两年的激进变革和商业冒险中，外界其实一直很不看好，各类唱衰的声音不绝于耳，但大多数批判声音仅是基于商业常识或市场直觉的“雾里看花”，隐约感觉顺丰病了，但什么病，病得有多厉害，又为什么治不好等深层次的问题，却不得而知。在顺丰内部，对于嘿客的失败，或有多种意见和看法，但因为是老板王卫强力主导的(错误)项目，也只能心照不宣，讳莫如深，刻意避而不谈罢了。便是顺丰这次借壳上市，本以为将顺丰商业完全剥离，就可以靠雄厚家底和漂亮数据掩盖这个不体面的失败，但事实上不能。5月31日，鼎泰新材发布了相关融资公告的修订稿(以下简称新公告)，加了近二十页的内容，做了更多、更充分的披露，从而使我们可以凭借公开的数据，直面顺丰商业转型失败的惨淡事实。芝麻哥推演、分析、复盘嘿客(顺丰商业)项目的根本动机不在于粗暴批评或简单嘲笑一个民营企业家的改革失败，而是要深入并系统地探讨顺丰商业为什么失败，现在完全剥离是否英明之举，顺丰商业未来发展建议三个层面的问题，以期给顺丰、王卫，以及其他转型的传统企业、民营企业家以深刻的反思和警示。要不，十几亿元的投入和亏损，近两万人的奋斗和委屈，就这么悄无生息被边缘化，被刻意遗忘，也真是浪费和可惜了。被边缘化的嘿客败得有多惨?嘿客O2O项目(顺丰商业)的失败，首先是财务上的失败，用塌方式的“溃败”形容一点都不过分。我们先看一下这组数据：鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 271页在新公告中，“已剥离业务商业板块”自2013年-2015年造成的亏损分别是亿元，亿元，亿元，三者相加近亿元。而亏损的原因，“主要是因为顺丰商业自2014年开始集中铺设线下门店所致”。我们再看另一组关于顺丰内部员工人数变化的一组数据：鼎泰新材5月31日发布的融资公告(修订稿) 134页新公告指出，顺丰员工从2014年12月31日的138，111人降至2015年12月31日的121，882人，下降幅度为，主要原因也是将“顺丰电商、顺丰商业两家子公司100%股权转让，其员工不再属于顺丰控股自有员工“。换句话讲，也就是将16229人变相裁员。再不客气地讲，就是老板犯的战略错误和失败压力，最终却是被近两万名颇具革新意识和创业激情的内部员工集体背负和承担。另一组耐人寻味的数据是，顺丰控股有限在出售商贸控股、顺丰电商、顺丰商业100%股权时，转让价仅仅10元、1元、1元，而评估公司对顺丰电商和顺丰商业的全部资产评估是-525,元。也就是说，两年的时间里，十几亿元的投入，近两万人的努力，最后竟然赔个精光，什么都没留下——一没留下象样的固定资产，二没锻炼出象样的队伍，三没探索出成熟的商业模式，最后，甚至连个象样的教训都没总结出来，真可谓败得一蹋糊涂，输得莫名其妙。嘿客失败的三大惨痛教训无论内部，还是外部，都有许多人说，顺丰就不应该做嘿客。这貌似聪明的判断其实是非常浅薄的判断。首先，“嘿客”的战略目标非常清晰，那就是快速抢占社区入口，同时化解最后一公里的“物流难题”;其次，王卫的决策逻辑也很靠谱，那就是利用顺丰的整体物流优势，打造一张“空网、地网、仓网、店网”四网合一的平台级商业服务网络。仅供参考，
火野丽Q
