首先，我想谈谈为什么选这个题目及这篇文章的研究意义。其次，我想谈谈这篇文章的结构和主要内容。我的论文主要分为以下X个部分：第一部分XXXX第二部分XXXX第三部分XXXX我的论文结论是：XXXX最后，我想谈谈这篇文章存在的不足。在这篇论文的写作过程中，我尽可能多的收集资料，虽然从中学到了许多有用的东西，也积累了不少经验，但由于自己学识浅薄，认识能力不足，在理解上有诸多偏颇和浅薄的地方；也由于理论功底的薄弱，存有不少逻辑不畅和辞不达意的问题；加之时间紧迫和自己的粗心，与老师的期望相差甚远，许多问题还有待于进一步思考和探索，借此答辩机会，万分恳切的希望各位老师能够提出宝贵的意见，多指出这篇论文的错误和不足之处，我将虚心接受，从而进一步深入学习研究，使该论文得到完善和提高。以上是我的论文答辩自述，敬请各位评委老师提出宝贵的意见。谢谢！