沟通论文参考文献管理案例

内容摘要]：管理沟通无论在企业管理还是在人际交往方面都有着非常重要的意义。沟通是管理的生命线，有效地沟通与人生发展的成败关系密切。它们二者在含义、实质、手段等方面存在都着很多的密切联系。 [关键字]：管理沟通、企业管理、人际交往、有效沟通、内在联系。 [正文] 一管理与沟通的含义要研究管理与沟通的关系，首先要明白，它们的含义是什么。所谓管理，即设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。既然如此，为了设计和保持这样一种良好的环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要：沟通。所谓沟通，是指使两方面能连通。朴实易懂的词语，要把它使用好，达到有意义，并非容易。在现代社会活动中，特别是在改革开放和市场经济建设中，人与人之间、人与物之间、人与自然之间都需要沟通，沟通是架起友谊桥梁，通向彼岸的重要方式，它涵盖于社会的方方面面，就算独自一人时，也存在与自己沟通，与环境沟通。沟通，是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一。人类的活动中之所以会产生管理活动，人类的种种行为中之所以会产生管理行为，是因为随着社会的发展，产生了群体活动和行为的原因。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。在每一个群体中，它的成员要表示愿望、提出意见、交流思想；群体的领导者要了解下情、获得理解、发布命令，这些都需要有效的沟通。因此可以说，组织成员之间良好有效的沟通是组织效率的切实保证，而企业管理者与被管理者之间的有效沟通更是协调全体成员为实现目标而努力工作所必不可少的。二管理沟通与企业管理的内在联系管理沟通与企业管理的联系，我以为，主要表现在以下几个方面。 (一)、所有的管理行为过程，绝大部分就是沟通行为过程。沟通是管理的实质和核心内容，也是企业管理得以实施的主要手段和重要方法、工具。如管理职能中的计划，必须有信息收集、整理、分析作基础，信息收集处理的过程就是沟通的过程。计划制定时需要吸收团队意见，计划制定后需要形成正式文件，并下达给所有与计划执行有关的组织成员，组织领导还需要向组织成员解释计划和计划执行方法与难点，组织成员对计划必须有反馈，必要时还要在具体执行计划时对计划内容进行一些修正等等，所有这些管理功能与活动，无一不是沟通行为过程。 (二)、大部分沟通行为过程都是管理行为过程。如果把沟通行为过程由人类社会大背景缩小到企业或组织内外部这一相对较小的范围来考察，从组织行为学的角度看，大量的沟通行为过程必然与企业或组织的管理相关或重叠，除了一小部分沟通行为与过程是个人性的或反管理性的，大部分沟通行为过程都是管理行为过程。如在一个企业中同事与同事在办公时间甚至办公时间以外进行的交往和沟通，往往也都是讨论公司公事，或是为了协调出良好的工作关系，这样的行为当然可以看作是管理行为。在组织中，领导向员工讲一句话，也会因为它是发生在组织wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();}); 内，因而就不可能或不应该只是沟通，而是围绕着企业或组织目标来进行的管理行为之一。 (三)、沟通行为在管理行为中，具有了非同寻常的重要性。随着人类社会发展，信息化程度越来越高，在管理行为中，沟通行为具有了非同寻常的重要性。经济和市场全球化促使现代企业成为人数、机构、业务众多的大型跨区、跨国、跨洲企业，在这样空前巨大和复杂的企业中，管理沟通的难度在客观上成倍增加，成为许多大企业经营管理的关键和瓶颈，从而更突显了沟通在管理中的地位和作用。在现代信息社会，随着电子、通讯技术的惊人发展，信息本身已经发展成为一个独立的产业部门，并且成为全球经济发展的强劲动力。在咨询公司，团队沟通、知识共享、协调配合这些管理性质的沟通，负担起了企业资源、智力整合以为客户创造价值的重任，企业资源的整合基本靠的是成功有效的管理沟通。在这样的形势下，管理沟通必然获得越来越多管理者和管理学家的重视。三沟通是管理的生命线沟通是信息交流的重要手段,是管理的生命线，它就像一座桥梁连接不同的人,不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解达成共识。管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。作为一个部门或组织的管理者每天所作的大部分决策事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的。它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使本单位的管理流程更加通畅，信息交流更加充分，从而高效的实现管理目标。 (一)外部沟通：营造良好的运作环境我们所处的时代是一个人与人、组织与组织、地区与地区、国与国之间的联系越来越密切的时代，每个组织都与其他组织和个人存在着广泛的联系只有良好的运作，才能有良好的生存和发展空间。一个组织只有处于良好的公共状态下，才能进行良好的运作。美国的亨利•福特就说过这样一句话：作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界确立和谐关系，不可在沟通上无能为力。可见，一个成功的管理者必须具有较强的沟通能力。让我们看看艾柯尔这位成功的管理者的故事。因拯救濒临倒闭的克莱斯勒公司名满天下的艾柯卡，25岁以前不过是一个整日沉默寡言的普通工程师。艾柯卡改变自己命运的契机在于他学会了一种看起来最简单的本领——与人沟通。25岁那年，他参加了一次由卡尔基训练机构主办的“沟通能力培训班”，这成了他重写自我的起点。沟通这种能力，后来成了艾柯卡的“看家法宝”，以至有人说他是用一张嘴救活克莱斯勒公司的。艾柯尔就任克莱斯勒公司总裁时，克莱斯勒公司正以产品品质低下、债台高筑、贷款无门、人浮于事的形象而闻名。他临危受命后，一面在倾听员工意见，提高员工士气；一面请顾客反馈本产品的问题、收集信息；一面游说于国会内外，活动于政府部门之间。艾柯卡四下出击，分兵合进，其多方面的沟通收到了奇效：国会那些原先曾激烈反对政府担保的议员缄默不语，政府也一改初衷，采取了积极出面担保的合作态度。10亿美元贷款不可思议地从天而降，令克莱斯勒公司一举开发出几种符合市场需求的新型轿车。1982年，公司扭亏为盈，1983年赚取利润九亿多美元，创造了该公司有史以来盈利最多的一年。艾柯尔顿时天下扬名。当今社会，对于一个企业来说顾客是上帝，外树企业形象，内抓员工素质。一个企业没有顾客就会停止运作；对于国家机关单位来说，人民群众就是上帝，群众利益无小事，没有良好的社会形象，人民群众就会有不满情绪。因此，与外部多方面沟通，为树立良好的社会形象，营造良好的运作环境，对一个组织来说是必要的。（二）内部沟通：增强组织战斗力一个成功的组织仅仅有外部沟通是不够的，道理很简单，生产力来自组织内部，尤其是内部的人。内部沟通良好与否事关组织内员工士气，影响组织效率进而影响生产力和生产率。为此，组织内部必须建立起沟通与交流渠道，并使之畅通无阻。通过沟通树立主人翁精神：当电子通讯系统遍布全球时，我们把自己关在屋子里和外界联系还是很容易的。但仅仅靠几份电子邮件或一些电讯传真是不足以建立人与人之间交往的。在这个人人都自称“我没有时间”的快节奏世界里，我们不能忘记在采用高科技通讯手段的同时必须有感情的交往。缺乏沟通的组织，忘记了人民,只有人民才是创造历史的动力这一真理。大部分的员工都渴望和组织紧密相连，他们希望和组织的关系不仅是一张工资单和福利待遇，他们需要成为“圈子内”的人，他们期望着来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。因此，通过沟通，使员工能熟悉他们的工作；通过沟通，员工能畅所欲言，使他们感觉自己被重视；我是企业的主人，我要为企业做贡献，通过沟通，使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。有关专家经调查认为：使员工在精神上感到满意，他们的工作就更有效果。换句话说，通过沟通，让员工用主人翁的姿态对待工作，他们的工作就更有动力。实践证明，出色的管理者更注意员工的真实感受和主观体验。尊重，是人的精神需要中一个不可缺少的部分。一个受尊重的人和一个不受尊重的人，其精神状态和工作劲头是大不一样的。受尊重的人，常常会产生一种温暖感和归属感，而这种温暖感和归属感又会大大激发其热情和干劲。四在管理中怎样进行有效地沟通在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。当共识产生后，事业的魅力自然才会展现良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。经营“人"的事业中，我们绝对要学习有效地沟通技巧。首先，要正确理解沟通的意义，沟通是信息的传递，即如果信息没有传递到接受者处，则意味着沟通没有发生。而另一方面，要使沟通成功，信息不仅需要被传递，而且还需要被理解。完美的沟通效果是，发送者与接受者之间的信息没有任何衰减，也即信息完全一致。在沟通中，常有几个错误的观点，最常见的是，“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”；或 “我告诉过他们，但他们没有搞清楚我的意思！” 其实 “语言”本身并不具 “意思”，其中还存在着翻译的过程。因此，在沟通过程中，重要的是要确认对方真正理解了自己的意思。另外，我认为良好的沟通就是沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。常常可见到两人争论，良好的沟通是双方互相理解后达成共识，但也常有因某人特别强硬，听不进别人的意见，对方为了避免争吵，只好说 “你对，我同意你的观点”。这样的沟通，最终可能产生很多问题。以下提供几个有效沟通的行为法则：自信的态度、体谅他人的行为、适当地提示对方、有效地直接告诉对方、善用询问与倾听。现在，交际能力明白无误地被列入MBA最应具备的三种能力之列。“关系就是生产力”，善于营造人际关系被公认为一种不亚于其它任何指标的能力。一个善于沟通的管理者，其营造的工作环境必是内则上传下达流畅，外则处于良好的公共状态下运作，在有效的沟通下取得的相互信任、相互理解，必定产生相互支持、相互尊重的强有力地管理，所以说：沟通是管理的生命线！五、人际关系与沟通就每个人来说，自从出生以来就一直处在一个沟通的环境中，但在所有的沟通中，有的沟通其结果是良好的，称其为有效沟通，有效沟通对于人生发展的成败关系密切。当今世界，由于社会发展的需要，有效的沟通已关系到人们社会心理、社会交往、合作经济效率、素质教育以及社会文明建设的大问题。人际关系是在人际沟通的过程中形成和发展起来的，离开了人际间的沟通行为，人际关系就不能建立和发展。事实上，任何性质、任何类型的人际关系的形成，都是人与人之间相互沟通的结果；人际关系的发展与恶化，也同样是相互交往的结果。沟通是一切人际关系赖以建立和发展的前提，是形成、发展人际关系的根本途径。人际关系主要是由认知、情感和行为三个因素组成。认知是人际关系的前提条件，是在人与人的交往过程中，通过彼此相互感知、识别、理解而建立的关系。人际关系是对人的认知开始，彼此根本不熟悉、毫无所知，就不可能建立人际关系。人际关系的调节也是与认知分不开的。情感是人际关系的主要调节因素，人际关系在心理上总是以彼此满足或不满足、喜爱或厌恶等情感状态为特征的。假如没有情感因素参与调节，其关系是不可想象的。情感因素是指与人的需要相联系的体验，对满足需要的事物产生积极的情绪体验，而对阻碍需要满足的事物则产生消极的情绪体验。行为是人际关系的沟通手段，在人际关系中，无论是认知因素还是情感因素，都是要通过行为表现出来。行为是指言语、举止、作风、表情、手势等一切表现出的外部动作，它是建立和发展人际关系的沟通手段。良好的人际关系不但能把自己的工作和学习做好，更重要的是有利于形成内部融洽的群体气氛，增强群体的团结合作，便于发挥出群体整体效能。在这种人际关系环境中工作会使人们感到心情愉快愉快，促进身心健康。参考文献：《改善企业管理沟通的策略分析》《论现代企业管理者的有效沟通》

管理沟通案例反思

引导语：组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。下面是我为你带来的管理沟通案例反思，希望对你有所帮助。

一、案例简介：

2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一项较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。

二、推敲与分析

个性上来说我是一个精力充沛，敢做敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：

第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竞争优势，致使准备不充分谈判失败。

第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。

第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。

第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。

而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的'凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：

第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到整个组织中。

第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。

第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。

三：改进计划

沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。

我应做出的改进：(1)、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战;

(2)、改进和完善沟通方式。除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈;作为下级，应事先及时与总经理对投标失误进行沟通，争取理解，而不该在办公会上让双方下不了台。(3)自我认知度的加强。由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，从总经理角度去想每件事的正确与否，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好总经理工作。

总经理应做出的改进：(1)培养充分有效的授权艺术。作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。(2)加强对下属宽容，减少指责的心态培养。作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。(3)同理心倾听技巧的培养。作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。(4)加强解决问题和决策能力的培养。对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。

四、结束语

组织成员在工作中必须掌握好有效的沟通技巧和沟通策略，以适应不同的人和不同的情境，为企业发展续写新生。

参考文献：

Kathleen ：《管理沟通案例英文版 /国际通用MBA教材配套案例》，机械工业出版社，1998年7月

[美] 托马斯·D·兹韦费尔著，杜晓伟译：《管理就是沟通》出版社：中信出版社出版时间：2004年07月

张维迎：《管理沟通：案例分析法第一版》，北京大学出版社，2002年5月1日

管理沟通案例论文3000字

导语：沟通无处不在，沟通效果不仅取决于我们如何说，还取决于我们的话是否被人理解，成功的沟通不在于话语的多少，成功的沟通往往是那些能抓住对方心理的交流。以下是我分享给大家的关于管理沟通成功案例，欢迎大家前来参考!

一、案例背景：

李某，年龄：14岁，性别：男，人瘦小。

初次见到他，我就感觉到他和其他学生有所不同。果然，通过一段时间的接触，验证了我最初的预感。他学习良好，但他对自己要求不严格，辨不清是非。看到其他同学的一些行为，明知不对，却偏去效仿，被老师发现后，又将过错推到别人身上;老师批评时会有一些过激行为;甚至以“学校收费”为由，向家长取钱，去玩游戏。在家里又时常与父亲犟嘴。

通过了解得知，李某的母亲是残疾，父亲长期在外打工，夫妻关系不融洽。父亲回来后不是喝酒就是打牌，对孩子的教育就是一些不中听的话。孩子出了事, 不是训斥孩子，就打电话给老师，埋怨老师教育不当。

二、教育方法：

1、深入家庭，搭情感之桥。

针对上述情况，我进行了一次家访。记得那个难忘的夜晚，天下着雨，我步行去李某家进行家访。来到李某家时，我犹豫起来，去李某家说什么好呢?说沈李某搞破坏，赔500元之事，还是说他爸爸训斥性的教育方法呢?……正迟疑不决时，我看见他家灯亮着，耳边传来的是一阵麻将声。我敲了很长时间的门，他父亲才出来开门。“小子出来，你老师来了!”，一个大嗓门吓了我一跳，接着李某从自己房间里走出来,“你在学校干什么了?”李某瑟缩着不敢说。我赶紧说：“你好，我是来看看的，近来李某表现很好。”我把“很好”突出来。“好什么?刚赔给人家500元，还好，是不是又有事?”他爸气愤地说。我诚恳地说：“孩子真的不错，关于赔钱的事他也承认了错误，这次语文和数学成绩都优秀。”这时，他的眼光有些疑惑，不过有一丝柔和了。然后我们都坐下来，心平和气地交谈起来，我很慎重地说：“孩子长大了，如讲得有道理的话，你要听的，教育孩子是我们共同的责任，只要你能配合我们，教育就一定能成功”。又说：“像刚才你们在打麻将，对小孩做作业影响很大的，你说对吗?”。通过一番的话。他爸也承认自己的过错。这次家访，从我的教育的方法谈到李某的闪光点等等，足足谈了一个多小时。直到我临走时，他的脸上才有一丝的笑容，流露出轻松和感激，攥着我的手说："孩子让您费心了，下雨天，路又这么远，太辛苦了，谢谢您了”。在回来的路上，我想：家访不仅能让教师走近家长，走进学生的心灵，而且能及时发现学生缺点形成的原因，找到解决问题的钥匙，从而搭建起情感的桥梁。

1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?请看分析：

第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。

第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。

第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。

爹对儿子说，我想给你找个媳妇。儿子说，可我愿意自己找!爹说，但这个女孩子是比尔盖茨的女儿!儿子说，要是这样，可以。

然后他爹找到比尔盖茨，说，我给你女儿找了一个老公。比尔盖茨说，不行，我女儿还小!爹说，可是这个小伙子是世界银行的副总裁!比尔盖茨说，啊，这样，行!

最后，爹找到了世界银行的总裁，说，我给你推荐一个副总裁!总裁说，可是我有太多副总裁了，多余了!爹说，可是这个小伙子是比尔盖茨的女婿!总裁说，这样呀，行!

这是一个成功管理沟通的故事，通过简单的几句话将不可能的事情变为现实，其中蕴含了极为深刻的沟通原理和技巧，值得深思。

人具有社会属性，时常为了一个设定的目标，在个人或群体间进行信息、思想和情感的传递并达成共同协议，这样的过程就是沟通。沟通有七部分四要素，七部分为沟通信息源、编码、信息、通道、解码、接受者、反馈;四要素为输出者、接受者、信息、渠道。沟通四要素缺一不可，共同决定沟通效果的大小。在上述小故事中，同样包含以上四要素。爹为信息输出者，儿子、比尔盖茨、世行总裁分别接受者，信息为爹说话的内容，渠道为非正式的沟通渠道。

之所以产生巨大的影响，将原本不存在的事情变成现实，关键在于三点因素：第一，信息输出者编码和信息接受者解码产生了差异，具体说来，信息输出者在信息编码时，有意地将未来可能发生的事件采用肯定语气，表述成已经发生的事件，传递给信息接受者。而信息接受者在对信息进行解码时，产生错觉，先入为主地认为事件已经存在，并且将该事件作为条件，进行推论。如，爹和儿子对话时,爹说：“我想给你找个媳妇。……这个女孩子是比尔盖茨的女儿!”其实此时，爹并就此事没有取得比尔盖茨的认可，这件事当然是不存在的。但是爹以肯定的语气表明该事件已经存在，等待儿子进行决定，儿子听到该信息后理解为现在有一个女孩子，是比尔盖茨的女儿，问他是否愿意娶。

儿子能否给予肯定答案，这就涉及到第二个关键因素——沟通的动力。佛洛依德认为人做事的动机之一就是渴望伟大，因此沟通体现为一种对未来价值的追求，促使他人去做事情的唯一方法是把他需要的东西摆在他面前或引导他去追求、需要。在故事中，爹已经探查了儿子的心理，儿子认为娶到比尔盖茨的女儿将是一件非常荣耀的事情，因此，在爹说完，儿子会给予肯定答案“要是这样，可以。”同理，爹分别与比尔盖茨和世行总裁以同样的手段进行了沟通，达到了效果。

不可忽略的是第三点因素，这涉及一个逻辑问题，也就是鸡生蛋蛋生鸡的循环，爹用“将比尔盖茨的'女儿介绍给儿子当媳妇”为前提，得到了“儿子是比尔盖茨的女婿”，然后再以这个为前提，得到了“儿子是世行副总裁”的结果，再以此为条件，得到了“儿子是比尔盖茨的女婿”的结果。这体现了信息输出者沟通的技巧。此外，非正式的沟通渠道营造的近距离氛围也在一定程度上使信息接受者减少防备意识，对于成功沟通有一定的作用。

公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢?

部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额?”

朱总说：“筛选一下不就完了吗?公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑?你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗?”

迷路原因

只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。

切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。

沟通“达标”案例：

同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。

部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的?”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了;第二，放松后，才能更好的工作;第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”

部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”

部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大?如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。

我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”

春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”

虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，可以给企业的沟通管理一些有益的启示，但愿每一个人都能够从这个故事中获益。

1．有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”（担柴的人）三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。

秀才问他：“其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。

管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。

2．A对B说："我要离开这个公司。我恨这个公司！"B建议道："我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。" A问：为什么?B说："如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。"A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

其实这也正是B的初衷。一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。

3．曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值?皇帝想了许多办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。

怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧?最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。

----‘项目管理是一门科学’，这是早些我对项目管理的一个认识，说它是科学因为它包括着项目管理中方方面面的管理知识和管理体系。一说到项目管理，人们自然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个成功的项目与这些因素是紧紧相关，不可分离的。但是在项目的实际参与中，在项目的操作过程中，可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是项目干系人(stakeholders)，项目干系人一般包括客户或者用户、项目团队、项目公司的管理层等一些主要的利害关系者。项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。要做好各要素沟通，要实现于人的管理，就应站在这些“项目干系人”的角度上，从他们的需要及利益出发，最大限度的通过项目实现他们的价值，如果脱离这些，那么项目是很难获得成功的，举一个在项目管理中实际遇上的案例：年前，我们接到一个有关商务管理系统开发的项目，当时用户提供的需求只是七、八页的几张纸，反馈说已经是最清楚最详细的需求，并且包括了需要的几张报表，接到该单后，我们开始最初的需求调研，由于与我们沟通的客户工作人员一直未能提供其它相关资料，于是，我们按其提供的需求分析其业务流程，将业务流程转化为系统模型，并一环一环地与客户进行确认，在进行了一个多星期的细化调研及分析后，我们整理出六七十页的需求，当要与客户进行确认时，客户的部门经理一句话否定了我们的所有工作：“这不是我们要的啊，虽然我们现在是按这个流程，但要上系统，我们的流程也要变，基本上不是按这个方式进行的啊！”这是项目经理在一开始，在与客户沟通前所忽略的问题，需求调研就是要与客户就其所需要的功能、流程、操作等需要为基础，而且需求决策者必须是项目经理或部门负责人，所以项目经理如果在与客户进行需求调研及交流前，在充分考虑项目的需求性及可行性后，列一个需求管理（包括详细的沟通计划及要求沟通）计划，考虑需求沟通中所需的人员、资源、时间的要求，才可以保证需求调研的准确性，虽然有些因素是客户方照成的，但我们应该站在其角度上，为其考虑一些存在的客观及主观因素，这就是在沟通前没有充分考虑一些假设或约束的因素，沟通要求并没有充分明确列举。在具体活动中可参考下图“项目管理—沟通管理的活动要求”同样也是该项目，由于项目经理并未把一些过程的实际及交流情况及时反映给部门经理，虽然有些责任并不是我们应该承担的，但因受到客户的投诉，部门经理自然就将所有的责任归究于项目经理了。在调整了活动方式及沟通方式后，我们又花了二个多星期进行需求的再次调研及分析，最终分析出的需求文档已经和原来的完全不同，页数也上升到200多页，客户的满意度自然达到100%。而先前所花费的二个星期时间就等于无用功，该项目的成本也比预先估计的要翻了好几翻（因为实际调研出的需求功能比原先估计得要多出许多）。软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也有会产生意料之外的项目失败，曾经听过同行的这样一个例子，某公司在开发一套考核绩效管理软件，项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，项目经理发现系统分析其中一个中间层的函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是这名项目经理更改的参数出了错。如果当初名这项目经理能及时和其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益，最后几万元的项目反而赔偿用户损失近十万。所以，项目过程中的沟通有时会直接影响到项目的成败，同样一个好的配合团队能使项目达到事半功倍的效果。有认识这么一位软件开发项目经理，他项目管理的理念就是“以人为本”，在项目活动中，他考虑到各项目成员的物质、精神的需要，在与客户沟通时，他注重的是客户需要什么，能为客户提供什么，每次他带的项目总比别人的进度要快，成本要低、项目团队配合融洽、每个成员神采奕奕，这是令其它项目经理所羡慕不已的。沟通在项目管理中，有其必然的、不可取代的重要地位，在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与IT项目成功有关的三个主要因素是：用户参与、主管层的支持、需求的清晰明确。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技巧。项目经理除了在项目前期编制良好的沟通计划外，更要懂得如何科学地管理团队，如何艺术化的与‘项目干系人’进行沟通，站在各角色人的立场上，想客户所想，急客户所需，这样才能做到通过我们的项目成果使客户得到最大的收益，让客户满意，这样才能实现一个项目的成功性目标。在最近的一个外包项目中，我们项目组在前期就对与分包商之间各阶段工作的数据采集、成果验收、评审依据等沟通形式进行了明确的细化要求，这样在操作上双方都有一个清晰地沟通形式及目标，项目进展就较为顺利许多。说到项目管理是一门艺术，不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧，项目管理的八大要素硬背起来谁都会，但如何灵活地驾御它，使这些要素操作上更灵活化，更适合实际的项目运作中去，这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作，管理条条要求是定死的，但人是活的。无论在哪个领域的项目管理中，这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。在今后的实际工作中如何使用“项目管理”这门艺术，灵活地通过“沟通”管理，保证项目极大限制地满足客户的需要、引导项目迈向成功的目标，是每个项目经理应给予考虑并慎重实施的。

导语：沟通的要素包括沟通的内容、沟通的方法、沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占7%，影响最小;沟通的动作占55%，影响最大;沟通的方法占38%，居于两者之间。下面我分享管理沟通案例。欢迎借鉴!

小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以"公司记者"的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。

出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”;二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。

小C还是离开了公司，可留下了深深的思考……

一般来讲，新员工自加入某个“组织”( organization )起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由员工的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在管理沟通环节上出了问题。

所谓“管理沟通”( managerial communicantioin )，是指在组织内部管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”、“组织”、“领导”等目标

性工作。在实际工作中，针对试用期中的新员工的考核和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：时间的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的基础”。

地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。

人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。

内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。

评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原则来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。

双方(或三方)要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。

跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。

1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，看上去飞机正常降落没有问题。然而，出现了一系列的耽搁。首先，晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?请看分析：

第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。

第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。

第三，害怕承担责任。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。

杨某是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨某从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨某最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨某加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨某就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨某安排了他的大儿子做杨某的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨某认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨某拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨某走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨某按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗?”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。

果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

常亮分析：

这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的发展现状，也反映中国很多企业的发展现状。这种发展现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。

在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的'角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和系统性很有问题，无非是隔靴搔痒而已(很多的分析可以说是玩家家，忽悠人)，因而不可能透视到问题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。

我们认为杨某和王经理沟通失败的第一条也是最根本的原因在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通问题的产生是必然的，王经理和杨某都无法主宰这种沟通必然失败的结果(或无能为力)。

角色正位是有效沟通和有序工作的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与责任”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事情，那后面的沟通又有多大的意义呢?

两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨某的角色越位。

王经理的根本问题在角色缺位。

王经理是杨某的经理，经理属结构型的管理者(任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨某上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者)，他的三大基本使命在：

其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队

其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章

其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能

人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理工作，而人力资源管理体系建立的工作王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命(该企业的发展阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系)，而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。

王经理甚至不知道对于一个像杨某这样的人力资源科班本科生，应该如何给她定位。把她当做助理执行者?专业执行者?督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者?王经理显然是没有这些概念的。

给部属定位的能力都没有，如何有效科学的指导部属的工作，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状(处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了)。所以，想让王经理对杨某的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，因为王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。

杨某的根本问题在于角色越位。

杨某作为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的理论功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营实践中终究流于浅薄。所以杨某的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其工作，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程;其二是踏实执行即独立完成本职能模块的工作，按流程、标准、规范去做。

你看杨某说话的口气：

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”......

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

杨某的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以理解的，因为，从组织伦理的角度来讲，杨某“乱伦”了。

杨某谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴，以杨某的人生经验加之企业的内部条件，杨某都严重越位了，因为她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的系统问题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的工作是浅薄的、浮躁的、无礼的。

杨某的正确定位应该是首先争取成为一个专业执行者，即首先争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的工作。的确，公司给杨某的发展空间很大，但杨某想争取这样的发展空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事情开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精彩的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几个流程，再到把招聘或培训(根据企业状况定位几个主题或某几个项目)的整个职能模块的工作做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨问题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。

杨某的年轻气盛和幼稚是可以理解的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。

从角色管理角度，杨某与王经理的角色错位首先是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨某定位，这是由该企业管理发展的阶段决定的;其次，从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨某的能力越位。

杨某与王经理沟通冲突的第二个原因主要在两人的品格修养方面(人的素质的核心层)。

先说说王经理。首先是对部属不够主动、不够关心。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”杨某走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

这说明杨某一来公司，王经理就给她放羊了，像很多的中国企业一样，让新员工自生自灭。这是中国很多企业的常态，处于求生存期的一些中国小企业，指望她多么的以人为本，实在有些苛责，甚至可以说不仁道。

我们有些员工只知道骂老板，但他们着实不明白老板有多么的艰难。不过作为企业股东，或者是经理人，关心员工实在是最重要的工作，如杰克韦尔奇所说：“当你是个员工的时候，你要对自己的成长负责;当你是一个管理者的时候，你要对团队的成长负责。”团队的利益就是经理的利益，更何况你是一位家族企业成员。

有一句话说得好：“能够是关心他人，还是只关心自己，这就决定了一个人是在天堂，还是在地狱生活”。一个经理人，有职业化的管理技能，并能把团队领导好，那真的可以过上天堂般的生活，但王经理显然没做的。这种状态，员工的流失是非常容易的，王经理和公司都会做得很累。

其次是不懂的尊重，不够宽容，不信守承诺。

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局......

果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。

你可以看到，整个对话过程，王经理的谈话仅寥寥数语，真是话不投机半句多。杨某自然会感到失落和不受尊重。对员工的尊重太重要了，美国心理学家威廉詹姆士说：“在人类天性中，最深层的欲望就是渴望得到别人的重视。”英国戏剧家约翰?高尔斯华馁更指出:“人受到震动有种种,有的是在脊椎骨上;有的是在神经上;有的是在道德感受上;而最强烈的、最持久的则是在个人尊严上”。

尊重实在是经理人人际沟通中的最重要的能力。尽管杨某颇有不到位的地方，但她毕竟只是个刚刚大学毕业的孩子，王经理作为公司的中高层，又是家族企业的成员，实在是可以更加的担待，更懂得尊重。王经理还有一点做得非常不到位的地方：“把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复”但事实上，王经理从此再也没有提这件事情。

也许是王经理对杨某不认同，那王经理格局确实有问题，其实企业招人的成本也够高的，招一个合适的员工有时还真不容易，再者，这场沟通的失败，有杨某的原因，但毕竟是新手，公司的责任更大，再者，即说要复别人，为什么没有下文了呢?可以想象杨某的失落。

农业文化就是这样，可以对自己的讲话不负责任。我们经常会听朋友这样说：“我到时给你电话”，但事实是根本没有下文。敷衍有时成了我们的文化，我们从来可以不用兑现。但在工业化时代，规模化的大生产，协作和信用实在变得更加重要，这种敷衍而不守信的行为，我们实在可以减少。

再说说杨某。首先是浮躁、轻狂、不懂礼貌。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗?”

杨某主动交流工作，这一点值得赞赏，但这话有点不礼貌，向上司找下属谈话。这样表达应该更好：“王经理，我到公司已经快一个星期了，有些想法想跟您报告一下，同时想得到您的指导，不知您什么时候方便?”

"......我认为公司主要的问题在于职责界定不清......"。一上来就批评，唱高调，实在是浮躁、轻狂、不懂礼貌。新人刚到，踏踏实实干几件漂亮的事最重要，我们对企业的认知太浅，指手画脚的事实在不是我们的工作，要找准我们的定位。

其次是不够包容，不够

“杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。”

人生旅途的困难与坎坷实在太多，这种沟通失败虽可伤我锋芒，但确实算不得什么大事。这么一下就产生动摇甚至离职的打算，那未来之路实在够我们忙活的了，因为我们可能要不断的更换工作。中国社会就是这个状况，中国企业就处在这样的发展阶段，我们真正应该做的就是：“坚韧、坚韧、坚韧，宽容、宽容、宽容，放下、放下、放下”。唯其如此，我们不会成为命运的主人。

管理沟通案论文题目

要想写出一篇优秀的毕业论文，少不了论文拥有一个新颖的题目，论文题目足够有吸引力能够顺利答辩评审老师。下面我给大家带来管理类专业的论文题目参考2021，希望能帮助到大家!

公共管理专业毕业论文题目

1、公共管理视角下我国网红的现状、问题及其治理

2、走向公共管理新范式:转型中国的策略选择

3、大数据与公共管理变革

4、公共管理研究如何“接地气”

5、大数据与公共管理创新

6、公共管理的认知科学研究:范式挑战与核心议题

7、“良方”不能缺“药引”:公用事业市场化与公共管理改革协同发展

8、范式之争:新公共管理理论再思考

9、高等学校公共管理研究生的服务学习

10、多维视角下的新公共管理

11、公立医院建设引入社会资本的公共管理研究

12、后新公共管理运动理论视角下我国政府绩效审计研究

13、新时期公共管理面临的挑战及解决之道

14、公共管理硕士研究生就业竞争力研究

15、从官僚制行政到民主治理:公共管理范式转换的再思考

16、公共管理教学中案例教学法的理论与实践研究

17、中国公共管理体系的核心逻辑及与其他体系的对话

18、基于交叉学科视域下公共管理学科实践教学创新研究

19、公共管理中的他者

20、公共管理创新与实现包容性人类发展

21、企业管理视角下公共管理的反思

22、中国地质大学(武汉)公共管理类专业课程培养体系研究

23、公共管理在新常态下的发展路径探析

24、公共管理创新思维发展的机遇与挑战

25、社会组织承载政府公共管理职能问题研究

26、公共管理变革与大数据应用的思考

27、“互联网+”时代公共管理学科课程“四位一体”教学模式构建

28、基于新公共管理的普通高校管理改革对策研究

29、论我国廉政文化的重构

30、实现从公共管理到整体性治理的转变

31、基于公共管理角度的城市公用事业公私合作困境分析——以公交行业为例

32、公共管理本质特征及时代性分析

33、国外公共管理抗解问题研究综述

34、共生理论及其在公共管理学科的适用性研究

35、公共管理类大学生校外实践教育基地建设

36、变革时代公共管理学科的新整合——中国公共管理学科的再思考

37、协同创新视角下公共管理类人才培养机制探析

38、常态下的公共管理的挑战与对策研究

39、论我国公共管理的公共性

40、新常态下的公共管理面临的挑战分析

41、公共管理专业课研究性教学改革思考与探索——以公共事业管理学课程为例

42、新公共管理视角下的公共部门人力资源管理研究

43、试论大众传媒对公共管理的影响

44、马克思主义的管理思想与当代我国公共管理的实践与创新

45、中国公共管理案例教育发展进程评估:1986～2016

46、公共管理类大学生就业能力培养模式研究

47、公共管理范式的兴起与特征研究

48、风险感知、政府公共管理信任与食品购买行为——对中国消费者品牌食品与安全认证食品购买行为的解释

49、大数据时代公共管理的挑战及创新模式探究

50、公共管理视阈下的档案管理范式探索

旅游景区管理论文题目

1、地方景区管理体制的问题与对策浅析

2、中国旅游景区管理体制文献研究综述

3、国内景区管理研究十年--基于《旅游学刊》的综述

4、不同类型旅游景区管理模式的对比分析

5、大数据时代的智慧景区管理与服务探讨

6、长白山旅游景区管理问题研究

7、旅游景区管理存在的问题及对策研究

8、智慧旅游视角下的景区游客管理体系研究

9、五台山景区管理研究

10、基于环境认知的生态旅游者对景区管理方式的态度测量

11、推行生态型旅游景区管理

12、浅析生态旅游景区管理存在的问题与建议

13、优化我国旅游景区管理的对策研究

14、生态旅游景区管理存在的问题及解决措施

15、我国旅游景区管理存在的问题及发展对策

16、旅游景区管理改革创新研究

17、智慧景区管理平台的设计研究

18、试论生态旅游景区管理存在的问题及对策

19、基于网格化的景区管理模式创新研究

20、我国旅游景区管理研究

21、旅游法背景下景区管理的游客满意度研究

22、基于社区参与的旅游景区管理

23、庄河市旅游景区“四维互动”管理模式研究

24、西安旅游从业人员景区管理能力和跨文化交际能力培养初探

25、景区拥挤度评价体系研究

26、四川青城山--都江堰景区管理的智慧

27、旅游景区管理问题及对策探究

28、基于智慧旅游视角的旅游景区管理发展探索

29、生态旅游景区管理存在的问题及对策

30、云和梅源梯田景区管理创新实践探析

31、我国旅游景区前台管理信息化评价研究

32、旅游景区管理中存在的问题及对策

33、五台山景区管理体制创新研究

34、临海古城“智慧型”文化旅游景区建设研究

35、高速免费与景区管理的矛盾探究--以华山景区为例

36、电子门票让景区管理更规范[N]

37、基于利益相关者视角下旅游景区管理的和谐共生机制探究--以九寨沟景区为例

38、庐山旅游景区管理存在的问题及对策研究

39、浅谈旅游景区管理存在的问题及对策--以锦州市旅游景区为例

40、论低碳经济视阈下的绿色景区管理

41、体验经济时代的旅游景区管理模式

42、毕节试验区百里杜鹃景区管理体制变迁的旅游效应研究

43、生态旅游景区管理存在的问题及对策研究--以四川省南充市凌云山生态景区为例

44、基于RFID的旅游景区管理

45、旅游景区管理与服务测评体系构建与实证检验

46、基于社会责任的重庆市遗产型景区管理机制研究

47、北京“世界文化遗产类旅游景区”实现精细化管理的路径研究

48、石家庄旅游景区管理现状与提升对策探索

49、生态文明视阈下的景区管理课程教学模式研究

50、旅游景区管理现有问题及其对策

建筑工程管理毕业论文题目

1、从翻译目的论角度论建筑英语汉译

2、绿色建筑全寿命周期建设工程管理和评价体系研究

3、国际建筑工程项目成本管理问题研究

4、基于ERP的建筑工程项目管理系统的设计与实现

5、建筑工地工程信息管理系统的研究与实现

6、建筑行业工程项目管理系统的设计与实现

7、建筑工程管理系统的设计与实现

8、精益建造在L施工项目管理中的运用研究

9、ED泵业公司新建厂房工程项目质量控制研究

10、S大学宿舍大楼建设项目进度管理研究

11、BIM在建筑工程管理中的应用研究

12、房屋建筑工程施工质量管理的研究

13、建筑工程质量管理信息系统的设计与实现

14、建设工程质量法律制度研究

15、建设工程项目合同信息管理系统开发与应用

16、工程管理模式-在Z集团中的应用研究

17、地方性建筑企业工程管理人员绩效考核体系研究

18、某房地产企业工程管理流程的改进探索

19、东莞市西城建筑公司工程管理信息系统分析与设计

20、建筑工程管理人员的社会支持、个体应对方式、工作家庭冲突与职业承诺的关系研究

21、天津大学高科技楼工程施工质量管理分析

22、对建设工程项目管理模式的探讨

23、广东某民营房地产企业工程管理模式的研究

24、邢台建筑工程管理系统的分析与设计

25、建筑智能化总包企业核心竞争力研究

26、建筑工程项目成本管理研究

27、房地产集团管控下多项目群工程管理体系构建及应用

28、基于上下文感知的建筑工程质量管理模型的设计与实现

29、建筑工程施工成本控制方案设计与应用

30、建筑工程管理系统的设计研究

31、智能化工程的范围管理研究

32、BIM在建筑工程管理中的应用

33、基于TQC理论的建筑物渗漏原因分析与防治

34、六西格玛管理在建筑工程管理中应用

35、夏热冬冷地区建筑用陶瓷颗粒绝热系统技术及管理研究

36、伊春市林业棚户区改造工程项目施工管理

37、YCBM学院工程管理专业教师能力提升工程研究

38、城市建筑垃圾和工程渣土管理政策的评价研究

39、中国建筑企业海外工程承包项目管理因素研究

40、房地产建筑工程外墙打围项目风险管理研究

41、对建筑工程全过程造价管理的研究

42、推进绿色建筑工程管理关键问题研究

43、建筑施工质量管理系统的开发

44、建筑工程项目成本控制研究

45、建筑装饰工程项目施工成本管理方法研究

46、建筑节能工程管理及信息系统研究

47、Y建筑公司绩效考核方案设计

48、建筑及相关工程服务业在WTO“后过渡期”面临的机遇、挑战及对策研究

49、大型工程项目管理模式研究

50、现代建筑工程信息管理系统的设计与实现

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管理沟通与团队合作在世界经济日益全球化的今天，管理沟通的重要性越来越被人们所认识。对企业而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，而在高校等事业单位同样需要提高管理的水平，有效地与部门之间沟通交流是成功的关键。对高校外部沟通而言，为了缩短与世界一流大学之间的距离，加强高校之间的强强联合和优势互补，人们需要掌握谈判与合作等沟通技巧。对高校自身而言，为了更好地在现有的政策条件允许下，实现高等教育的进一步发展并服务于整个社会，处理好高校与政府、高校与公众、高校与媒体等各方面的关系，这些都离不开熟练掌握和应用管理沟通的原理和技巧。对个人而言，建立良好的管理沟通常识。逐渐养成在任何场合下都能够有意识地运用管理的理论和技巧进行有效的沟通习惯，达到事半功倍的效果，显然是十分重要的。让每个教职员工去做最擅长的事情，是管理的最高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。了解教职员工，不但要观察教职员工的工作行为，还要注意多与他们进行沟通，特别是管理沟通，认真听取广大师生员工对高校管理和部门管理的建议，了解师生员工的思想动态，并让教职员工自己对自己进行工作评价，以便统一教职员工与直接上级对工作的认识。在此基础上才能实现团队合作的目标，完成日益复杂的高等教育工作，实现宏伟目标。一一、管理沟通的成效管理沟通既是指组织信息的正式传递，又包括人员、群体间的情感互访。组织内部的沟通可以使得管理者了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，可以及时控制、指挥整个组织的运转，为实现科学有效的管理提供信息。管理者应该意识到沟通的重要作用，在管理的过程中有效地沟通，实现组织的目标。沟通不仅影响管理者的管理效率，而且影响员工的工作效率。同时组织内部各部门、人员也必须进行有效的沟通，以获得自己所需要的信息。沟通还能满足员工的心理需要，改善人际关系，增进彼此的了解，而通过沟通建立起来的那种相互了解，相互尊重，使彼此能坦率讨论个人感情和个人问题的信心和信任正是管理者求之不得的，以此提高组织内部员工士气，增进人际关系和谐，为组织的顺利发展创造“人和”的条件。充分的沟通既可以促进管理者改进管理。又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本组织和本部门地发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强组织内部凝聚力，使管理工作更富有成效，组织能够蓬勃发展。二、高校人才的特点首先，高校的人才队伍与别的行业不同之处在于，他们是更具有活力和创造性的个体。他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上级的遥控指挥，他们有独立的思想。有能力发现问题并解决问题，他们更强调工作中的自我引导。这种自主也表现在工作场所、工作时间、工作方法方面的灵活性要求以及有宽松的组织气氛。其次，高校中广大从事教学、科研的人员的成果往往是长期智慧和努力的结果，这给短期的衡量个人的绩效带来了困难。而且成果的本身有时也是很难定性定量度量的。教学是双方互动的过程，影响教学效果的因素是多样性的。再者，高校的人才更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式，所以他们有能力选择更适合自己发展的空间，实现自己的价值。三、沟通的前提是合理使用人才沟通的前提是人才的使用，如果不能正确的使用人才，就谈不上什么有效的沟通。要用好人才，首先必须识人，应该通过日常的工作和有意识的考验，发现每个人的长处，做到用人所长，避人所短。在招聘引进人才的时候，一定要把一流人才和一点五流的人才区别开来使用。对待一流的人才，必须给他一流的待遇、一流的岗位，并给他充分的授权，因为作为一流人才，一般已经被社会所认同，具有较强的社会活动能力和各种各样的机会，在他没有对新单位建立深厚的感情之前，只有通过给他与能力相适应的较高的工资待遇和管理职务，才能使他感觉到自己被尊重，自己的价值得到了认同，才能对单位建立感情，为教学科研全心全意的工作，否则的话，就不能轻易录用，以免他今后因为抵挡不住其他巨大的诱惑而辞职，给学校造成重大损失。俗话说得好：千军易得，一将难求。刘备既然请出了诸葛亮，如果不让他当军师，诸葛亮也早晚要离开。对于一点五流的人才，是我们构建团队的主要力量。那么，何谓一点五流人才呢?所谓一点五流人才，就是指那些在原来单位怀才不遇，或大材小用的人才，他们具有很全面的专业知识和较高的综合素质，具有强烈的上进心，但由于种种原因在原来的单位或被忽视、或被压制，个人的才能不被充分认同，如果我们在发现他的才能后，给予充分的信任和赋予重大的责任，他们往往能够全力以赴的做好自己的本职工作，成为业务的中坚力量，而且由于他们的个人能力是到新的岗位后才被充分的挖掘出来，只有我们才能充分认识到他们的价值，所以对新的岗位有很强的知遇感和归属感，而一旦离开此岗位，就很难被其他单位所认同，因此，这些人是所在的单位的核心力量。在我们以往招聘的人员中，有很大一批人都属于这一类型的人才。对这些一点五流人才的使用，必须讲究方法，一般的程序是：培训一信任一授权一约束一考核一奖励。首先，必须进行全面的业务培训和充分沟通，使他们能够迅速地透彻了解新岗位的工作任务，发展方向，认同学校的理念和价值观，让他们自觉地把自己的兴趣和工作内容统一起来，从内心进发出强烈的工作热情，最大程度的调动自己的工作积极性和主观能动性。尤其是当自己的研究成果被认同，品尝到成功的喜悦之后，他们就会更加努力地工作。就高等教育而言，对教育事业的忠诚度极为重要，但如何来考察教职员工对高校的忠诚度呢?这要根据不同类型的人才区别对待。对于引进的一流人才，通常都自视甚高，工作的选择范围较广，他们的忠诚度是很低的，刚开始的时候一般是通过较高的薪水和职务来吸引他，只有通过时间的磨练才能逐步建立忠诚度，所谓“路遥知马力，日久见人心”。对于一点五流人才，我们通过一段时间的磨合后把他们当作一流的人才使用。对于教职员工的个人品质，也只有通过时间和重大事件来检验，尤其是在涉及到个人的利益、声誉、职务、金钱等问题时，才是检验一个人品质的最好时机。“疑人不用，用人不疑”，在我们使用～个人时，必须建立在相互信任的基础上，给予充分的授权，认识到自己肩上的责任，才能发挥他最大的作用。当然，信任和授权也不是没有约束的，必须建立在较为完整的、科学的管理制度上，让每个人都非常清晰的了解业务活动的界限，认识到违反原则的后果。作为一个部门负责人，如何充分调动每位教职员工的工作积极性和主观能动性，发挥团队合作精神，往往比个人的能力更加重要，因为个人的能力再大也是有限的，但团队的集体智慧却是可以无限拓展的。而团队合作的建立首先要建立各种流程，首要的是管理流程的建立。

企业的管理离不开沟通交流，企业对内对外的管理沟通不畅，会导致一系列的严重问题。下面我给大家分享企业沟通管理论文，大家快来跟我一起欣赏吧。企业沟通管理论文篇一浅谈企业沟通管理理论摘要：沟通是企业内部管理工作的一项重要内容，是企业取得效益迈向成功的必要条件。但是沟通不良几乎是企业存在的通病，尤其是国有企业，组织结构层多面广，人力资源观念落后，目标激励机制不全，重人治轻法治行为等因素长期存在，导致内部沟通越来越困难。既无法使管理层之间达成共同目标提高工作绩效，也无法使全体员工凝聚力量参与市场竞争。文章概述了国内、国外各个阶段各个流派的企业沟通管理理论，分析了现代企业管理强调以人为本理念的总趋势。 1 国外研究古典组织管理沟通理论随着工业革命的兴起，由以家庭式生产为基础的亲属关系沟通，逐步向工厂规模生产的业务关系沟通转变。工厂雇主对雇佣的控制监督，雇佣之间的劳动分工和层次差异，使得组织中内部沟通管理愈加复杂。泰罗提出的科学管理理论，极大地影响到现代企业的管理。这种理论，是上级对下级单向的层层控制与命令，工人只管接受指令而不考虑指令的对错，更不会向老板反馈。这种人际沟通方式是被动的，仅局限于传达指令和传递信息。马克斯·韦伯发展了泰罗理论，提出了官僚制。他强调，组织中的每个人各有分工，责任明确，按章办事，消除个体情绪和个人感情。也就是上级对下级的命令合法化，命令是一种职责，接受命令也是一种职责，成员之间的沟通，是下级对上级基于组织制度的绝对服从。人际关系管理沟通理论第二次世界大战爆发后，军队和私有工厂为劳动者提供了大量的就业机会，大量农村劳动力向城市工厂涌入，使得劳资之间管理成本大大增加，沟通问题进一步突出。同时，军方、厂方和工会的接触日益频繁，客观上要求和促进了相互之间的沟通理解。在此之前的1924年，梅奥主持了著名的“霍桑实验”，得到了改善组织内部人际关系，尊重员工情感社会需要，促进劳动生产率提高的研究结论。1938年巴纳德提出，管理的主要任务是沟通，鼓励和协调员工按照共同的目标一致行动。人力资源管理沟通理论 20世纪50年代后，西方主要国家的产业调整，大量劳动人口向第三产业转移。70年代后，经济全球化迅猛发展，各国经济参与到国际化竞争。在这样的时代背景下，人力因素特别是新型管理型人才发挥着重要作用，传统的企业管理模式逐渐落后以至被淘汰，人力资源理论应运而生。最具代表性的是马斯诺需求层次理论，强调组织中的个体成长、发展和潜力开发，逐步实现由低级到高级的五个层次的发展需要，沟通实际上是个体在组织中获得较高层次的归属、尊重和自我实现的需要。阿吉里斯的成熟-不成熟理论认为，个体发展是由不成熟到成熟的过程，他主张改革组织，以满足不同阶段下组织与个体之间的目标行动的统一。麦格雷的X-Y理论认为，管理的根本任务是使员工通过组织目标的整体实现而达成个人目标的实现，即我们后来所谓的社会价值与个人价值的统一。上述理论，都要通过管理沟通手段来实现。 2 国内研究多年以来，国内在管理沟通理论的发展过程中先后形成了三种理论：第一种理论认为人是经济人，即企业的效率来源于严格的管理，严格就是最大的爱护，必须加强对员工业绩的严密考核，所以管理沟通工作似乎不必要。第二种理论则认识到人更是社会人，是需要尊重的，而激励则是对员工的最好奖赏，所以管理沟通工作局限于物质和精神激励。第三种理论则超过了前两种理论，认为人是文化人，管理之道即在于以情度理，特别强调企业内部的沟通。在第三种理论指导下获得成功的企业典范，已成为当今世界最为流行和倡导的企业管理的风向标，更是国有企业在实施改革中确保稳定和推进发展的良药。很多公司深刻认识到，管好人才能做好事，以人为本才能服务社会。通过理清并解决内部存在的思想观念落后、管理体系陈旧、竞争力不强等问题，借鉴和发展现代企业管理理论，重视沟通，加强协作，提出“以制度和文化为驱动力”的战略型发展理念。 3 发展趋势纵观近现代管理人性观的演进，物和人作为两种基本的管理对象始终贯穿其中。然而，人的因素在演进中逐步占据了核心地位，人本管理早已深入到企业的内部。现代企业管理中，满足员工的合理需求和追求经济效益摆到了同等重要的位置。现代企业管理在强调社会责任的前提下，仍以利润最大化为最终的追求目标。因此，抓好现代企业管理是非常有必要的，这就需要有一种能够实现企业互动协调发展的途径——沟通。正确良好的沟通是成功企业的经营之道，也是增进各企业之间的相互信任、相互理解的办法。在现代企业管理中，工作制度理念是静止的，而有效的管理沟通方式是灵活的，我们要进一步学习和探索更良好的管理沟通方式，以谋求企业生存和促进企业发展。企业沟通管理论文篇二论企业沟通管理摘要：企业的管理离不开沟通交流，企业对内对外的管理沟通不畅，会导致一系列的严重问题。本文着重阐述了沟通交流的重要性和内部交流不畅导致的后果，提出了解决问题的途径。关键词：沟通管理重要性;沟通途径沟通的重要性不言而喻，却又常常被人们忽视。没有沟通，就没有企业的成功，严重的将导致创业失败。企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通。一、沟通管理的重要意义所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。二、沟通管理的作用沟通有助于改进个人以及群众作出的决策。当遇到急需解决的问题，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了信息，增强了判断能力。沟通促使企业员工协调有效地工作。企业中各个部门和各个职务是相互依存的，依存性越大，对协调的需要越高，而协调只有通过沟通才能实现。没有适当的沟通，管理者对下属的了解也不会充分，下属就可能对分配给他们的任务有错误的理解，致使不能正确圆满地完成，导致企业在效益方面的损失。提高员工的士气。沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围。沟通可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。同时，企业内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围。三、企业沟通交流存在的问题在不断的管理实践中，我们感到许多企业在内外部的沟通上都存在或多或少的问题。企业的管理沟通不畅，会导致包括企业形象受损、员工凝聚力下降、人才流失、消费者转向竞争者等一系列问题，对企业的经营管理将产生严重的影响。以下仅从内部交流谈谈看法。从企业创造价值的角度看，在产品或服务的增值过程中，员工是企业价值的传递着，尤其是在一些服务型的行业，员工代表了消费者心目中的企业形象，所以应该以员工为本，使企业与消费者有机结合。企业的行为只有首先让员工感动，才能感动消费者，才能感动市场。但是很多企业与员工沟通的时候，就犯了许多错误，具体表现为以下几点：在一些组织中，领导人习惯于把自己管理的对象视为没有个性、没有创造性、没有独立意志的纯粹执行者，或者视为随时有可能偷懒、损害组织利益的可疑分子。在这样的心态下，造成了权力的过分集中和领导人的绝对权威，一方面限制了员工主动性、创造性的发挥;另一方面造成了交流途径狭窄或不通畅，使得很多信息在传播过程中变得不完整，甚至掺杂了较浓的主观色彩，从而使理解与再次传达落实出现问题，导致信息失真。这样既不利于组织的工作效率，也会使信息发生扭曲，导致员工的凝聚力下降，或上下级、平级间的猜疑，造成内耗过大。企业的决策机制缺乏民主。很多企业重大举措出台之前，忽视了基层员工的参与，致使他们的意见建议不能及时反馈的高层决策层，因此员工的主人翁责任感缺失，消极怠工的现象比较普遍。此外针对员工管理的措施制定后忽视了向员工解释说明的环节，导致员工对政策抵制情绪大，影响了企业的工作效率。绩效评估缺乏反馈。许多单位存在对绩效评估反馈不重视的现象，员工除了被简单的告知考核结果进而得到相应的奖励和处罚外，对自己的优势和不足均一无所知，更不用谈以后有针对性地进行改进了。四、沟通管理的途径如何使沟通更顺畅呢? 首先，让管理者意识到沟通的重要性。沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。应对员工和顾客给予应有的重视，采用换位思考方式，站在员工和顾客的立场上思考问题，使相互间有更多的理解，沟通更顺畅。其次，公司内建立良性的沟通机制。沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。第三，从“头”开始抓沟通。企业的老总、老板是个相当重要的人物。老总必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即老板文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。老总以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的” 企业文化。第四，以良好的心态与员工沟通。与员工沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。某种意义上讲，现代企业管理就是沟通，沟通的确就是现代企业管理的核心、实质和灵魂，所以沟通是每个人都应该学习的课程，提高自己的沟通技能应该上升到战略高度。我们每个人都应该高度重视沟通，重视沟通的主动性和双向性，只有这样，我们才能够进步得更快，企业才能够发展更顺畅更高效。企业沟通管理论文篇三浅议企业管理中的有效沟通在企业组织内部,信息交流对于提高管理水平,建立和谐稳定的劳动关系,完成企业的使命,达到企业预期的目标和员工的发展方面具有非常重要的意义。所谓信息沟通就是企业组织内部的成员通过正式或非正式的方式实现的信息传递和交流。 1.沟通的功能有效的人际沟通是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好的人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。当员工和管理者之间可以顺畅沟通的时候, 员工的工作情况就可以及时反映到管理者那里,这必将在企业内部形成亲密、融洽、协调的关系,避免了紧张、怨愤等情绪,从而使工作效率倍增。沟通是任何企业所不可或缺的功能,也是经营管理的一个过程。无论工作管理上,或是在员工的培育和管理上,一概都要通过交流。保持经常的意见交流和相互交往的企业将是一个十分有凝聚力的企业, 也将是一个战无不胜的企业。 2.沟通可缓解员工压力科学研究发现,压力过大将直接导致冠心病、高血压等各种亚健康症状,人体免疫力随之下降。由于压力的困扰,造成如缺勤率、离职率、事故率高以及体力衰竭、精神恍惚、效率缺失、抑郁症和自杀等一系列心理和病理的后果,并最终影响企业的绩效。人际关系人际关系是指人与人之间心理上的关系和心理上的距离。。和谐的人际关系可带来愉快的情绪,产生安全感、舒适感和满足感,可以减少孤独感、恐惧感和心理上的痛苦,并能宣泄不快情绪,从而减少心理压力。相反,人际关系紧张常造成抑郁、烦躁、焦虑、孤独、憎恨及愤怒等不愉快的情绪, 强烈而持久的不良情绪反应会导致自主神经功能失调、内分泌功能紊乱、免疫功能降低,不利于身心健康。工作狂工作狂指沉迷于工作、长时间工作不休息的人。工作狂的心理类似于心理学上的“沉溺行为”与“强迫行为”。他们工作成瘾,不工作就觉得不自在、痛苦、无所事事。长期超负荷工作,会对人产生压力。而来自工作、事业的压力对人的身心健康有极大危害。长期处在激烈竞争的气氛中,会使人的心理总是处于紧张、苦闷、恐惧和不安等状态中,一旦遇到不如意的事情,自己又不具备足够的解决能力,就会产生悲观、失望、抑郁、消极的心态。完美主义完美主义者是指那些事事过度追求完美、甚至“为了万一,不惜一万”的人。强迫型的完美主义会导致自我挫败,工作效率、人际关系、自尊心受损。由于完美主义者把注意力完全放在做事方法的“绝对正确”上, 往往忽视他人的情感,对做事不到位者容忍度非常低,把对待事情的态度和方法完全照搬到对待人上,把人当作可以随便指责、发泄的机器,这样常常伤害别人,影响同事、朋友之间的关系,导致自己陷入孤独的境地。。职业枯竭职业枯竭一般表现为:不知道自己在做什么,怎样做;无端担心自己的人际关系,进而影响到对自己工作的满意度;困惑自己究竟会走向何方,对前途缺乏信心开始抱怨所在单位的人事、组织结构,将责任归咎于同事家庭不再是缓解压力之源,反而加重了心理的负担等。以上各种情况产生的压力都会导致员工情绪的降低, 从而在企业中弥散,形成一种压抑、消极、悲观的组织氛围,使员工对组织的忠诚度大大降低,士气低下,缺勤率、离职率及事故率上升,工作中的人际冲突增加,招聘、培训等的人力资源管理成本提高,士气低落,工作效率下降。 3.沟通的障碍要解决员工的各种压力问题,就必须与之沟通。但企业在与员工沟通时必须要让对方理解和接受,才能真正达到意见的沟通,如果沟通不够完善就会出现沟通的障碍。那么为什么会出现沟通的障碍呢?主要原因如下: 意见交流本身的含糊其辞主管说的话听不懂,或是从主任那儿发出的文告意思不明,于是不知怎么办。如果每一件事,都要向主管问个清楚,但又怕主管会因此而产生反感,于是员工可能会按照自己的思维做一个适当的猜想。等到工作做完了,员工向主管报告时,就会碰钉子。解释不同在传达意见时,可以用文字,也可以用口头说明,这种文字和口头说明,常常因员工的学历、社会资历的不同,而产生的见解也会不同,从而在意见沟通上会发生出入。断章取义大家在意见交流的时候都有一种观念“对于许多事情,只要适当地处理好重点即可,其余的就可以不管了”。如果组织机构过于庞大,中间层次太多,在进行这种信息沟通时,各级主管部门都会花时间把接受到的信息自己甄别,一层一层的过滤,然后有可能将断章取义的信息上报。 4.有效沟通的对策与建议要增强沟通意识。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要, 要领导企业建设良好的沟通文化,营造健康的沟通环境。我们企业的一些管理者由于缺乏沟通意识,习惯于坐在办公室等人上门请示、汇报,凡事喜欢做批示、下命令;政策出台时不征求员工意见,使之不能有效贯彻;如果领导者通过自己的言行认可了沟通,使这种观念逐渐渗透到组织的各个环节中去,将会有效地提升企业效益。要把握沟通原则。①把握主动原则。无论领导与员工、管理者与被管理者、本部门与其他部门,都不能等出了问题、有了矛盾、影响了工作和感情之后才被动地去沟通。每个人都要主动地率先把心交出去,用真心换回真情。②把握双向原则。沟通不是单向的说教,而是心灵的碰撞,是相互了解、理解与谅解。③把握换位原则。在日常生活和工作中,我们常常抱怨别人不理解、不支持、不配合,但只要站在对方的角度想一想他的感受和想法,心态就会平和很多。④把握尊重原则。双方沟通时要充分体现尊重,无论职、学识、经历如何,尊重是共同的需求。尤其是领导要尊重部属、长辈要尊重晚辈、知识型年轻人与经验型年长人要相互尊重。要正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确,叙事说理要言之有据,条理清楚,富于逻辑性;措辞得当,通俗易懂,不要滥用词藻,不要讲空话、套话。非专业性沟通时,少用专业性术语。。要学会有效倾听。在沟通过程中主管、项目管理者和员工应学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感,是克服沟通障碍的重要条件。可以借助手势语言和表情动作,以增强沟通的生动性和形象性,使对方容易接受。企业内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。但是，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就应当很好的与员工进行有效的沟通。通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励，为员工的发展创造良好的心理环境。猜你喜欢： 1. 企业人性化管理论文 2. 在企业管理中如何加强沟通管理 3. 沟通管理论文三千字 4. 企业内部沟通论文

管理沟通企业案例分析论文题目

工商企业管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科,该专业的应用性很强,它的目标是依据管理学、经济学、会计学等基本理论,通过运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策,保证企业的生存和发展.学术堂整理了20条工商企业管理毕业论文题目,供大家参考:1、企业并购中的文化整合问题2、我国快速消费品行业营销渠道管理研究3、基础设施产业反垄断问题研究4、我国网游产业开展网络营销的策略分析5、企业信息化与电子商务6、企业信息化与营销创新7、企业信息化与管理创新8、WTO对中国电子商务的影响9、电子商务与物流管理平台构建与应用10、企业电子化与商务整合策略研究11、决策支持系统在电子化企业中的应用12、企业间信息系统平台的开发与构建13、物流管理的应用技术研究和实施14、企业并购中的文化整合问题15、企业购并扩张研究16、浅议商业银行管理创新17、浅析企业货币资金内部控制18、探讨深化国企改革与建立经营者的激励和约束机制问题19、论企业的激励机制20、论中国私营企业的人力资源管理

内容摘要]：管理沟通无论在企业管理还是在人际交往方面都有着非常重要的意义。沟通是管理的生命线，有效地沟通与人生发展的成败关系密切。它们二者在含义、实质、手段等方面存在都着很多的密切联系。 [关键字]：管理沟通、企业管理、人际交往、有效沟通、内在联系。 [正文] 一管理与沟通的含义要研究管理与沟通的关系，首先要明白，它们的含义是什么。所谓管理，即设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。既然如此，为了设计和保持这样一种良好的环境，为了使人在群体中能够高效率地工作，就需要：沟通。所谓沟通，是指使两方面能连通。朴实易懂的词语，要把它使用好，达到有意义，并非容易。在现代社会活动中，特别是在改革开放和市场经济建设中，人与人之间、人与物之间、人与自然之间都需要沟通，沟通是架起友谊桥梁，通向彼岸的重要方式，它涵盖于社会的方方面面，就算独自一人时，也存在与自己沟通，与环境沟通。沟通，是管理活动和管理行为中最重要的组成部分，也是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一。人类的活动中之所以会产生管理活动，人类的种种行为中之所以会产生管理行为，是因为随着社会的发展，产生了群体活动和行为的原因。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。而在一个群体中，要使每一个群体成员能够在一个共同目标下，协调一致地努力工作，就绝对离不开有效的沟通。在每一个群体中，它的成员要表示愿望、提出意见、交流思想；群体的领导者要了解下情、获得理解、发布命令，这些都需要有效的沟通。因此可以说，组织成员之间良好有效的沟通是组织效率的切实保证，而企业管理者与被管理者之间的有效沟通更是协调全体成员为实现目标而努力工作所必不可少的。二管理沟通与企业管理的内在联系管理沟通与企业管理的联系，我以为，主要表现在以下几个方面。 (一)、所有的管理行为过程，绝大部分就是沟通行为过程。沟通是管理的实质和核心内容，也是企业管理得以实施的主要手段和重要方法、工具。如管理职能中的计划，必须有信息收集、整理、分析作基础，信息收集处理的过程就是沟通的过程。计划制定时需要吸收团队意见，计划制定后需要形成正式文件，并下达给所有与计划执行有关的组织成员，组织领导还需要向组织成员解释计划和计划执行方法与难点，组织成员对计划必须有反馈，必要时还要在具体执行计划时对计划内容进行一些修正等等，所有这些管理功能与活动，无一不是沟通行为过程。 (二)、大部分沟通行为过程都是管理行为过程。如果把沟通行为过程由人类社会大背景缩小到企业或组织内外部这一相对较小的范围来考察，从组织行为学的角度看，大量的沟通行为过程必然与企业或组织的管理相关或重叠，除了一小部分沟通行为与过程是个人性的或反管理性的，大部分沟通行为过程都是管理行为过程。如在一个企业中同事与同事在办公时间甚至办公时间以外进行的交往和沟通，往往也都是讨论公司公事，或是为了协调出良好的工作关系，这样的行为当然可以看作是管理行为。在组织中，领导向员工讲一句话，也会因为它是发生在组织wk_ad_begin({pid : 21});wk_ad_after(21, function(){$('.ad-hidden').hide();}, function(){$('.ad-hidden').show();}); 内，因而就不可能或不应该只是沟通，而是围绕着企业或组织目标来进行的管理行为之一。 (三)、沟通行为在管理行为中，具有了非同寻常的重要性。随着人类社会发展，信息化程度越来越高，在管理行为中，沟通行为具有了非同寻常的重要性。经济和市场全球化促使现代企业成为人数、机构、业务众多的大型跨区、跨国、跨洲企业，在这样空前巨大和复杂的企业中，管理沟通的难度在客观上成倍增加，成为许多大企业经营管理的关键和瓶颈，从而更突显了沟通在管理中的地位和作用。在现代信息社会，随着电子、通讯技术的惊人发展，信息本身已经发展成为一个独立的产业部门，并且成为全球经济发展的强劲动力。在咨询公司，团队沟通、知识共享、协调配合这些管理性质的沟通，负担起了企业资源、智力整合以为客户创造价值的重任，企业资源的整合基本靠的是成功有效的管理沟通。在这样的形势下，管理沟通必然获得越来越多管理者和管理学家的重视。三沟通是管理的生命线沟通是信息交流的重要手段,是管理的生命线，它就像一座桥梁连接不同的人,不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解达成共识。管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。作为一个部门或组织的管理者每天所作的大部分决策事务，都是围绕沟通这一核心问题展开的。它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使本单位的管理流程更加通畅，信息交流更加充分，从而高效的实现管理目标。 (一)外部沟通：营造良好的运作环境我们所处的时代是一个人与人、组织与组织、地区与地区、国与国之间的联系越来越密切的时代，每个组织都与其他组织和个人存在着广泛的联系只有良好的运作，才能有良好的生存和发展空间。一个组织只有处于良好的公共状态下，才能进行良好的运作。美国的亨利•福特就说过这样一句话：作为福特公司的董事长，我告诫自己，必须与各界确立和谐关系，不可在沟通上无能为力。可见，一个成功的管理者必须具有较强的沟通能力。让我们看看艾柯尔这位成功的管理者的故事。因拯救濒临倒闭的克莱斯勒公司名满天下的艾柯卡，25岁以前不过是一个整日沉默寡言的普通工程师。艾柯卡改变自己命运的契机在于他学会了一种看起来最简单的本领——与人沟通。25岁那年，他参加了一次由卡尔基训练机构主办的“沟通能力培训班”，这成了他重写自我的起点。沟通这种能力，后来成了艾柯卡的“看家法宝”，以至有人说他是用一张嘴救活克莱斯勒公司的。艾柯尔就任克莱斯勒公司总裁时，克莱斯勒公司正以产品品质低下、债台高筑、贷款无门、人浮于事的形象而闻名。他临危受命后，一面在倾听员工意见，提高员工士气；一面请顾客反馈本产品的问题、收集信息；一面游说于国会内外，活动于政府部门之间。艾柯卡四下出击，分兵合进，其多方面的沟通收到了奇效：国会那些原先曾激烈反对政府担保的议员缄默不语，政府也一改初衷，采取了积极出面担保的合作态度。10亿美元贷款不可思议地从天而降，令克莱斯勒公司一举开发出几种符合市场需求的新型轿车。1982年，公司扭亏为盈，1983年赚取利润九亿多美元，创造了该公司有史以来盈利最多的一年。艾柯尔顿时天下扬名。当今社会，对于一个企业来说顾客是上帝，外树企业形象，内抓员工素质。一个企业没有顾客就会停止运作；对于国家机关单位来说，人民群众就是上帝，群众利益无小事，没有良好的社会形象，人民群众就会有不满情绪。因此，与外部多方面沟通，为树立良好的社会形象，营造良好的运作环境，对一个组织来说是必要的。（二）内部沟通：增强组织战斗力一个成功的组织仅仅有外部沟通是不够的，道理很简单，生产力来自组织内部，尤其是内部的人。内部沟通良好与否事关组织内员工士气，影响组织效率进而影响生产力和生产率。为此，组织内部必须建立起沟通与交流渠道，并使之畅通无阻。通过沟通树立主人翁精神：当电子通讯系统遍布全球时，我们把自己关在屋子里和外界联系还是很容易的。但仅仅靠几份电子邮件或一些电讯传真是不足以建立人与人之间交往的。在这个人人都自称“我没有时间”的快节奏世界里，我们不能忘记在采用高科技通讯手段的同时必须有感情的交往。缺乏沟通的组织，忘记了人民,只有人民才是创造历史的动力这一真理。大部分的员工都渴望和组织紧密相连，他们希望和组织的关系不仅是一张工资单和福利待遇，他们需要成为“圈子内”的人，他们期望着来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。因此，通过沟通，使员工能熟悉他们的工作；通过沟通，员工能畅所欲言，使他们感觉自己被重视；我是企业的主人，我要为企业做贡献，通过沟通，使员工积极承担义务而不仅仅服从指挥。有关专家经调查认为：使员工在精神上感到满意，他们的工作就更有效果。换句话说，通过沟通，让员工用主人翁的姿态对待工作，他们的工作就更有动力。实践证明，出色的管理者更注意员工的真实感受和主观体验。尊重，是人的精神需要中一个不可缺少的部分。一个受尊重的人和一个不受尊重的人，其精神状态和工作劲头是大不一样的。受尊重的人，常常会产生一种温暖感和归属感，而这种温暖感和归属感又会大大激发其热情和干劲。四在管理中怎样进行有效地沟通在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。当共识产生后，事业的魅力自然才会展现良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。经营“人"的事业中，我们绝对要学习有效地沟通技巧。首先，要正确理解沟通的意义，沟通是信息的传递，即如果信息没有传递到接受者处，则意味着沟通没有发生。而另一方面，要使沟通成功，信息不仅需要被传递，而且还需要被理解。完美的沟通效果是，发送者与接受者之间的信息没有任何衰减，也即信息完全一致。在沟通中，常有几个错误的观点，最常见的是，“我告诉他了，所以，我已和他沟通了”；或 “我告诉过他们，但他们没有搞清楚我的意思！” 其实 “语言”本身并不具 “意思”，其中还存在着翻译的过程。因此，在沟通过程中，重要的是要确认对方真正理解了自己的意思。另外，我认为良好的沟通就是沟通双方达成协议，而不是准确理解信息的意义。常常可见到两人争论，良好的沟通是双方互相理解后达成共识，但也常有因某人特别强硬，听不进别人的意见，对方为了避免争吵，只好说 “你对，我同意你的观点”。这样的沟通，最终可能产生很多问题。以下提供几个有效沟通的行为法则：自信的态度、体谅他人的行为、适当地提示对方、有效地直接告诉对方、善用询问与倾听。现在，交际能力明白无误地被列入MBA最应具备的三种能力之列。“关系就是生产力”，善于营造人际关系被公认为一种不亚于其它任何指标的能力。一个善于沟通的管理者，其营造的工作环境必是内则上传下达流畅，外则处于良好的公共状态下运作，在有效的沟通下取得的相互信任、相互理解，必定产生相互支持、相互尊重的强有力地管理，所以说：沟通是管理的生命线！五、人际关系与沟通就每个人来说，自从出生以来就一直处在一个沟通的环境中，但在所有的沟通中，有的沟通其结果是良好的，称其为有效沟通，有效沟通对于人生发展的成败关系密切。当今世界，由于社会发展的需要，有效的沟通已关系到人们社会心理、社会交往、合作经济效率、素质教育以及社会文明建设的大问题。人际关系是在人际沟通的过程中形成和发展起来的，离开了人际间的沟通行为，人际关系就不能建立和发展。事实上，任何性质、任何类型的人际关系的形成，都是人与人之间相互沟通的结果；人际关系的发展与恶化，也同样是相互交往的结果。沟通是一切人际关系赖以建立和发展的前提，是形成、发展人际关系的根本途径。人际关系主要是由认知、情感和行为三个因素组成。认知是人际关系的前提条件，是在人与人的交往过程中，通过彼此相互感知、识别、理解而建立的关系。人际关系是对人的认知开始，彼此根本不熟悉、毫无所知，就不可能建立人际关系。人际关系的调节也是与认知分不开的。情感是人际关系的主要调节因素，人际关系在心理上总是以彼此满足或不满足、喜爱或厌恶等情感状态为特征的。假如没有情感因素参与调节，其关系是不可想象的。情感因素是指与人的需要相联系的体验，对满足需要的事物产生积极的情绪体验，而对阻碍需要满足的事物则产生消极的情绪体验。行为是人际关系的沟通手段，在人际关系中，无论是认知因素还是情感因素，都是要通过行为表现出来。行为是指言语、举止、作风、表情、手势等一切表现出的外部动作，它是建立和发展人际关系的沟通手段。良好的人际关系不但能把自己的工作和学习做好，更重要的是有利于形成内部融洽的群体气氛，增强群体的团结合作，便于发挥出群体整体效能。在这种人际关系环境中工作会使人们感到心情愉快愉快，促进身心健康。参考文献：《改善企业管理沟通的策略分析》《论现代企业管理者的有效沟通》

工商企业管理专业毕业论文参考题目 1、企业广告策划的主要问题及对策研究 2、管理人员选拔与培训存在的问题与对策分析 3、国有企业资产重组的主要动因与途径探索 4、企业市场营销策略研究 5、浅谈中小企业的人才战略 6、企业如何进行网络营销 7、我国轿车市场存在的主要问题及发展趋势分析 8、我国民营中小企业生存和发展研究 9、企业多元化投资战略探讨 10、论企业产品成本的控制与管理 11、企业品牌策略研究 12、论我国企业如何应对经济全球化浪潮的冲击 13、加入WTO后我国零售业物流发展对策研究 14、论企业的绿色经营 15、多元化集团发展战略研究 16、高等学校品牌经营策略研究 17、论我国农产品绿色营销 18、论企业管理制度创新 19、中小企业股份化改制探讨 20、名人广告存在的主要问题及对策研究 21、中小型企业并购过程中应注意的问题探讨 22、我国中小企业融资中存在的问题及原因探析 23、论企业的集团化发展策略 24、员工招聘与面试技巧探讨 25、浅析企业管理中的风险控制 26、浅谈负债经营 27、论企业高层管理人才的选拔与培养 28、论商业零售企业营销战略管理 29、关于合理利用外资策略研究 30、传统管理模式与现代信息管理模式的比较分析 31、中国商业体制下连锁经营面临的问题与对策思考 32、国有企业知识型员工激励机制的探讨 33、论知识经济时代的国有企业经营管理 34、对我国税费改革的思考 35、论现代企业管理制度的创新 36、市场经济条件下国有企业竞争力探讨 37、论企业如何设施品牌战略 38、国有企业核心人力资源开发研究 39、论体制转换中的财政职能转变 40、论企业文化建设 41、试论企业可持续发展中的员工培训策略 42、论中国税收改革 43、市场经济条件下如何做好纳税服务工作探讨 44、企业战略并购研究 45、中小企业发展战略研究 46、国有企业经营者激励机制研究 47、企业并购中风险规避策略研究 48、论国有医疗机构改革 49、国有企业股份制改革若干问题探讨 50、论国有企业创新机制建设 51、我国证券市场运行的供需矛盾分析 52、服务企业CIS的导入研究 53、论企业薪酬制度改革 54、现行税收征管模式评析 55、社会保险制度改革探索 56、中国商品批发企业现状与发展对策分析 57、现代商业连锁经营问题分析与对策思考 58、现行增值税制的问题与对策分析 59、企业品牌战略实施中的主要问题及对策研究 60、国有企业高级人才流失的原因与对策研究 61、我国中小型企业技术创新的现状分析与对策研究 62、关于进一步完善我国企业所得税制度的探讨 63、国有大型零售商业发展趋势分析及对策研究 64、中国民营企业如何提高核心竞争力 65、中小企业股份制改革探讨 66、网络营销中的关键问题及对策研究 67、体验营销的主要策略研究 68、中国加入WTO后零售企业经营对策研究 69、中国绿色消费存在的问题与对策研究 70、关于中国名牌商品国际化的思考 71、当前我国物业管理存在的问题及对策 72、团队激励方法探讨 73、企业产品创新机制研究 74、生命周期理论在产品创新中的运用研究 75、产品广告策划存在的问题及对策分析 76、试论满足需要与创造市场 77、我国批发商的生存与发展问题(或零售商)探讨 78、市场营销道德问题分析 79、“假日经济”营销问题探讨 80、对非营利组织营销问题的思考够不?????

学术堂整理并提供了96条工商企业管理毕业论文的题目：1、现阶段高职财经类专业教学改革的研究与实践2、政府绩效管理理论及其实践研究3、公共服务供给的组织间合作网络4、企业中个人的绝对权力与企业衰败5、项目管理:大学生社团管理的创新模式6、工商管理专业应用型本科人才培养措施7、德鲁克论管理的新范式8、税收精细化管理刍议9、政府治理与公司治理中委托代理问题比较及其启示10、工商管理专业本科案例教学模式及其评析11、政府执行力研究现状12、工商管理类专业企业管理案例教学理论与实践研究13、构建工商管理专业应用型本科人才培养体系14、成都市城市化进程中失地农民职业流向调查15、工商管理专业实践教学改革探讨16、我国工商管理的现状分析及思考17、浅析市场调查与预测教学中实践能力的培养18、改革人力资源管理课程培育实用型应用性人才19、中美工商企业管理文化比较研究析论20、工商管理专业本科教育改革研究21、试论学校体育政策执行力的基本理论与构成因素22、“案例教学法”及其对管理学教学的启迪23、基于定货合同的供应商柔性分析和选择模型24、国有企业绩效管理体系研究25、浅谈人力资源管理课程的实践教学改革问题26、国外工商管理案例教学法及其借鉴27、宽就业口径下的高职工商管理专业群构建28、工商管理专业培养目标与课程改革探讨29、实证方法在管理学研究中的应用30、基于专业群理念的经管类专业实践教学问题的改革探讨31、基于就业导向的电子商务专业课程体系改革与实施32、高职工商企业管理专业高端技能型专门人才培养模式探析33、论高职工商企业管理特色专业建设34、基于供应链管理(SCM)思想的中高职衔接35、适应企业需求,培养高职工商企业管理人才--高职工商企业管理专业人才需求调查分析36、论公共组织战略管理的核心37、商业医疗保险需求的调查与分析38、九型人格与政府领导力重塑39、浅谈管理沟通课程的教学40、工商企业管理专业创新教育探索41、绩效管理在中国地方政府管理中应用的现状和缺陷42、浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养43、高职高专工商企业管理专业学生管理实践能力培养模式探索44、九型人格模型和政府领导力构建45、电力企业应提升供应链管理战略46、基于能力培养的管理学课程教学方法研究47、实践导向的高职工商企业管理类专业教学模式的改革与探索48、工商管理专业应用型本科人才培养模式的研究49、综合职业能力视角下的工商企业管理专业课程体系重构50、管理者社会责任观教育与工商管理专业培养51、库存管理技术综述52、中国成功企业家的素质特征53、政府企业化管理若干问题探析54、新时期管理创新所面临的问题--兼论社会转型伴随管理转型55、管理类学生职业胜任力结构模型研究--以浙江台州地区为例56、工商企业管理专业案例教学存在的问题与改进措施57、高校经济管理类实验室利用率提高探讨58、高职院校校中厂建设的探索与实践59、高职工管专业实践教学体系存在的问题及对策60、浅谈新公共管理理论对我国政府管理功能转变的启示61、以就业为导向的工商管理专业动态模块化教学探讨62、以模拟公司为载体的人力资源课程项目化设计63、沙盘模拟演练在高校专业实践性教学中的应用探析64、以能力为导向的工商管理专业本科应用型人才培养模式研究65、高校专业建设如何避免同质化--以工商企业管理专业为例66、我国管理类本科人才培养中的问题与对策67、工商管理发展趋势与高等学科教育68、近代中国民间工业会计核算的改革与发展69、一种永续经营的思维观70、工商管理专业创新研究与学生就业能力培养71、基于地方高校工商管理类专业本科人才培养目标的探讨72、艺术管理与设计管理73、工商企业管理专业与行业发展调研报告74、人力资源管理专业课程设置中应注意的几个问题75、企业工商管理人员应具备的能力及提升途径76、营销专业“实验、实训、实践”创新人才培养模式研究77、论管理会计在商业银行的应用78、高职院校经管类专业学生实践课考核方式探讨79、工商企业管理专业“工学结合”人才培养模式研究80、浅析中美工商管理本科教育课程设置81、基于职业经理人培养的工商管理专业课程体系改革研究--以吉首大学为例82、SA8000社会责任管理体系与企业社会责任建设83、工商管理培训的可持续发展研究84、高职教育管理类专业实践教学模式研究85、儒学对日本企业文化的影响--兼论传统文化与现代化建设的关系86、探析工商管理应怎样推动经济的发展87、关于管理沟通课程教学和考试改革的思考88、制造企业预算控制系统的构成89、浅谈企业工商管理类人才应用能力的培养90、基于ERP沙盘模拟企业管理课程实训教学浅析91、工商管理类人才培养模式思考92、突出创新能力培养,创建有特色的《管理学》课程教学体系93、创建经管类综合实验教学基地的研究与实践94、试析MBA教育的基本特点95、“工学结合”模式下工商企业管理专业实践教学体系的创新96、工商企业管理专业中高职衔接课程体系构建初探

管理沟通的论文的参考文献

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管理学毕业论文参考文献示范

论文参考文献，相信是一个困扰了很多毕业生的问题，下面特意为大家收集了一篇《管理学毕业论文参考文献示范》，供大家参考。

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