发布时间：
完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).
[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).
[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
国有企业薪酬管理问题论文
第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究
薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
1目前国有企业薪酬管理存在的问题
近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。
薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后
在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。
政企不分
政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
国有企业工资水平与市场价位脱节
薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
个人的薪酬分配过分强调按效益分配
国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。
机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策
解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。
建立科学的薪酬管理体系
要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。
政企分开，一企两制
深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
建立薪酬分配能升能降的机制
一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
建立基本工资制度，实施全面薪酬战略
清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
科学运用薪酬激励艺术
薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
3结束语
目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。
第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究
国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点
国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：
一，薪酬管理的相对公平性 。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。
二，薪酬标准不合理。 这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。
三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。 国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。
四，对薪酬制度根本作用的忽略。 薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。
国有企业薪酬管理的思考
综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。
国有企业薪酬管理的改善建议
通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。
一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。
新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。
二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。
薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。
三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。
减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。
高星级饭店绩效薪酬管理问题分析论文
摘要: 绩效薪酬是目前人力资源薪酬管理的发展趋势,我国各高星级饭店若能将个体绩效薪酬与群体经营目标的有效结合,便可实现饭店各层次员工在关心个体工作绩效的同时,提高并促进饭店业的健康、良性发展,降低人才流失率。本文从研究影响高星级旅游饭店员工流动、管理人才流失的内部原因出发,通过分析国内部分高星级旅游饭店员工薪酬制度的现状,提出目前国内各高星级旅游饭店薪酬制度的现状及存在的共性问题及解决策略。
关键词: 高星级;饭店;绩效;薪酬;问题;对策
近年来,我国旅游饭店呈现出增长迅速、特色化、多样化、国际化、集团化的发展势头,其中高星级饭店的数量与规模发展进入成熟期。但随着“八项规定”、“六条禁令”的颁布,高星级酒店行业供过于求,经历阵痛后必须重新研究市场、保证质量、稳定人员结构。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用饭店员工的目标资源,已成为我国饭店行业亟待解决的一个问题。
一、高星级旅游饭店薪酬现状分析
(一)高星级旅游饭店薪酬结构现状
经调研,目前国内大多饭店支付给员工的劳动报酬仅限于一个“工资包”,即支付工资奖金等现金所得,其内容包括:工资或薪金、奖金、奖励工资、各种津贴、补贴、工资升级或职位晋升、法律规定的各项福利(待业保险、养老保险、医疗保险)等。
(二)高星级旅游饭店薪酬标准现状
目前我国高星级饭店从业人数占行业总人数的56%左右。通过2015年对我国部分四、五星级饭店从业人员进行薪酬调查,得出了以下数据:1、薪酬标准对比:(见表1)2、满意度调查:通过对国内部分高星级饭店员工关于现有工资结构、薪酬、福利满意度进行调查,其结果为:(1)员工认为对自己的薪酬比较满意;员工认为不满意;(2)的员工认为在酒店的报酬低于其他类似行业的平均水平;(3)人认为薪酬制度有不公平之处,并未完全体现按劳分配原则;(4)人认为酒店的工资制度不完善;(5)人认为可接受现行薪酬福利,人认为距离自我目标还有一定距离。
二、旅游星级饭店薪酬管理体系存在的主要问题分析
(一)薪酬“断档”明显,岗位归级缺乏动态调整
以五星级酒店薪酬调查得出的平均数据为例:高层(如大部门总监)平均月薪是基层(如一线员工)的倍;经营管理层是中层(如小部门经理)的`倍,是高级专业人员层的4倍及以上。综上所述,各高星级饭店基层薪酬与管理层薪酬存在较大差距,管理层各细分层级薪酬也存在明显差距出现明显的“断档”。同时,经营管理层以上人员市场薪酬带宽明显,高级专业人员以下市场的薪酬带宽比较狭窄,且管理层薪酬增长率明显高于基层。
(二)薪酬结构不够合理,福利解决手段单一
国内大多饭店的薪酬体系结构本质上不能区分考核与绩效工资的类别,将两者合二为一。考核工资标准笼统,未根据岗位特点进行细化确定,薪酬比例无法体现岗位特点,出现基本薪酬占整个薪酬60-70%,起到激励作用的绩效薪酬比例较低。
(三)薪酬体系的整体设计与实施缺乏激励性
国内高星级饭店薪酬体系设计中,基层员工岗位工资等级差距过小,大部分一线基础岗位等级工资差距高则50元左右,低则10-20元左右;各岗位员工薪酬未真正与绩效考核挂钩,在实施过程中工资等级的增长很大部分靠工龄及资历,忽略员工真正掌握的知识、技能的能力;大多饭店在激励薪酬的的确定及考核中人为痕迹过重。因此,薪酬结构的设计中出现薪酬高低与业绩水平相关性不高甚至无直接关联情况。
三、旅游星级饭店绩效薪酬管理体系对策分析
合理构建绩效薪酬体系是目前我国高星级饭店经营管理者解决员工流失严重和提高饭店整体经营水平的重要举措。科学有效的薪酬管理体系应先从绩效改革入手,将绩效管理与薪酬制度进行动态的结合。
(一)建立绩效薪酬管理体系目标
绩效的薪酬管理体系目标应通过设定科学合理的目标为企业、管理者、员工共同目标。通过绩效考核评价,个人及部门能明确自我职责,激励高绩效员工及部门继续努力,督促低绩效的员工及部门改善工作状态;通过绩效反馈,企业将与管理者、员工就新的绩效目标达成共识,促使目标的完成。
(二)遵循绩效薪酬管理体系设计原则
绩效的薪酬管理体系设计应遵循战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等原则。体现饭店长期发展战略的要求,充分考虑对各级、各岗位的横、纵向一致性,体现员工价值因素,将员工的自我实现与企业的发展进行协调统一。并以饭店自身发展阶段特点为基础,以饭店薪酬投入与激励结果的正反比关系为参照,根据各部门、岗位工作特点来设计薪酬,合理计算和设计标准薪酬、激励薪酬、福利等员工报酬之间的比例关系,实现薪酬支付的最大化激励效果。
(三)设计全面的绩效薪酬管理体系项目
绩效的薪酬管理体系项目应包含:以饭店员工本职工作量及技术性设计的稳定性基础薪酬;以员工每月的考核成绩与营业效益挂钩发放的计时、计件工资及佣金、利润分享等浮动工资薪酬;以员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所设计的月度、季度、年终奖励性报酬的奖金薪酬;以补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的津贴薪酬;通过让员工持有本公司长期股票和期权而使其获得激励的股份薪酬;鉴于饭店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空间有限性所设计的生存性、保障性、设施性基础福利及工时性、其他辅助性差异化福利薪酬。
(四)保障绩效薪酬管理体系系统化实施
绩效薪酬管理体系的实施应体现系统化和计划性,不可一蹴而就,其分步实施环节为:
1、制定岗位说明书
要进行岗位设计并形成岗位说明书,首先要进行工作分析,这样可以为绩效薪酬考核数据提供有价值的基础信息。工作分析一般由饭店最高经营决策层牵头,以各职能部门的专业人员为代表,以工作岗位及职位为对象,通过分析工作岗位及职位的特点,制定各职位及岗位的任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,形成简明而有系统的岗位说明书。在绩效考核过程中,充分依据岗位说明书项目进行评估,避免人为或主观考核现象。
2、评估职位等级
为了保证薪酬体系的灵活性及相对稳定性,避免由于职位、岗位的薪酬水平变化而引起的员工不平衡心理,在饭店中引入职位簇群的方法,即根据饭店不同类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群,在每个职位簇群内对职务进行评分,按分数的高低划分出若干层级,建立职位簇群平台,根据不同职位簇群确定薪酬政策。职位族群的设置不仅增强了薪酬体系的灵活性、稳定性和公平性,也提升了外部市场竞争力,能有效地减少饭店在绩效薪酬实施阶段的工作量,节省饭店人力资源管理时间和成本。
3、实施绩效考评
绩效考核应与职位评价紧密结合,饭店应在人力资源部门的主管下,由各职能部门对其内部实施考核,各部门应充分根据其岗位说明书内容及职位簇群划分,设计准确、公平且与饭店战略目标相配套的绩效考核指标,以保证推进并实施。绩效考核的对员工的工作效率绩效薪酬的系统实施。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的发展趋势,也是实现我国各高星级饭店将员工个体与群体经营目标有效结合的重要手段。饭店在绩效薪酬管理实施过程中关注建设支持性的企业文化、实施并加强考核者培训、保持对绩效管理体系动态的修正与完善、员工民主监督等保障措施。便可有力地将饭店各层次员工的个人发展目标与饭店经营目标双重结合,促进我国高星级饭店从容走出人才流失的阵痛期,实现其健康、良性的发展。
完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).
[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).
[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
高星级饭店绩效薪酬管理问题分析论文
摘要: 绩效薪酬是目前人力资源薪酬管理的发展趋势,我国各高星级饭店若能将个体绩效薪酬与群体经营目标的有效结合,便可实现饭店各层次员工在关心个体工作绩效的同时,提高并促进饭店业的健康、良性发展,降低人才流失率。本文从研究影响高星级旅游饭店员工流动、管理人才流失的内部原因出发,通过分析国内部分高星级旅游饭店员工薪酬制度的现状,提出目前国内各高星级旅游饭店薪酬制度的现状及存在的共性问题及解决策略。
关键词: 高星级;饭店;绩效;薪酬;问题;对策
近年来,我国旅游饭店呈现出增长迅速、特色化、多样化、国际化、集团化的发展势头,其中高星级饭店的数量与规模发展进入成熟期。但随着“八项规定”、“六条禁令”的颁布,高星级酒店行业供过于求,经历阵痛后必须重新研究市场、保证质量、稳定人员结构。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用饭店员工的目标资源,已成为我国饭店行业亟待解决的一个问题。
一、高星级旅游饭店薪酬现状分析
(一)高星级旅游饭店薪酬结构现状
经调研,目前国内大多饭店支付给员工的劳动报酬仅限于一个“工资包”,即支付工资奖金等现金所得,其内容包括:工资或薪金、奖金、奖励工资、各种津贴、补贴、工资升级或职位晋升、法律规定的各项福利(待业保险、养老保险、医疗保险)等。
(二)高星级旅游饭店薪酬标准现状
目前我国高星级饭店从业人数占行业总人数的56%左右。通过2015年对我国部分四、五星级饭店从业人员进行薪酬调查,得出了以下数据:1、薪酬标准对比:(见表1)2、满意度调查:通过对国内部分高星级饭店员工关于现有工资结构、薪酬、福利满意度进行调查,其结果为:(1)员工认为对自己的薪酬比较满意;员工认为不满意;(2)的员工认为在酒店的报酬低于其他类似行业的平均水平;(3)人认为薪酬制度有不公平之处,并未完全体现按劳分配原则;(4)人认为酒店的工资制度不完善;(5)人认为可接受现行薪酬福利,人认为距离自我目标还有一定距离。
二、旅游星级饭店薪酬管理体系存在的主要问题分析
(一)薪酬“断档”明显,岗位归级缺乏动态调整
以五星级酒店薪酬调查得出的平均数据为例:高层(如大部门总监)平均月薪是基层(如一线员工)的倍;经营管理层是中层(如小部门经理)的`倍,是高级专业人员层的4倍及以上。综上所述,各高星级饭店基层薪酬与管理层薪酬存在较大差距,管理层各细分层级薪酬也存在明显差距出现明显的“断档”。同时,经营管理层以上人员市场薪酬带宽明显,高级专业人员以下市场的薪酬带宽比较狭窄,且管理层薪酬增长率明显高于基层。
(二)薪酬结构不够合理,福利解决手段单一
国内大多饭店的薪酬体系结构本质上不能区分考核与绩效工资的类别,将两者合二为一。考核工资标准笼统,未根据岗位特点进行细化确定,薪酬比例无法体现岗位特点,出现基本薪酬占整个薪酬60-70%,起到激励作用的绩效薪酬比例较低。
(三)薪酬体系的整体设计与实施缺乏激励性
国内高星级饭店薪酬体系设计中,基层员工岗位工资等级差距过小,大部分一线基础岗位等级工资差距高则50元左右,低则10-20元左右;各岗位员工薪酬未真正与绩效考核挂钩,在实施过程中工资等级的增长很大部分靠工龄及资历,忽略员工真正掌握的知识、技能的能力;大多饭店在激励薪酬的的确定及考核中人为痕迹过重。因此,薪酬结构的设计中出现薪酬高低与业绩水平相关性不高甚至无直接关联情况。
三、旅游星级饭店绩效薪酬管理体系对策分析
合理构建绩效薪酬体系是目前我国高星级饭店经营管理者解决员工流失严重和提高饭店整体经营水平的重要举措。科学有效的薪酬管理体系应先从绩效改革入手,将绩效管理与薪酬制度进行动态的结合。
(一)建立绩效薪酬管理体系目标
绩效的薪酬管理体系目标应通过设定科学合理的目标为企业、管理者、员工共同目标。通过绩效考核评价,个人及部门能明确自我职责,激励高绩效员工及部门继续努力,督促低绩效的员工及部门改善工作状态;通过绩效反馈,企业将与管理者、员工就新的绩效目标达成共识,促使目标的完成。
(二)遵循绩效薪酬管理体系设计原则
绩效的薪酬管理体系设计应遵循战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等原则。体现饭店长期发展战略的要求,充分考虑对各级、各岗位的横、纵向一致性,体现员工价值因素,将员工的自我实现与企业的发展进行协调统一。并以饭店自身发展阶段特点为基础,以饭店薪酬投入与激励结果的正反比关系为参照,根据各部门、岗位工作特点来设计薪酬,合理计算和设计标准薪酬、激励薪酬、福利等员工报酬之间的比例关系,实现薪酬支付的最大化激励效果。
(三)设计全面的绩效薪酬管理体系项目
绩效的薪酬管理体系项目应包含:以饭店员工本职工作量及技术性设计的稳定性基础薪酬;以员工每月的考核成绩与营业效益挂钩发放的计时、计件工资及佣金、利润分享等浮动工资薪酬;以员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所设计的月度、季度、年终奖励性报酬的奖金薪酬;以补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的津贴薪酬;通过让员工持有本公司长期股票和期权而使其获得激励的股份薪酬;鉴于饭店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空间有限性所设计的生存性、保障性、设施性基础福利及工时性、其他辅助性差异化福利薪酬。
(四)保障绩效薪酬管理体系系统化实施
绩效薪酬管理体系的实施应体现系统化和计划性,不可一蹴而就,其分步实施环节为:
1、制定岗位说明书
要进行岗位设计并形成岗位说明书,首先要进行工作分析,这样可以为绩效薪酬考核数据提供有价值的基础信息。工作分析一般由饭店最高经营决策层牵头,以各职能部门的专业人员为代表,以工作岗位及职位为对象,通过分析工作岗位及职位的特点,制定各职位及岗位的任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,形成简明而有系统的岗位说明书。在绩效考核过程中,充分依据岗位说明书项目进行评估,避免人为或主观考核现象。
2、评估职位等级
为了保证薪酬体系的灵活性及相对稳定性,避免由于职位、岗位的薪酬水平变化而引起的员工不平衡心理,在饭店中引入职位簇群的方法,即根据饭店不同类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群,在每个职位簇群内对职务进行评分,按分数的高低划分出若干层级,建立职位簇群平台,根据不同职位簇群确定薪酬政策。职位族群的设置不仅增强了薪酬体系的灵活性、稳定性和公平性,也提升了外部市场竞争力,能有效地减少饭店在绩效薪酬实施阶段的工作量,节省饭店人力资源管理时间和成本。
3、实施绩效考评
绩效考核应与职位评价紧密结合,饭店应在人力资源部门的主管下,由各职能部门对其内部实施考核,各部门应充分根据其岗位说明书内容及职位簇群划分,设计准确、公平且与饭店战略目标相配套的绩效考核指标,以保证推进并实施。绩效考核的对员工的工作效率绩效薪酬的系统实施。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的发展趋势,也是实现我国各高星级饭店将员工个体与群体经营目标有效结合的重要手段。饭店在绩效薪酬管理实施过程中关注建设支持性的企业文化、实施并加强考核者培训、保持对绩效管理体系动态的修正与完善、员工民主监督等保障措施。便可有力地将饭店各层次员工的个人发展目标与饭店经营目标双重结合,促进我国高星级饭店从容走出人才流失的阵痛期,实现其健康、良性的发展。
国有企业薪酬管理问题论文
第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究
薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
1目前国有企业薪酬管理存在的问题
近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。
薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后
在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。
政企不分
政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
国有企业工资水平与市场价位脱节
薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
个人的薪酬分配过分强调按效益分配
国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。
机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策
解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。
建立科学的薪酬管理体系
要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。
政企分开，一企两制
深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
建立薪酬分配能升能降的机制
一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
建立基本工资制度，实施全面薪酬战略
清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
科学运用薪酬激励艺术
薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
3结束语
目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。
第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究
国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点
国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：
一，薪酬管理的相对公平性 。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。
二，薪酬标准不合理。 这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。
三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。 国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。
四，对薪酬制度根本作用的忽略。 薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。
国有企业薪酬管理的思考
综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。
国有企业薪酬管理的改善建议
通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。
一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。
新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。
二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。
薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。
三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。
减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。
国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)
[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)
完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).
[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).
[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助
薪酬管理对企业员工工作绩效的影响研究论文
摘要： 随着社会经济的不断发展，我国的国际化水平越来越高，企业所面临的市场竞争也越来越激烈。市场的竞争也正是人才的竞争，如何才能留住人才，调动起他们的工作积极性，使其发挥出最大的效用，成为各大企业所存在的共同问题。而薪酬管理作为企业管理中的一个重要分支，对企业员工的工作绩效起着举足轻重的作用，所以只有让薪酬管理体系真正的为员工服务，成为企业员工的依赖，并与企业的管理制度成为一个有机的整体，才能增强员工的凝聚力、向心力，促进企业的快速发展。
关键词： 薪酬管理 企业员工 工作绩效 影响研究
一、企业薪酬管理体系的建立
第一，企业要建立合理的薪酬管理体系必须要对薪酬体系做出合理的定位，全面分析本企业的员工层次、企业特点、业务范围等等，然后需要对各部门各岗位做出详细的岗位说明书。
第二，明确企业各岗位之间的工作关系，做好岗位管理，并对岗位做出评价，根据其评价结果做出薪酬调整。这里的岗位管理分为三个步骤：第一步，岗位设计。它是根据企业及员工的共同需要，来确定岗位职责、权利和义务的，岗位设计的规范性可以提高员工工作的安全性和一致性，也是企业为优秀员工提供平台的一个良好的机会，可以通过岗位的优化和调整来达到员工对工作的一种成就感和优越性，促使员工兴奋工作，营造良好的'工作氛围，建立和谐的企业文化。第二步，岗位分析。它是对岗位合理性的一种验证，可以通过岗位分析为企业人力资源部提供可靠的依据，保证岗位上所有的人员都能人尽其才，材尽其用，人事相得宜彰，搭配合理。在做岗位分析时必须要对本岗位进行充分的说明，也就是我们平常所讲的要编制岗位说明书，说明该岗位的重要性、职责范围、工作目标、工作环境以及人员情况等等，让人一目了然。第三步，岗位评价。这是一个综合的过程，它是对岗位设计、分析及说明书的内容进行分析、研究，找出岗位中不合理的现象，并进行改进和调整，从而改善管理方法，确定合理的薪酬，为人力资源管理工作提供数据。比如说，某个岗位员个的整体素质较低直接影响了岗位的整体绩效，这就需要与人力部门进行协调与沟通，进行工资的调动或人员的调配，以达到岗位生产所需。
第三，把企业做出薪酬调整后的绩效数据与同行业之间进行对比和分析，结合企业现状及发展趋势去设计本企业的薪酬等级，形成具有自身特点的薪酬管理体系。
第四，做好薪酬体系中的最重要的一环——薪酬激励制度，并做好及时发放支付工作，以调动员工的工作热情，促进企业的稳定发展。
二、企业绩效管理体系的建立
第一，企业绩效管理体系的设计必须与绩效考核制度相结合，确保绩效考核能在绩效管理及薪酬管理中充分的得以体现。
第二，绩效考核的形式、指标以及考核周期等等都要有明确的规定，要让员工心中清楚明了，这样才能保证绩效管理体系收到成效，考核制度顺利实施。
三、薪酬管理的加强对企业员工工作绩效的影响
1.改善员工的工作状态
公平、合理的薪酬管理可以有效的促进企业员工的工作积极性，让他们在感情上对企业产生依赖性和归属感，通过这种对企业所产生的经济依赖性，来满足企业员工生活的需求及心理的需要，激发他们的工作热情，提高其工作效率。另外要加强与员工之间的沟通，让他们明白薪酬管理的具体细节及其根本意义，一定要做好宣导，让员工清楚薪酬管理带给他们的实际利益，以此来改善员工工作中懒散和懈怠的工作状态。
2.有利于人力资源的发展
第一，良好的企业薪酬管理制度不仅可以提高员工的工作效率，挖掘出他们潜在的能力，而且能帮助企业留住人才，减少人员的流失，创造出一个和谐的企业环境。
第二，合理的对企业员工进行制度上的考核，比如说，可以对员工生产中的操作规范性及生产安全性等等方面进行一定的约束，这样就能起到小惩大戒的作用，对企业的稳定发展更加有利。
第三，正能量的、积极的薪酬管理有利于人力资源的发展，促使员工更加主动的去完成企业的目标，增强工作责任心，实现自身的价值，推动企业的繁荣发展。
3.公平的薪酬管理直接影响员工工作绩效
第一，公平的薪酬管理非常重要，对于员工而言，他们所要求的是企业公平的待遇，如果让他们从心理上感觉到企业存在不公平的行为，或是存在欺瞒、克扣等等现象，他们是无法容忍的，就会带着情绪去工作，甚至还会出现更为过激的行为，这样就直接影响了他们工作的绩效。
第二，薪酬管理的公平性也是吸引人才的一大亮点，只有公平的薪酬管理体系才能制定出合理的绩效考核制度，才能确保员工得到与他们劳动成果相对应的回报，从而提升企业的市场竞争力。
第三，公平的薪酬管理有利于员工工作绩效的执行力度，只有通过合理的薪酬管理，才能让企业各个层面之间达到和谐的统一，使每位员工对自己的工作状况做出客观的评价，对自己的工作绩效有一个合理的定位。
第四，薪酬管理的核心内容是薪酬分配，它直接反映出企业员工的工作成绩及岗位重要性，不论是企业领导者还是企业的普通员工，他们都肩负着企业生产经营与发展的使命，是企业经济效益的基础保障，所以作为企业的高层决策管理者要从本质上意义上认识到薪酬分配的公平性对企业员工心理上的影响。这里所说的公平性并非所有的员工都一概而论，同一个标准，而是要根据其岗位不同，劳动强度不同，职责范围不同等，而进行合理的薪酬分配，使管理人员及核心员工能得到合理的回报，从而调动他们的劳动积极性，提高自身的工作能力，为绩效管理的顺利实施奠定良好的基础。所以说薪酬分配的公平性可以提高企业员工对企业的依赖性、信任度以及满足感，并能促进生产目标的早日实现，推动企业的可持续性发展。
四、如何改善企业薪酬管理对员工工作绩效带来的负面影响
1.完善企业薪酬管理体系
企业管理阶层应该本着公平、公正、合理的原则，建立一套完善的企业薪酬管理体系，并建立与之相匹配的管理制度来帮助其实施。
2.岗位差异化薪酬管理
对企业员工的薪酬管理及绩效管理一定要分部门、分岗位并根据员工的工作状态及工作成绩而定，实现岗位差异化的薪酬管理，使员工之间存在一定的竞争力，让他们觉得只有为企业多做贡献，才能得到更丰厚的报酬，以此来提高企业的生产力。
3.对薪酬管理进行改革与创新
社会发展如此之快，员工的素质也随之而提升，所以对于薪酬管理体系也不能一成不变，要做到适时改革，根据自身的实际情况进行创新与调整，随着市场的变化，企业的需要，来对薪酬管理体系进行提升，对员工的工作绩效进行提升。
总而言之，人才是企业的第一生产力，是企业的第一资源，企业要想得到长期、稳定的发展，必须要培养人才、激励人才、吸引人才、留住人才，而这一切的核心就是要加强企业的薪酬管理，只有制定出一套不仅具有竞争力和吸引力，更要有激励性的薪酬体系，并建立科学合理的绩效考核制度，才能真正的挖掘出员工内在的潜力，更好的提高企业的生产效益和经济效益，从而使企业在激烈的经济市场和人才市场的竞争中取得双赢，并得到健康、长远的发展。
参考文献
[1]汪纯孝，伍晓奕，谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报（社会科学版），2006（4）：103-108，127
[2]徐琨.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效管理的影响研究[J].科技创新导报，2011（35）：211
[3]束莉.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响探析[J].现代经济信息，2014（6）：119
[4]罗庆.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].人力资源管理，2014（10）：83-84
薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,我国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。下面是我为大家整理的企业薪酬管理研究论文，供大家参考。
摘要：薪酬是企业中重要的部分之一，更是企业员工及管理者最关注的问题，完善的薪酬制度能够帮助企业吸引人才并激励员工更好的为企业工作，从而提高企业的竞争力。
关键词：企业发展;薪酬管理;研究对策
薪酬关乎企业员工，企业的薪酬制度对员工的行为态度有着重要影响，是激励员工为企业更好的创造价值的重要因素。薪酬管理对于企业发展的作用不容小觑，本文对于企业薪酬的制定和管理进行阐述.
一、企业薪酬管理的原则
完善的薪酬管理是以公平为基础原则的，此处所谓的公平既有企业内部的公平性也有企业外部的公平性。企业内部的公平性是指企业员工的薪酬奖励应与其对企业的贡献度成正比，即员工对企业的贡献越大，其薪酬应随之增加，由此产生的薪酬差别也成起到了激励员工更好的为企业工作和奉献的重要作用。外部的公平性则是指在企业所处的相同领域或相同行业以及地区的差异应求同存异，同样的知识水平和技能经验的员工，其薪酬奖励应基本相同。为了保障企业薪酬管理的公平性，企业的管理层应建立统一的规范制度，但也要注重企业员工的创造能力，并为企业员工提供发展平台，营造公平竞争、奖罚分明的工作环境，由此来更好的为企业吸引人才、稳定员工队伍。
二、企业薪酬管理存在的问题
现有的企业薪酬管理往往存在以下问题。
1.薪酬管理弹性差。现如今，我国许多企业并没有形成合理的薪酬管理制度，且管理办法落后，弹性较差，员工的薪酬标准主要由以往的经验决定或一味的根据职位决定，并未考虑到员工的能力大小以及发展前景，因此，员工也不能根据收入来评断自己的自身价值。另外，员工的劳作多少与薪酬关系不大，且绩效与企业盈利并未直接挂钩，因此，员工的薪酬波动较少，没有起到激励作用，在竞争越来越激烈的经济市场中，容易引起人才流失、员工不满等不良影响，降低企业的竞争能力。
2.薪酬管理缺乏公平性。使薪酬与绩效建立联系是进行科学的薪酬管理的基础，但部分企业往往只根据员工的工龄、学历、职称、职位级别等来确定员工的薪酬，而不是以员工的工作内容以及贡献程度作为主要考虑因素。由此可以看出，这与多劳多得的绩效分配原则相差甚远，因此，员工的薪酬往往停留在了“大锅饭”程度，导致了薪酬管理的不公平，也是引发员工不满的主要原因。
三、企业薪酬管理的研究对策
随着我国经济的快速发展，企业拔地而起，一方面满足了人们的生活所需，为人们的生活提供了便利另一方面，企业的快速成长和崛起也推进了社会发展，提供了大量就业岗位，缓解了社会就业压力，间接的为国家经济发展做出了贡献。现有的企业由于数量众多，竞争力大，在资金、规模等方面往往限定了企业的当前发展情况，因此，众多企业正面临着人才流失或员工不满的严峻挑战。
1.提高薪酬管理竞争力。企业的薪酬高低是影响企业在市场竞争中优势强弱的主要因素，企业应定期对所在地区以及该领域的人才需要程度以及劳动市场的平均薪酬进行了解，尤其是竞争企业的薪酬水平，以便及时调整企业员工的薪酬，保障企业的竞争力。除此之外，企业的管理者应抛弃主观认定的思想，客观的对员工的能力大小进行评判，并制定相应的薪酬激励制度，稳定员工队伍建设，提高企业竞争力，推进企业发展。
2.优化绩效考核制度。绩效考核既可以评判员工的能力大小，也可以激励员工更好的为企业做出贡献。制定完善、科学的绩效考核制度是提高员工自身素质以及能力的需要，也是增加企业竞争力的重要因素，在进行考核时，不仅与员工的学历、职称、工龄等挂钩，也要充分考虑员工的自身潜能和贡献多少进行评定，防止了“大锅饭”现象的出现，积极为员工的发展提供平台。综上所述，我国对薪酬管理的研究较少，起步较晚。目前，众多企业的薪酬制度管理与当前的企业经营环境和劳动市场变化并不适合，未能与时俱进。随着我国经济的发展，企业的薪酬管理应更加注重员工的思想变化，并为员工的发展提供平台，改革薪酬管理模式和方法制度，更好的推进国家的发展和企业的进步。本文结合我国的实际情况，首先研究了企业薪酬管理的原则并对企业薪酬管理的现存问题重点阐述，提出适合我国企业发展的薪酬管理对策，为我国企业的薪酬管理提供理论依据。
参考文献
[1]王海,曾品红.中小企业薪酬管理问题及对策研究[J].技术与市场,2013(2)
摘要：在经济飞速发展的今天，企业的人才竞争成为了企业之间竞争的关键，企业只有充分发挥企业人才优势才能够在竞争中处于优势地位。只有建立起一套合理规范的人才激励和薪酬管理机制才能够充分调动员工的工作积极性和创造性。本文从我国现如今的企业现状出发，总结了企业人才激励和薪酬管理的有效途径和措施。
关键词：人才激励薪酬管理
提高企业人才竞争力在现如今越来越成为企业的核心竞争力，拥有高素质创造力强的综合性人才才能为企业注入新的生命力。在人类现如今的资源领域，人才资源是最为重要和宝贵的资源。企业重视和不断完善企业人才激励和薪酬管理机制具有着双重重要意义，对企业来说可以提高企业的综合竞争力，同时还可以促进人才找到适合的发展平台。
一、我国企业人才激励与薪酬管理现状和问题
近些年来，在市场经济迅速发展的最新时期，在宏观调控大背景下企业自身的管理模式和经营模式都在不断受到冲击，竞争激烈，如果想提高企业发展速度，争取到更好的业绩，企业必须更加重视团队合作，提高企业的整体综合素质和综合能力。如何能做到激励员工投入日常工作，提高工作积极性成为了企业发展的关键。在现如今的知识经济快速发展的今天，企业必须提高综合管理能力，创新思维，借鉴和学习国际优秀企业的管理经验，同时结合企业自身的发展现状从而建立起一套完善的企业人才激励和薪酬管理方式，在此指导下实现企业的繁荣和发展。目前，我国大多数企业存在着明显的企业员工积极性不强，对待工作不够认真，松散慵懒的局面，探究其原因主要就是企业未能建立起一套合理完善的企业文化，这使得企业的整体竞争力明显不足，无法充分发挥企业年轻员工的活力和年轻人的创造力。同时企业管理不够人性化，企业的自身凝聚力不足，企业有很多的年轻人，所以并不缺乏具有活力和斗志的青年，主要是因为企业管理模式僵化，企业员工通过自身的努力和独立思考创造的工作结果无法得到认同和尊重，由此缺乏创造热情，影响企业发展。企业的文化构建如果不能适应企业员工发展需要，很难让企业员工有强烈的归属感，也会让企业的核心凝聚力得不到提高，导致员工跳槽频繁，这些都不利于企业的进步和发展。目前企业的人才激励和人才管理上就存在着很大误区，主要表现在以下几个方面：
1.学历至上，文凭为主。
现在很多企业过于重视文凭和学历，限制了企业招聘的条件。然而实践却充分表明了企业需要的是真正有水平和能力的综合人才。当然，学历和文凭是重要依据但不是唯一标准，企业人事部门应该多方面考量竞聘者，实现学历和人才综合能力的双重筛选，同时结合岗位实际工作需求、薪酬等，综合判断能否给予人才更多的学习和晋升空间，多方面多标准选择人才。
2.重视人才引进，忽视内部培养。
企业在发展过程中经常出现人才稀缺，合适的岗位人才招聘困难，单一想通过高薪酬和优质待遇吸引竞聘者，然而企业对自身优秀有潜力的员工缺乏培养，不够重视，这种情况下对企业发展非常不利，企业自身的原有人才流失，员工整体素质发展停滞不前，内部人才得不到合理开发和利用是企业管理的严重漏洞。实现内部人才培养，外部人才配合才能为企业发展做好人才准备。
3.企业对人才的主观主义认识。
企业发展中存在的固定问题由来已久，企业管理阶层的领导者作风和态度也对人才培养影响重大，年轻员工如果有自己的独到看法，提出个人对企业或者工作中的建议和意见。如果领导者单纯认为这是对领导者的不信任和不服从，把人才的合理意见曲解成“不合群”或者毛病多，这会让有个人思想的员工和人才对企业认同感下降，没有企业归属感，从而影响人才主观能动性的发挥，长此以往不利企业自身发展。
二、企业人才激励和薪酬管理办法及意义
1.企业人才激励具体办法和意义。
现代企业管理理论分析研究表明，新时期的竞争无论是国家间还是企业间，人才的竞争才是核心所在，拥有优秀人才才能在激烈的竞争中取胜。人力资源是企业发展的核心资源，企业发展应该做到以人为本，尊重人才的个性化发展，充分发挥人才创造性优势，实现企业发展的具体目标。企业在发展过程中也应该逐步建立起科学完善的人才管理办法，能够吸引和激励并留住优秀人才实现长久稳定发展。这种人才激励办法的实施和推广是企业人才资源充分利用和发挥实效的重要制度保障，能够在人才管理方面做出重大贡献。企业只有结合自身发展实际情况建立起形式丰富、灵活自主的企业人才激励体系才能实现企业人才管理上的新进步。人才激励顾名思义就是要实现企业管理者和员工之间的理解、信任、相互促进。领导者能够及时了解员工的需求和意见建议，认真听取理智对待。在对员工的了解和理解的基础上采取相应办法，采取积极并针对性强的激励措施和鼓励办法，激发员工的工作热情和自身潜能。采取比如物质奖励或者精神鼓励等多种激励手段，充分做到满足员工的合理诉求要求，实行绩效奖励，对于表现优秀和提出创造性意见的员工积极奖励和表扬，靠贡献和个人能力获得奖励和报酬，调动员工的积极性和创造力。运用环境激励办法也是企业实现人才激励的重要手段，环境激励其实就是一种企业文化发挥作用的激励方法。企业文化对企业员工的思想和行为方式发挥着重要的导向作用，优秀的企业文化能够为企业形成和谐奋进的企业竞争环境发挥重要作用，让企业员工认同和喜爱自己的工作，能够自觉遵守企业规章要求同时积极参与到企业建设中来。
2.企业薪酬管理具体办法和意义。
员工薪酬追根到底就是企业对员工贡献的回报和员工工作的认可，是人才市场价值的重要体现，薪酬激励是企业的一个重要人才激励办法之一，具有明显性和直观性。企业的管理者必须认识到薪酬对员工的激励意义和作用，在此基础上才能实现企业薪酬的作用最大化，实现对人才的认可和回馈，从而实现企业的健康可持续发展。企业实现薪酬管理的科学化管理方法多样，例如运用绩效结果和员工薪酬的结合管理，由此可以积极实现人才激励作用。对于不同阶层采用不同的薪酬管理策略，中高层管理者根据具体管理成绩，整体业绩水平为评判标准，超额利润分层奖励。对于一线工作生产者，薪酬管理的主要重视方面就是注意体现公平、合理，绩效工资，多劳多得，同时根据产品质量和合格率综合考虑。企业可以结合自身实际，实现底薪提成：不同需要，不同选择。底薪体现的是保证员工的基本生活，实现人员的稳定，给人以安全感和归属感，减少企业员工的大量人员流动，相应的配合员工绩效考核措施，防止员工工作出现懒惰和散漫，提高员工学习积极性和紧迫性。员工在保证基本业绩的基础上积极争取业绩提成，鼓励多劳多得。合理的薪酬管理方法体现重大作用的一个重要例子就是销售行业，销售类工作中，合理的薪酬和奖励机制是实现员工主动思考，主动研究如何创造业绩的重要方法。销售人员会通过比较考量自己在公司中的收入情况，对于较大的收入差距会激发销售人员工作积极性，同时差异较大的薪酬现状下也是公司考量人员工作状况和工作态度认真程度的重要手段。合理规范的薪酬管理制度还可以提高企业新人的认同感和工作关注度，推动企业人才企业自身共同进步。
三、结语
企业人才团队的培养是企业核心竞争力提高的重要手段，也是企业发展的关键，只有充分分析我国目前企业的人才激励和薪酬管理现状并从中归纳问题所在，才能找到合理方法鼓励人才发展，提高企业软实力。企业要建立起和谐公平的竞争平台，给予人才更多的关注和更大的发展空间，引导和培养人才在工作中不断进步，成为企业发展的重要人才动力。
参考文献：
[1]刘喆.企业绩效管理与薪酬管理体系设计[J].苏盐科技,2013,03:34-35+39.
[2]陈代友.企业人才激励与薪酬管理[J].企业改革与管理,2014,23:63-64.
国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)
[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)
科学有效的薪酬制度和激励机制能够激励员工最大限度的发挥潜能,为企业创造更大的价值。下面是我为大家整理的薪酬管理论文，供大家参考。
摘要：进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、薪酬管理的一般原则
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
(一)公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
(二)有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
(三)合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
(四)激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、当前我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题
(一)工资体系管理混乱。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业没有认识到薪酬管理的重要性，企业为了生存忙于应付激烈的市场竞争，没有精力或没有专业人才在薪酬管理上开展细致有效的工作。在工资体系管理方面存在着工资体系不规范、透明性差、弹性差，工资体系内部一致性欠缺，工资水平没有真正与绩效挂钩，工资体系方案没有得到及时有效的调整等问题。
(二)福利体系不完善。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国内中小型企业管理粗放，不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，法定福利不健全，公司福利全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定，没有从制度层面上的保障，对员工没有长期的激励作用。
(三)非经济性报酬的忽视。国内很多中小型企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬。非经济性的报酬包括舒适的工作环境、便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。
(四)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。公司内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。
三、我国中小型企业薪酬管理的对策
分析我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理对策如下：
(一)强调薪酬系统的内部透明性原则上，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。
(二)保持薪酬系统的适度弹性国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距;二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。
(四)提倡全面薪酬管理制度经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根本的。所以，国内的中小型企业在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作，这就是全面推进工资体系、福利体系和非经济性报酬项目的建设。
(五)合理确定高管人员的薪酬待遇企业高层管理人员和普通员工之间的薪酬待遇差距太大的话，会引起广大员工的不满，有可能引发内部矛盾，给企业正常的生产经营带来隐患。确定高管人员的薪酬水平没有一个统一的标准，只要能平衡有关方面的利益，又能达到激励高管人员的目的就可以。在确定高管人员的薪酬待遇时，要考虑遵循如下原则：高管人员的薪酬待遇要由董事会或第三方确定;确定高管人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工;高管人员薪酬待遇的主要部分应从企业的效益增量中解决。研究薪酬管理，尤其是针对国内目前中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的共同特点，进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
2、中小企业战略性薪酬管理模式构建研究梁建川;商场现代化2010-03-10
摘要：自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、前言
随着科学技术的发展，会计核算由传统的手工核算时代进入了电算化时代，大量的财务会计软件被应用到财务会计管理系统中。Excel软件虽然不是专业的财务会计软件，但却因具备强大灵活的数据处理功能而被广泛应用到财务会计工作当中，特别是在薪酬管理中发挥了重要作用。越来越多的国内外学者关注并研究如何将Excel软件的功能运用到会计信息系统当中。其中，国外研究大多侧重于探讨利用Excel得出结果背后的经济意义，很少将Excel与财务会计当中的薪酬管理部分具体结合起来进行研究;国内学者的研究大多集中在利用Excel软件对会计信息系统的构建和开发问题上，也有较多学者对Excel在薪酬管理中的应用进行了具体研究。将Excel软件与薪酬管理结合起来的学者包括了刘秀琴、胥家萍、方长红等等，他们的研究给企业使用Excel进行薪酬管理带来了许多思考。然而，这些研究仍旧存在不完善之处，没有详尽对Excel在薪酬管理中的作用意义等方面进行分析。
二、薪酬管理的概述及现状
根据《企业会计准则》，职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出，包括职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利等六个方面的内容。大体而言，薪酬管理是根据国家劳动法规和政策，对职工薪酬的实行计划、组织、协调、指导和监督。薪酬管理是企业管理中的重要环节，它密切联系着每一名员工的切身利益，对企业的发展具有深刻的影响。有效的薪酬管理能够有效地激励着每一名员工，调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地实现经济效益，为更长远更好的发展奠定良好的基础。根据会计信息化的一般流程，薪酬管理一般包括初始化设置，日常业务输入，工资与福利的计算、结算、分配、输出，以及薪酬的分析等等。最早的薪酬管理核算工作是在传统的手工方式下开展的，但随着经济的不断发展，企业人员的增加使得薪酬管理中信息和数据量也不断增加，如果仍旧采用传统的手工管理核算则将花费财会人员大量的时间和精力，并且由于大量数据需要处理使得核算的准确性大大降低。因而，将电子计算机技术运用于薪酬管理中，由计算机代替人工执行工资计算、工资分类汇总、工资查询等环节是当今薪酬管理势不可挡的趋势。在大量的计算机软件当中，Excel软件以其便于操作、理解，灵活性强，能同时满足财务部门、人事部门以及其他部门工资数据管理需要等特点，给薪酬管理工作带来了很大的便利，因而经常被应用于薪酬管理的工作当中。
三、Excel在薪酬管理中的具体应用
在薪酬管理的过程中，首先需要建立一张人员基本情况表，对人员的基本信息进行记录，同时为后续的薪酬管理工作包括工资表、工资条等的制作、部门工资的归集、工资情况分析等提供信息。为提高薪酬管理工作中的公平公正与准确性，在建立了人员基本信息表后，需要制作人事数据表，用以记录人员当月的基本工资、岗位工资及出勤情况等信息，作为工资核算的依据。人事数据表可分为基本工资岗位工资表、员工出勤表、绩效考核表、员工福利表、员工保险公积金扣缴表等表格。这些表格通常由人力资源部门与财务部门共同完成。使用Excel建立薪酬管理相关表格运用到的Excel功能包括了“数据有效性”、函数(包括:DATEDIF和TODAY函数、IF函数、INDEX()函数等)、合并邮件等等。例如，在建立人员基本信息表时，工龄项目可通过DATEDIF和TODAY函数计算出来，具体公式为“=DATE-DIF(单元格，TODAY()，“Y”)”;出生日期可使用MID函数从身份证号码项目中所对应的位置进行取数;在计算所得税时，可根据《中华人民共和国个人所得税法实施条例》对公民个人所得税的规定，使用公式“=IF(应发工资单元格-3500<=0，0，IF(应发工资单元格-3500<=1500，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=4500，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=9000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=35000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=55000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=80000，(应发工资单元格-3500)*，“复合应发工资”)))))))”进行计算。而在编制工资条时，主要有公式填充法、Word邮件法和VBA宏代码法三种方法，每种方法都各具其特色。使用Excel软件进行薪酬管理除了制作人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条外还可以进行薪酬分类汇总及薪酬分析，主要通过数据透视表与数据透视图来实现，具体操作主要为:打开工资表，选择“数据”菜单下的“数据透视图和数据透视表”命令;在弹出的对话框中选择“数据透视图(及数据透视表)”后单击“下一步”并选择数据所在的区域;单击“完成按钮”，并依据要汇总、比对及分析的项目依次拖入数据透视图与数据透视表中相应的位置。
四、Excel在薪酬管理中应用的优势与局限性
(一)Excel在薪酬管理中应用的优势
首先，Excel是专业的报表处理软件，具备了强大的数据处理功能。薪酬管理是一项数据量较大的工作，Excel表格中大量的公式与函数及填充功能能够迅速地将工资核算中的许多项目包括应发合计、个人所得税、实发合计等项目精准地计算出来，同时能够通过公式自动实现工资条中的格式设置。Excel具备了排序筛选功能，能够及时对工资项目进行分类、汇总，以便进行后续的费用归集和分配。同时，Excel电子表格还能够能够迅速地定位要查询的工资项，某个员工的工资明细也能够迅速地查询出来。第二，相比其他财务软件较强的专业性以及固定的模板，将Excel表格应用到薪酬管理中具备了较强的灵活性。各个单位的薪酬管理虽然都依照国家相关规定执行，但具体的管理方式、规定都存在区别，Excel电子表格在项目设置时具备了灵活性，单位可以根据自己在薪酬管理时的特点对Excel表格进行相关的设置，使之灵活化、个性化，以便于单位更好、更便捷、更直观的进行薪酬管理。同时Excel软件的工作界面以及工作环境都具有较强的灵活性，使用者可以根据自身的需求和喜好自定义工作环境，美化Excel工作表，从视觉上有助于财务工作者在工作中保持愉悦的心情，提高工作的积极性。第三，将Excel表格应用于薪酬管理具有较强可理解性和易操作性。Excel软件制作的工资表格一目了然，工资核算人员很容易就能理解使用Excel编制的各种工资管理表格，并且Excel软件的操作易于学习，当前工作者大都掌握Excel软件的使用方法，即使是年长一些的工作者也能够熟练的使用Excel电子表格。可以说，在建立好人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条的模板之后，薪酬的日常管理、每个月对表格的填列示非常简单、易懂、易操作的。第四，相对于其他财务会计软件而言，使用Excel软件进行薪酬管理有利于节约单位的成本，也具备着较高的性价比。购买一些大型的会计核算软件时，企业往往面临着价格较为昂贵、许多功能用被闲置、不能适应自身业务特点等困扰，同时大型的会计核算软件往往还需要对员工使用软件的培训费以及日后的修理维护费等费用的支出。使用Excel进行薪酬管理可以减少单位在正版薪酬管理软件上的花费同时能够较有针对性的完成薪酬管理的一些工作。
(二)Excel在薪酬管理中应用的局限性
尽管将Excel应用到工资核算中给单位的薪酬管理带来了许多便利，但仍旧存在着一些局限性。从Excel的定位看，Excel是单文件的电子表格软件而是不是数据管理软件。因此当我们使用Excel设定了大量的表格，记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。在实际工作中有时存在打开一个Excel表格需要花上15分钟左右的时间，这一问题不仅影响着办公效率也影响着工作人员的情绪。从安全性和人员管理的角度来看，Excel软件在数据安全性和人员管理中还存在着不足。大多数的Excel电子表格在打开时并不需要输入密码，有的需要输入密码但密码也非常容易破解，这使得单位的薪酬管理等数据容易外泄，给单位造成不必要的困扰。同时，Excel软件无法对使用人员进行管理，登陆Excel软件时无需识别人员的身份，这就使得普通员工和管理层员工在使用Excel表格时看到的是一样的内容，可操作的权限也相同，同时也无法有效识别工资核算管理者是否能准确完成自己的工作，存在工作成果遭到篡改的可能性。然而，这些局限性都可以通过一些针对性措施来减少影响甚至解决。
五、关于企业将Excel运用到薪酬管理中的建议
Excel软件作为功能强大的数据处理软件，能够灵活、方便地应用于薪酬管理当中，同时又存在着局限性。为了更好的发挥优势，减少局限性带来的影响，使Excel软件更好的在企业薪酬管理中发挥其作用，可以做出以下几个努力。首先，企业应当将Excel软件在工资模板设定上的灵活性充分发挥出来。企业需要在熟悉国家针对员工薪酬相关规定的前提下，充分分析自身在薪酬管理中的特色，并针对这些特色对用来进行薪酬管理的Ex-cel表格进行相应的设计，突出企业薪酬管理中的重点与特点，使企业的管理者、财会人员以及员工更直观的获取薪酬管理的信息，提升薪酬管理效率。第二，企业应当在全体员工尤其是财务人员中普及Excel的使用方法，使员工能够熟练的进行Excel的操作，使Excel软件的丰富功能得到充分的发挥。同时培养一些能够进行表格设计、表格维护、宏编写的人才，以便Excel能在工资管理过程中顺利的运作，弥补Excel在运行操作中存在的一些不足。第三，在使用Excel进行薪酬管理的过程中还应当注意区分原始数据和工资报表，以免造成混淆。使用Excel软件进行的薪酬管理流程不似专业财务软件能够严格的限制每一个财务操作流程，不符合会计准则和政策的操作是不允许的，也能够自动辨别各种工作表是否属于原始数据。因而在使用Excel软件进行薪酬管理时应该提高辨别能力，勿将原始数据当作工资报表填列，也勿将工资报表看作是原始数据。第四，在使用Excel进行薪酬管理表格设计及日常薪酬管理时，应当提高细致性。由于需要处理的工资数据较多，公式编写中细小的错误都有可能造成日后工资核算工作中的错误，影响工资的管理。因此在表格设计、模板制作的过程中应当保持高度的细致性与准确性，多次检查试验以保证模板中公式、项目、宏等编写100%的正确率;在使用Excel进行日常薪酬管理的过程中工作人员也要耐心、细心，保证录入数据的准确性。第五，针对Excel在记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。财务工作者应当定期整理电脑中的数据与文档，将一些时间较为久远的薪酬管理文档与数据统一拷贝、存放到统一的电脑、移动硬盘等存储设备中。同时定期进行扫描、杀毒、清理垃圾等计算机维护工作，为将Excel软件应用到薪酬管理系统中提供安全迅速的平台。另外，企业在薪酬管理相关表格编制完成后应当及时对生成的Excel电子表格进行拷贝，防止文件的丢失，也提高其安全性。第六，在安全性与人员管理方面的问题上，尽管Excel软件的密码保护仍不够强大，但使用的薪酬管理表格仍然需要使用密码进行一定的保护，财务人员在使用Excel软件进行薪酬管理时应当设置好密码，同时定期更换密码以提高密码的安全性。此外，为了防止工资报表被不熟悉表格的工作人员或不具备操作权限的人员进行误操作，使得模板的内容或格式发生变化，企业应当对工资表格设置保护，具体通过格式菜单下的单元格保护或隐藏以及工具菜单下的保护功能对Excel工作簿进行保护。最后，企业还可以将Excel对薪酬的管理与相关财务软件、薪酬管理软件的使用结合起来，作为薪酬管理的辅助表格，提高薪酬管理工作的准确性和有效性。
六、结束语
自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。Excel软件在薪酬管理当中应用虽然存在着一些局限性，但其强大的数据处理功能、电子表格设计的灵活性、易于理解及操作性终究使得Excel软件给工资管理核算工作带来了极大的便利，进一步发掘Excel电子表格的功能，增强工作人员使用Excel软件进行工资核算管理工作的能力，终将减轻财会人员薪酬管理工作中的压力与负荷，提高财会人员薪酬管理工作的效率，提高企业的薪酬管理水平。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
企业的薪酬管理是 人力资源管理 的重要组成部分，它作为企业与员工沟通的重要桥梁之一，对企业吸引人才和激励人才有着巨大的作用。下面是我为大家整理的浅谈企业薪酬管理论文，供大家参考。
论文摘要：本文通过对我国企业薪酬管理中存在的问题分析，指出了我国企业要想在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理新模式，并提出了在企业薪酬管理新模式实施过程中应注意的一些问题。
论文关键词：薪酬;薪酬管理;薪酬管理体制
随着经济的发展，薪酬问题变得越来越敏感而又难以管理。我国企业在薪酬管理方面还存在很多问题，这些问题严重阻碍了我国经济的发展，特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展速度，建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。
1我国企业薪酬管理现状分析
受计划经济的影响，我国企业的薪酬管理中存在许多问题。
政企不分，政府干预过多
以前的计划经济，政府就是企业的主人，企业的大小事务，政府都要予以干预，这就不可避免地产生效率低下，造成许多的浪费，无论是人力还是物力。特别是薪酬水平的制定，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，虽然通过这么多年的改革开放，这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展，但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。
官本位，工资与职位高低挂钩
传统薪酬逼迫员工“向上爬”，在这种薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而不论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上千得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。
水平偏低，缺乏市场竞争力
我国的改革开放，引进了国外的先进技术、国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说，这是个机会，同时也是挑战，面临着许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻，这必然对我国企业的发展造成很大的不利，尤其是中国加入WTO以后，中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个亟待解决的问题。
考核不科学，激励作用发挥不大
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性 措施 ，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。
2薪酬管理新模式
市场经济是按照竞争规则运行的经济，市场竞争归根结底是人才的竞争，拥有大量人力资本水平高的员工的企业，在竞争中就能够获胜。伴随着知识经济时代的到来，人力资本作为一种资本参与分配，在市场经济条件下，能否认识到这一点并且付诸行动，是非常重要的。对于企业来说，人力资本水平高的人，是损失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的传播速度越来越快，信息的透明度越来越高，对于个人来说，人才流动的成本越来越低。所以企业人力资本管理的难度加大，企业能否留住人才则是企业实现持续发展的前提。
企业要想在市场竞争中获得竞争优势，就必须为员工提供合理的薪酬，因为能否制定出具有吸引力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。因此，支付多少薪酬，怎样支付便成为企业人力资源管理的重要目标。而我国旧的薪酬管理体制已不能充分调动企业员工的工作积极性，它的激励性已在新的经济形势下大打折扣，我国企业要在经济全球化的大背景下发展壮大，就必须有一个合理科学的薪酬管理的新模式。
3企业薪酬管理新模式实施中应注意的问题
克服“唯薪酬论”和“薪酬无用论”
所谓唯薪酬论，指相当一部分企业将薪酬当成是激励员工的唯一手段或至少是最重要的手段。他们想重赏之下必有勇夫，认为只要支付了足够的薪水，便能很容易地招聘到一流的员工，员工也不会轻易 离职 。在企业界，薪酬往往成为 企业管理 员工的法宝，加薪成为他们对付员工的最得心应手的手段。 所谓薪酬无用论，指一些企业总在强调，薪酬在吸引、保留以及激励人力资源方面并不是很重要，只要有了良好的 企业 文化 和发展前途、良好的工作环境、人际关系以及给员工提供发挥能力的机会，薪酬水平比其他企业低一些没什么关系。换言之，内在报酬比外在报酬对于员工的激励性要强得多。
总之，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群，尤其是低收者还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才——“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。
薪酬管理必须纳入 企业战略
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了帮助企业实现战略目标和长远规划。因此说到底，薪酬体系的设计同薪酬管理必须围绕企业战略以及远景目标进行。拿成本来说，许多企业以薪酬成本最低化作为一个重要目标。为此，他们宁愿不使用一流人才，或眼睁睁地看着辛辛苦苦培养起来的人才流失。著名管理学大师范查尔斯·汉迪提出，新的企业生产率和利润公式应当变成1/2×2×3=P，即采取用原来一半的人，提供双倍的薪酬，但是得到3倍产出的方式来创造价值。
如果企业无法让所有的人都满意，那么就让那些真正给企业创造价值的人满意，尤其是那些能够给企业带来80%利润的20%的核心员工满意。此外，从人力资源管理系统的角度来说，薪酬决策应当在企业职位(或者技能、能力)进行分析和评价以及制订了良好的绩效管理体系之后才能做出，但我国许多企业却将薪酬决策当成了一种可以独立完成的“分 蛋糕 ”的工作，既不去做认真细致的职位分析(或技能、能力分析)和评价，也没有进行客观、公平的绩效评价，导致没有明确的“分蛋糕”的依据或者大家认识不统一，造成许多纷争和不满。
最后，薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的。不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统相协调，必须随企业文化的改变而进行变革，不能自行其是。
我国企业建立适合自身发展道路的薪酬管理体制，必须根据企业的特点，对不同定位的员工实施不同的薪酬管理 方法 ，这样才能留住人才，让他们感到企业是真正的了解自己，需要自己，进而提高自身的工作热情，把企业把工作当成自己真实生活的一部分，真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关。每个企业都有自己不同的企业文化，面临不同的竞争环境，真正找到适合自身的薪酬管理体制也不是一蹴而就的事情，每个企业都要在不断的摸索中改进完善自己的薪酬管理方法。
【摘要】企业薪酬管理对员工的归属感、工作积极性和工作绩效会产生直接或间接影响,薪酬管理是人力资源管理中人们最为关切的部分,但人们对薪酬认识还存在不少误区,实践中也存在不少问题。本文试从薪酬的公平性及现代企业薪酬管理中存在的问题及相应对策进行粗略的分析。
【关键词】薪酬;公平性;薪酬管理问题;薪酬管理创新
1 薪酬概述
薪酬是企业对员工所做贡献,包括他们实现的绩效,付出的努力、学识、技能、创造所付给的相应回报和答谢,在我国薪酬一般包括工资、奖励和福利三种形式。雇主主要依靠三种公平性[1]?:外部公平性、内部公平性、雇员公平性来建立报酬体系。外部公平性指将雇员工资与外部市场中同雇员工作职位相当人士的一般工资水平进行比较后所得的标准;内部公平性指要求雇主在组织内部确定不同工作所应得工资时,应使工资数额体现不同工作的内在价值;雇员公平性指从事相同或相似工作的雇员们所得的工资进行对比后的结果,一般实行工资级别的办法。
2 薪酬管理存在的问题
企业薪酬体系的合理性对吸引、激励人才有重要的作用。目前我国企业在薪酬管理上存在着大量的问题。[2]
薪酬设计与管理不符合原则,有很大的随意性:目前,我国企业中存在的主要问题是薪酬等级未与岗位价值正相关,薪酬结构未体现不同岗位的业务特征,所有岗位的薪酬结构相同,浮动与固定工资比例“一刀切”,未能充分考虑岗位的差异。[3]
盲目地运用薪酬保密制度:薪酬保密制度虽避免了员工之间的相互攀比,减少因分配不均而造成的矛盾,但也助长了员工间的相互猜忌,同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系,薪酬的激励效果也会因此受到制约。[4]
沟通不良:现实中企业员工领了一笔奖金,却不知为何要给他奖金,没人告诉他哪些工作做得好,哪些工作做得不好,原本是对员工一次最佳的激励机会,却因缺乏沟通机制,并没有起到预期的激励效果。
薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位:
从目前国内人力资源管理的现状看,人力资源管理的工作离企业战略还很远。许多企业仍只是把人力资源管理工作当成行政后勤类看待,对于人力资源管理在公司整体运作体系中缺乏理性深入的定位。 3 薪酬管理的创新
薪酬管理理念的创新
(1)将“双木桶理论”引入人力资源管理[5]?:
在“双木桶理论”中,一只木桶代表自己的企业,部分短板影响了企业整体能力水平,另一只木桶代表标杆企业,我们要学习标杆企业相同位置的挡板来解决自己企业的短板问题,在“双木桶理论”指引下,企业要将人力资源管理的各个方面作为一个有机系统来综合分析。
(2)对薪酬公平化的新理解:
近年来,“可比性价值” 概念的提出,是薪酬内涵深化的表现。用“可比性价值”来解释公平付薪理论,其意义在于将公平化建立在更宽大的基础上,引导人们将报酬公平与否的注意力放在对相似职位的工作评价上,使企业的薪酬管理更为灵活现实。
(3)树立以人为本的薪酬管理理念[6]?:
员工的需求是有差异的,对于低工资人群,奖金的作用非常重要,对于收入水平较高的人群,则晋升职务、尊重人格、授予职称、奖励创新及工作的自由度就显得尤为重要。对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工来说,搞好劳动保护,改善劳动条件,增加岗位津贴就可能更加有效。
薪酬制度结构的创新
(1)绩点薪酬制:
绩点薪酬制是根据每位员工职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素,确定其薪点数,根据公司业绩确定基本薪酬率,两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。之所以实施绩点薪酬制度,是通过报酬机制,鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。
(2)宽带薪酬制度[7]?:
宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围,消除工作之间的等级差别,引导员工重视个人技能的提高,利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围,做好任职资格及工资评比工作。在中国,宽带薪酬模式比较适合技术型、创新型企业[8]?。
(3)长期激励的薪酬计划:长期激励的薪酬计划是指企业通过一些政策引导员工在较长的时期内自觉地关心企业利益,而不只是关心一时一事[9]?。在企业目前比较盛行的是员工股票选择计划(Executive Stock Option-ESO),资本积累项(Capital Accumulation Programs),股票增值权(Stock appreciation rights)等。长期计划的实施对象主要有两大类:企业的高层管理人员和高新技术人才[10]?。
总之,薪酬管理是整个企业管理的核心内容之一,涉及到企业的效益与员工切身利益。大多数国内企业现有的薪酬体系缺乏对优秀人才的有效激励,束缚了企业员工的合理流动。只有解决上述问题,才能在企业中建立起与现代企业制度相适应,遵循市场规则的薪酬分配机制,促进企业的长远发展。
参考文献
[1] 余凯成.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,p35
[2] [美]Joan .公共和非盈利性组织中的人力资源管理[M].清华大学出版社,p56
[3] 罗纳德.W.瑞布. 教育 人力资源管理[M].重庆大学出版社,p78
[4] 范晓峰.企业薪酬管理存在的误区及对策.market modernization[J].2007年4月 p68
[5] 杨波.浅谈我国企业薪酬问题及对策.科技资讯[J].2007 p231
[6] 李炜.企业薪酬管理的几个误区.科技咨询导报[J]. p91
[7] 郑强.盘点薪酬管理六大硬伤.人力资源 [J]. 上 p59
[8] 孙华.宽带薪酬及其在中国企业的应用研究.山东社会科学 [J].2007年第三期
[9] 周廷操.论薪酬的期望值管理.企业管理[J]. 2007年第三期 p63
[10] 龙罡.《企业HR管理误区与“双木桶理论”》中小企业科技 [J]. p18
摘要：随着社会市场经济的发展，企业之间的竞争越来越多地转化为了企业人才之间的竞争。企业人力资源管理中的薪酬管理问题对于企业发展具有重大的战略意义。本文首先介绍了企业薪酬管理的一些相关概念，接着论述了企业薪酬管理的现状，最后论述了提高企业薪酬管理的几点建议。
关键词：管理;薪酬;企业;发展
人类已经跨入了21实际，这是一个充满着机遇和挑战的时代，随着社会市场经济的发展，企业之间的竞争越来越多地转化为了企业人才之间的竞争。企业的人力资源管理已经成为企业发展的关键因素。企业薪酬管理的有效性关系到整个企业人力成本的合理控制，关系到企业能够吸引住优秀的人才，最终影响企业在市场上的综合竞争力。所以企业应该积极探索、不断创新我国的企业薪酬管理问题，促进企业的健康有序发展。
一、关于企业薪酬以及薪酬管理
企业薪酬以及薪酬的分配一直是经济学家关注的主要问题之一，企业的薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要职能活动，企业的薪酬管理影响着企业目标的实现。薪酬是企业组织支付给员工的财务性的、具体的、有形的报酬，薪酬的主要形式包括基本工资、激励工资以及福利和津贴等等。所谓企业的薪酬管理是指企业对其薪酬战略、企业薪酬的政策以及薪酬所能达到的功效的确定、控制盒调整过程等等。当前企业都在积极探索战略性的薪酬管理，这种管理形式是把企业经营战略管理与薪酬管理以及企业的人力资源管理邮寄结合起来的活动，使企业的薪酬管理功能充分发挥出来。
目前经济学家对于薪酬理论分配已经进行了非常细致深入的研究，他们也开始积极探索各个阶层的薪酬分配。首先是积极探索员工薪酬结构的多样性，包括固定收入和非固定收入，也包括长期收入和短期收入，那么薪酬管理结构不再是单一的形式。第一，员工的薪酬结构应该趋向多元化。其次是要注意保证企业员工的薪酬方案应该具有激励性特征，让薪酬中的风险因素占据一定的比列，员工的工作性质不同，所取得的风险收入的比重也不同。再次员工业绩评价应随着企业所处的不同成长阶段而发生相应的变化，同时还应该也要同员工所从事的业务的成长性质匹配。最后企业还应该注意报酬绩效评价的相关性。
二、我国企业薪酬管理现状分析
(一)市场经济条件下不能政府干预企业薪酬过多。
目前，我国积极发展社会主义市场经济，但是还是摆脱不了计划经济的影子。计划经济的管理思想根深蒂固，在计划经济条件下，政府是企业的主任，政企不分，政府可以干预企业的大小事务。计划经济时期，这种管理体制一定程度上促进了经济的发展，但是市场经济条件下就阻碍了经济的发展，造成了生产效率低下，人力和无力的浪费严重，以前的计划经济时期，企业薪酬水平的制定是按照一个统一的货币标准定下来的因素，企业职工的工资水平是按照一个固定模式来实行的，但是改革开放以来，虽然这种现象已有所改善，但是没有从根本上摆脱计划经济的影子，给企业发展带来了影响。
(二)企业薪酬分配制度不合理。
目前，一旦人们提起薪酬，就会与官本位和职位高低挂钩，人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。这就说明了我国薪酬管理是与职位高低联系在一起的，官本位意识严重，或者说传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。无论一个人工作多么出色，如果处在一个平庸的岗位上，也可能一辈子的工资都不高。虽然有一些企业推崇“一岗一薪”制度，可以应该看到其背后也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇。这样就会自然导致一些企业员工想在企业中有更高的职位，而不去想这个职位是否适合自己，于是人们便开始寻求积极寻求晋升的机会，结果会给企业以及员工个人带来不良的影响。首先是可能导致员工不适合这个工作，找不到工作的乐趣，员工自身的价值也无法实现，往往会表现失常，或者是心情郁闷;还有一个原因就是当员工被不恰当地晋升到一个不能胜任的职位上，会给企业管理带来不良影响。
(三)企业薪酬管理混乱，缺乏科学有序性。
目前很多企业都认为支付给员工的总体工资跟上市场水平就可以了，不用按照一定的标准制定层级的工资水平。企业管理者在追求一种平均主义，不关注员工在各方面的差异性。那么薪酬趋向一种平均主义。也有一些企业把薪酬构成划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异也得不到合理的体现，薪酬构成板块过多，结果就导致了员工的薪酬水平高低标准变得模糊了。员工不知道工资差异的原因，也不知道怎么样才能增加薪酬。这种混乱的薪酬管理制度缺乏科学有序性，使企业薪酬管理混乱，不利于企业的长远发展。
(四)企业绩效考核不科学，薪酬激励效果不佳。
通过科学的绩效考核来区分薪酬的高低，其实就是一种合理的激励机制。所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。但是目前我国的很多企业并没有充分发挥出来薪酬的激励作用。绩效考核制度不合理、不科学、不公平，很多的人为因素参与其中，结果导致了企业员工绩效的评估偏离了客观的评价标准，打击了员工的积极性，薪酬也到不到吉利的效果。
三、提高企业薪酬管理的对策分析
(一)企业的薪酬管理应该做到公平、合理。
我们知道，每一个企业员工对于薪酬的分配都是非常敏感的，企业员工最关注的莫过于薪酬分配的公平性。公平性对于企业薪酬分配有着重大的影响。所谓公平是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性。让企业员工觉得薪酬分配过程和结果都非常公平。这就要求员工首先要做到自我公平，就是企业员工对自己的付出要与所得匹配，其次就是企业要做到内部公平，就是说企业给予员工的薪酬要与员工对企业所做的工贡献相一致。企业的外部公平就是要求自己在本企业薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当。这样才能使员工不会产生消极抵抗的情绪，也才能够保证员工热爱企业，积极为企业发展贡献力量。否则就会导致企业员工之间以及企业与员工之间产生矛盾，不利于企业发展。
(二)企业薪酬管理应该科学有效。
所谓科学有效的薪酬管理体系就是指企业的薪酬管理应该适应市场经济发展和企业发展要求，能够保证企业顺利实现战略目标。一个不利于企业长远发展的薪酬管理方略是失败的，也是没有任何意义的。所以企业在制定薪酬管理策略的时候一定要保证薪酬管理科学有效，适应企业发展规划，对全体员工公开透明，做到管理科学有效。
(三)企业薪酬管理要有与绩效挂钩。
把企业的薪酬管理与企业员工的绩效联系起来，是市场经济发展的必然要求，这样的薪酬管理方式一方面可以刺激员工工作的积极性，使员工尽最大努力完成工作，提高员工自身的待遇，体现薪酬的公平性。绩效管理收到越来越多企业的关注，越来越多的企业正在引入绩效管理系统，并且与薪酬管理结合起来，促进了企业的发展。企业还应该注意借助于市场薪酬调查来保持薪酬的外部竞争性，这样可以避免员工产生外部不公平感。通过这样的薪酬管理方式，使企业保持内外的竞争力，促进企业的不断发展。
参考文献：
[1]沈利生,朱运法,人力资本与经济增长分析[M],社会科学文献出版社,2001.
[2]中国企业国际化管理课题组,企业人力资源国际化管理制度[M],2002].
[3]中国劳动学会工资专业委员会学术部,工资改革新论[M].
[4][美]Lloy 人力资源管理[M],(第六版),华夏出版社.
科学有效的薪酬制度和激励机制能够激励员工最大限度的发挥潜能,为企业创造更大的价值。下面是我为大家整理的薪酬管理论文，供大家参考。
摘要：进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、薪酬管理的一般原则
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
(一)公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
(二)有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
(三)合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
(四)激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、当前我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题
(一)工资体系管理混乱。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业没有认识到薪酬管理的重要性，企业为了生存忙于应付激烈的市场竞争，没有精力或没有专业人才在薪酬管理上开展细致有效的工作。在工资体系管理方面存在着工资体系不规范、透明性差、弹性差，工资体系内部一致性欠缺，工资水平没有真正与绩效挂钩，工资体系方案没有得到及时有效的调整等问题。
(二)福利体系不完善。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国内中小型企业管理粗放，不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，法定福利不健全，公司福利全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定，没有从制度层面上的保障，对员工没有长期的激励作用。
(三)非经济性报酬的忽视。国内很多中小型企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬。非经济性的报酬包括舒适的工作环境、便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。
(四)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。公司内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。
三、我国中小型企业薪酬管理的对策
分析我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理对策如下：
(一)强调薪酬系统的内部透明性原则上，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。
(二)保持薪酬系统的适度弹性国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距;二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。
(四)提倡全面薪酬管理制度经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根本的。所以，国内的中小型企业在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作，这就是全面推进工资体系、福利体系和非经济性报酬项目的建设。
(五)合理确定高管人员的薪酬待遇企业高层管理人员和普通员工之间的薪酬待遇差距太大的话，会引起广大员工的不满，有可能引发内部矛盾，给企业正常的生产经营带来隐患。确定高管人员的薪酬水平没有一个统一的标准，只要能平衡有关方面的利益，又能达到激励高管人员的目的就可以。在确定高管人员的薪酬待遇时，要考虑遵循如下原则：高管人员的薪酬待遇要由董事会或第三方确定;确定高管人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工;高管人员薪酬待遇的主要部分应从企业的效益增量中解决。研究薪酬管理，尤其是针对国内目前中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的共同特点，进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
2、中小企业战略性薪酬管理模式构建研究梁建川;商场现代化2010-03-10
摘要：自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、前言
随着科学技术的发展，会计核算由传统的手工核算时代进入了电算化时代，大量的财务会计软件被应用到财务会计管理系统中。Excel软件虽然不是专业的财务会计软件，但却因具备强大灵活的数据处理功能而被广泛应用到财务会计工作当中，特别是在薪酬管理中发挥了重要作用。越来越多的国内外学者关注并研究如何将Excel软件的功能运用到会计信息系统当中。其中，国外研究大多侧重于探讨利用Excel得出结果背后的经济意义，很少将Excel与财务会计当中的薪酬管理部分具体结合起来进行研究;国内学者的研究大多集中在利用Excel软件对会计信息系统的构建和开发问题上，也有较多学者对Excel在薪酬管理中的应用进行了具体研究。将Excel软件与薪酬管理结合起来的学者包括了刘秀琴、胥家萍、方长红等等，他们的研究给企业使用Excel进行薪酬管理带来了许多思考。然而，这些研究仍旧存在不完善之处，没有详尽对Excel在薪酬管理中的作用意义等方面进行分析。
二、薪酬管理的概述及现状
根据《企业会计准则》，职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出，包括职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利等六个方面的内容。大体而言，薪酬管理是根据国家劳动法规和政策，对职工薪酬的实行计划、组织、协调、指导和监督。薪酬管理是企业管理中的重要环节，它密切联系着每一名员工的切身利益，对企业的发展具有深刻的影响。有效的薪酬管理能够有效地激励着每一名员工，调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地实现经济效益，为更长远更好的发展奠定良好的基础。根据会计信息化的一般流程，薪酬管理一般包括初始化设置，日常业务输入，工资与福利的计算、结算、分配、输出，以及薪酬的分析等等。最早的薪酬管理核算工作是在传统的手工方式下开展的，但随着经济的不断发展，企业人员的增加使得薪酬管理中信息和数据量也不断增加，如果仍旧采用传统的手工管理核算则将花费财会人员大量的时间和精力，并且由于大量数据需要处理使得核算的准确性大大降低。因而，将电子计算机技术运用于薪酬管理中，由计算机代替人工执行工资计算、工资分类汇总、工资查询等环节是当今薪酬管理势不可挡的趋势。在大量的计算机软件当中，Excel软件以其便于操作、理解，灵活性强，能同时满足财务部门、人事部门以及其他部门工资数据管理需要等特点，给薪酬管理工作带来了很大的便利，因而经常被应用于薪酬管理的工作当中。
三、Excel在薪酬管理中的具体应用
在薪酬管理的过程中，首先需要建立一张人员基本情况表，对人员的基本信息进行记录，同时为后续的薪酬管理工作包括工资表、工资条等的制作、部门工资的归集、工资情况分析等提供信息。为提高薪酬管理工作中的公平公正与准确性，在建立了人员基本信息表后，需要制作人事数据表，用以记录人员当月的基本工资、岗位工资及出勤情况等信息，作为工资核算的依据。人事数据表可分为基本工资岗位工资表、员工出勤表、绩效考核表、员工福利表、员工保险公积金扣缴表等表格。这些表格通常由人力资源部门与财务部门共同完成。使用Excel建立薪酬管理相关表格运用到的Excel功能包括了“数据有效性”、函数(包括:DATEDIF和TODAY函数、IF函数、INDEX()函数等)、合并邮件等等。例如，在建立人员基本信息表时，工龄项目可通过DATEDIF和TODAY函数计算出来，具体公式为“=DATE-DIF(单元格，TODAY()，“Y”)”;出生日期可使用MID函数从身份证号码项目中所对应的位置进行取数;在计算所得税时，可根据《中华人民共和国个人所得税法实施条例》对公民个人所得税的规定，使用公式“=IF(应发工资单元格-3500<=0，0，IF(应发工资单元格-3500<=1500，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=4500，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=9000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=35000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=55000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=80000，(应发工资单元格-3500)*，“复合应发工资”)))))))”进行计算。而在编制工资条时，主要有公式填充法、Word邮件法和VBA宏代码法三种方法，每种方法都各具其特色。使用Excel软件进行薪酬管理除了制作人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条外还可以进行薪酬分类汇总及薪酬分析，主要通过数据透视表与数据透视图来实现，具体操作主要为:打开工资表，选择“数据”菜单下的“数据透视图和数据透视表”命令;在弹出的对话框中选择“数据透视图(及数据透视表)”后单击“下一步”并选择数据所在的区域;单击“完成按钮”，并依据要汇总、比对及分析的项目依次拖入数据透视图与数据透视表中相应的位置。
四、Excel在薪酬管理中应用的优势与局限性
(一)Excel在薪酬管理中应用的优势
首先，Excel是专业的报表处理软件，具备了强大的数据处理功能。薪酬管理是一项数据量较大的工作，Excel表格中大量的公式与函数及填充功能能够迅速地将工资核算中的许多项目包括应发合计、个人所得税、实发合计等项目精准地计算出来，同时能够通过公式自动实现工资条中的格式设置。Excel具备了排序筛选功能，能够及时对工资项目进行分类、汇总，以便进行后续的费用归集和分配。同时，Excel电子表格还能够能够迅速地定位要查询的工资项，某个员工的工资明细也能够迅速地查询出来。第二，相比其他财务软件较强的专业性以及固定的模板，将Excel表格应用到薪酬管理中具备了较强的灵活性。各个单位的薪酬管理虽然都依照国家相关规定执行，但具体的管理方式、规定都存在区别，Excel电子表格在项目设置时具备了灵活性，单位可以根据自己在薪酬管理时的特点对Excel表格进行相关的设置，使之灵活化、个性化，以便于单位更好、更便捷、更直观的进行薪酬管理。同时Excel软件的工作界面以及工作环境都具有较强的灵活性，使用者可以根据自身的需求和喜好自定义工作环境，美化Excel工作表，从视觉上有助于财务工作者在工作中保持愉悦的心情，提高工作的积极性。第三，将Excel表格应用于薪酬管理具有较强可理解性和易操作性。Excel软件制作的工资表格一目了然，工资核算人员很容易就能理解使用Excel编制的各种工资管理表格，并且Excel软件的操作易于学习，当前工作者大都掌握Excel软件的使用方法，即使是年长一些的工作者也能够熟练的使用Excel电子表格。可以说，在建立好人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条的模板之后，薪酬的日常管理、每个月对表格的填列示非常简单、易懂、易操作的。第四，相对于其他财务会计软件而言，使用Excel软件进行薪酬管理有利于节约单位的成本，也具备着较高的性价比。购买一些大型的会计核算软件时，企业往往面临着价格较为昂贵、许多功能用被闲置、不能适应自身业务特点等困扰，同时大型的会计核算软件往往还需要对员工使用软件的培训费以及日后的修理维护费等费用的支出。使用Excel进行薪酬管理可以减少单位在正版薪酬管理软件上的花费同时能够较有针对性的完成薪酬管理的一些工作。
(二)Excel在薪酬管理中应用的局限性
尽管将Excel应用到工资核算中给单位的薪酬管理带来了许多便利，但仍旧存在着一些局限性。从Excel的定位看，Excel是单文件的电子表格软件而是不是数据管理软件。因此当我们使用Excel设定了大量的表格，记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。在实际工作中有时存在打开一个Excel表格需要花上15分钟左右的时间，这一问题不仅影响着办公效率也影响着工作人员的情绪。从安全性和人员管理的角度来看，Excel软件在数据安全性和人员管理中还存在着不足。大多数的Excel电子表格在打开时并不需要输入密码，有的需要输入密码但密码也非常容易破解，这使得单位的薪酬管理等数据容易外泄，给单位造成不必要的困扰。同时，Excel软件无法对使用人员进行管理，登陆Excel软件时无需识别人员的身份，这就使得普通员工和管理层员工在使用Excel表格时看到的是一样的内容，可操作的权限也相同，同时也无法有效识别工资核算管理者是否能准确完成自己的工作，存在工作成果遭到篡改的可能性。然而，这些局限性都可以通过一些针对性措施来减少影响甚至解决。
五、关于企业将Excel运用到薪酬管理中的建议
Excel软件作为功能强大的数据处理软件，能够灵活、方便地应用于薪酬管理当中，同时又存在着局限性。为了更好的发挥优势，减少局限性带来的影响，使Excel软件更好的在企业薪酬管理中发挥其作用，可以做出以下几个努力。首先，企业应当将Excel软件在工资模板设定上的灵活性充分发挥出来。企业需要在熟悉国家针对员工薪酬相关规定的前提下，充分分析自身在薪酬管理中的特色，并针对这些特色对用来进行薪酬管理的Ex-cel表格进行相应的设计，突出企业薪酬管理中的重点与特点，使企业的管理者、财会人员以及员工更直观的获取薪酬管理的信息，提升薪酬管理效率。第二，企业应当在全体员工尤其是财务人员中普及Excel的使用方法，使员工能够熟练的进行Excel的操作，使Excel软件的丰富功能得到充分的发挥。同时培养一些能够进行表格设计、表格维护、宏编写的人才，以便Excel能在工资管理过程中顺利的运作，弥补Excel在运行操作中存在的一些不足。第三，在使用Excel进行薪酬管理的过程中还应当注意区分原始数据和工资报表，以免造成混淆。使用Excel软件进行的薪酬管理流程不似专业财务软件能够严格的限制每一个财务操作流程，不符合会计准则和政策的操作是不允许的，也能够自动辨别各种工作表是否属于原始数据。因而在使用Excel软件进行薪酬管理时应该提高辨别能力，勿将原始数据当作工资报表填列，也勿将工资报表看作是原始数据。第四，在使用Excel进行薪酬管理表格设计及日常薪酬管理时，应当提高细致性。由于需要处理的工资数据较多，公式编写中细小的错误都有可能造成日后工资核算工作中的错误，影响工资的管理。因此在表格设计、模板制作的过程中应当保持高度的细致性与准确性，多次检查试验以保证模板中公式、项目、宏等编写100%的正确率;在使用Excel进行日常薪酬管理的过程中工作人员也要耐心、细心，保证录入数据的准确性。第五，针对Excel在记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。财务工作者应当定期整理电脑中的数据与文档，将一些时间较为久远的薪酬管理文档与数据统一拷贝、存放到统一的电脑、移动硬盘等存储设备中。同时定期进行扫描、杀毒、清理垃圾等计算机维护工作，为将Excel软件应用到薪酬管理系统中提供安全迅速的平台。另外，企业在薪酬管理相关表格编制完成后应当及时对生成的Excel电子表格进行拷贝，防止文件的丢失，也提高其安全性。第六，在安全性与人员管理方面的问题上，尽管Excel软件的密码保护仍不够强大，但使用的薪酬管理表格仍然需要使用密码进行一定的保护，财务人员在使用Excel软件进行薪酬管理时应当设置好密码，同时定期更换密码以提高密码的安全性。此外，为了防止工资报表被不熟悉表格的工作人员或不具备操作权限的人员进行误操作，使得模板的内容或格式发生变化，企业应当对工资表格设置保护，具体通过格式菜单下的单元格保护或隐藏以及工具菜单下的保护功能对Excel工作簿进行保护。最后，企业还可以将Excel对薪酬的管理与相关财务软件、薪酬管理软件的使用结合起来，作为薪酬管理的辅助表格，提高薪酬管理工作的准确性和有效性。
六、结束语
自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。Excel软件在薪酬管理当中应用虽然存在着一些局限性，但其强大的数据处理功能、电子表格设计的灵活性、易于理解及操作性终究使得Excel软件给工资管理核算工作带来了极大的便利，进一步发掘Excel电子表格的功能，增强工作人员使用Excel软件进行工资核算管理工作的能力，终将减轻财会人员薪酬管理工作中的压力与负荷，提高财会人员薪酬管理工作的效率，提高企业的薪酬管理水平。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
关于薪酬管理毕业论文参考
1、MF公司创业期的薪酬管理研究
2、JC公司薪酬管理研究
3、D铁路公司工务段薪酬管理研究
4、营口天盛重工公司薪酬管理方案设计
5、JA公司经理层薪酬管理的问题与对策研究
6、基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究
7、民族地区烟草公司薪酬管理研究
8、基于SSH框架的高校薪酬管理系统的'设计与实现
9、靓力集团薪酬管理提升研究
10、新常态下BF钢铁企业薪酬管理优化研究
11、国企薪酬管理政策研究
12、公立医院编外人员薪酬管理现状及对策
13、农业银行薪酬管理体系优化研究
14、YL公司薪酬管理体系诊断报告
15、辽宁ZK公司薪酬管理诊断报告
16、DSC公司薪酬管理体系的设计与应用
17、N旅游公司薪酬管理模式及优化方案研究
18、蓝海酒店员工薪酬管理研究
19、YX公司薪酬管理优化研究
20、KX公司薪酬管理体系优化研究
21、AD公司薪酬管理改进研究
22、Z企业薪酬管理问题研究
23、HK公司薪酬管理研究
24、肥西农商行薪酬管理问题与对策研究
25、科技型中小企业薪酬管理体系的设计
26、XC公司薪酬管理问题及对策研究
27、RL公司薪酬管理研究
28、K公司薪酬管理方案再设计
29、湖南茂华公司员工薪酬管理优化方案研究
30、中小农业企业薪酬管理问题研究
31、烟台ZC开发建设集团薪酬管理研究
32、A光伏企业薪酬管理制度研究
33、广州市荔湾区公安辅警队伍薪酬管理研究
34、面向高校的薪酬管理系统的设计与实现
35、中小民营企业薪酬管理研究
36、国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究
37、国有企业薪酬管理标准化与流程设计
38、职工薪酬准则的变迁对薪酬管理的影响研究
39、云南省云海工程公司薪酬管理体系研究
40、YNBIT公司薪酬管理研究