企业亏损的案例毕业论文

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。六、其它管理提示。（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。

如何减少企业应收账款的坏账损失企业应收账款管理 企业销售产品时可以采取现销和赊销两种基本方式，虽然赊销在强化企 业市场竞争能力、扩大销售、增加利润和节约存货资金占用方面有着其他结算方式无法比拟的优势，但是相对现销而言，赊销必然导致企业持有大量的应收账款，由于应计现金流入量和实际现金流入量在时间上不一致，就可以发生相应的机会成本、坏账成本以及对应收账款的管理成本，从而影响企业财务状况和正常经营。因此，如何对企业应收账款进行管理，已成为企业管理的重要论题。 一、我国企业应收账款管理现状 “三角债”被许多经济学家称为有“中国特色”的词汇和现象，在20世纪90年代，企业“三角债”问题曾在中国业界肆虐一时，拖垮了一批企业。当时，企业“赖账”成风，而且谁赖账越多，谁就受益最大，以至于在文艺界出现了“黄世仁求杨白劳还债”的小品，辛辣地讽刺了当时社会的信用状况。面对存在的问题，国家下大力气整治过，朱总理就曾在1996年提出了5个部门4类商品 （电力、冶金、煤炭、石油等）领域开办票据承兑贴现业务，目的是为了解决这些企业之间的三角债问题，而“三角债”问题也在一定程度上得到了缓解，但应收账款的管理现状又是如何呢？ 1.应收账款净额居高不下，企业缺乏管理力度。据国家统计局的统计结果显示，企业间的“三角债”规模在2000年年末已累积至万多亿元，其中超过3个月的拖欠已达万亿元；截止到2002年6月末，企业应收账款净额万亿元，比上年同期增加，增幅比5月份提高了个百分点。另外，国内一些企业日常对应收账款的管理只限于数量方面，而对其账龄、应收账款成本、客户信用等级等资料不予计算分析，使得账龄超过3、4年的应收账款大有所在。在其他国家看来早可作为坏账处理的应收账款，而我国的一些企业却一直是放在“应收账款”项目下而不是“坏账”项目下，因为这样一来就不会影响企业领导的业绩，并使之有一种“企业经营不错啊，坏账也不太多”的自欺欺人的想法，下任领导也不追讨，也怕损害自己的业绩，于是坏账越来越多，账龄也越来越长，最终企业垮了。如此种种，就是“三角债”仍然作祟的直接反映，同时也表明中国市场仍不成熟而且有关机制有待完善。 2.与发达市场经济国家差距较大。我国企业平均坏账率是5%~10%，账款拖欠期平均是90多天，而市场经济发达的美国，平均坏账率是，账款拖欠期平均是7天，相差10多倍。与此同时，美国企业的赊销比例高达90%以上，而我国只有20%，如此大的差距，要想竞争，尤其是要在国际市场参与竞争，能行吗。“一手交钱，一手交货”的时代已经过去，谁不学会赊销，谁就会被淘汰，因此我们国家的企业必须学会赊销、学好赊销，争取在赢得客户的同时又能将应收账款控制在企业可接受的合理的范围内，以迎接国际国内市场的挑战。 二、我国企业应收账款居高不下的原因分析 （一）企业及产品的竞争力不足 不论是高科技产品还是一般工业品，当前几乎都是买方市场，而一些企业在规模、技术、成本的某一方面不具备优势，失去了与其它企业抗衡的能力，导致其市场占有份额很小，而其生产能力却大于其生产份额，这样就产生了供大于求的局面，造成产品积压。为了解决产品积压问题，企业在销售过程中又不得不作出了相应的让步，如产品试用期久一些、货款回款期长一些等等，使产品的应收账款从量上和时间上都增加了，随之企业应收账款多、回收不顺畅、资金短缺等等问题就接踵而来。 （二）忽视信用管理，缺乏风险防范意识 在我国长达几十年的计划经济体制下，社会上只有一种信用，那就是国家信用。工厂生产什么、销售什么、往来资金如何结算等事项都是由中央计划者统一安排，交易双方都是属国家所有，企业根本不需要担心大量应收账款是否能及时收回以及账款囤积造成的后果。然而，经过了20多年的改革和开放，我国已基本步入了市场经济的轨道，市场经济，“信用为本”，但由于目前我国正处在市场经济初级阶段，社会信用体系尚未建立，法制基础也比较薄弱，再加上地方保护主义的泛滥，使得我国信用短缺现象大量存在，如企业间的资金拖欠、三角债、坑蒙拐骗、呆账坏账等层出不穷，就连被称为“经济警察”的会计师事务所也失信和造假，而企业经营者对于社会上出现的信用短缺现象孰视无睹，在销售上仍存在着侥幸心理，未对客户资信情况作深入调查，就急于想和对方成交，这样做虽然账面上的销售额有所攀升，但企业反而不会多赚钱，为什么？因为企业忽视了应收账款不能及时收回所带来的风险。试想想，假设一个企业平均税前利润是5%，如果他有10万元的货款因为管理不善等原因而成为了坏账的话，为了弥补损失，需增加多少销售额才能弥补亏损呢？答案是200万元。在利润率较低的今天，别说是坏账这个无底洞，就连货款拖延造成的资金成本，也同样能吞噬掉企业几个月的利润。例如去年北京中关村仪科慧光公司倒闭案就很能够说明问题。仪科慧光公司的财务状况非常糟糕，一直是负债经营，而且为了营业额看好不惜高价进货，低价销售，窟窿越来越大。从信用管理角度来看，这是一家“高风险”公司，不能与其做生意，更不能赊销了，可是包括联想、方正、紫光等上百家公司把货物赊销给仪科慧光公司，竟然没有一家公司认真、定期考核他的信用状况。结果，仪科慧光公司倒闭了，拖欠货款三千多万元，使这上百家公司蒙受巨大损失。 （三）内部控制存在缺陷 1.基础工作不健全。合同之所以成为控制经营风险的手段之一，就在于它依照合同法以文字的形式明确规定买卖双方的权利义务关系，并受到法律的保护。正因为如此，对合同的管理就应该更加慎重、更加完善，但往往在每笔逾期应收账款的后面就缺少了完善有效的合同协议，更有甚者，竟信奉口头上所谓的“君子协定”、“一诺值千金”，一旦因账款收不回而对簿公堂的时候，又拿不出确凿的证据，“哑巴吃黄莲”。据有关资料显示，2000年上半年，我国合同违法案件共有5338起，涉案金额达到亿元。 2.考核制度不合理，约束机制不健全。目前大部分企业都实行销售人员工资总额与销售额挂钩的做法，在业绩考核当中，企业只注重销售额，片面追求账面上的高利润额；销售人员为了个人利益，只关心销售任务的完成，采取赊销手段强销商品，使应收账款大幅度上升。对于这部分应收账款，企业既未要求经销人员全权负责追款，又未明确规定监督账款回收的部门，从而造成高销售额、低经济效益的局面。 3.内部会计控制不严。《企业财务准则》中明确规定：各种应收账款应当及时清算、催收，定期与对方对账核实。经确定无法收回的应收账款，已提坏账准备金的，应当冲减坏账准备金；未提坏账准备金的，应当作为坏账损失，计入当期损益。在实际工作当中，并非都严格按照准则办事，主要体现在以下几个方面：（1）对发生的应收账款不及时清算，形成账外债权。有些国有企业的账外债权竟然达到几十万甚至上百万，而这类问题在日常审计工作中又不易被发现，当人事发生调动时，很容易造成资产流失，同时也为经济犯罪提供方便。（2）应收账款催收工作不力。相关人员态度消极，一些企业甚至连催收部门都没有明确，使得应收账款被拖欠时期超长，收回可能性减小。（3）长期不对账。（4）不按规定确定坏账损失。某些企业为满足一时间的业绩漂亮，将应收账款长期挂在账上，不愿将无望收回的应收账款作为坏账损失，这种现象在上市公司的报表上表现得尤为突出。如ST重机的2000年度亏损，其主要原因是天津造船厂所欠货款5022万元因破产无法归还，形成坏账损失，造成管理费用高达万元。早已明知天津造船厂欠款难以收回的ST重机，并没有在1999年年报和2000年中报中作相应披露，最终令他的投资者感到失望，从而对自身企业的信誉造成不利影响。 三、加强企业应收账款管理措施 要加强企业应收账款的管理，笔者认为，提高产品竞争力、注重客户资信调查并加强企业内部控制力度是关键。 （一）提高产品竞争力 在当前市场经济环境下，企业首先必须加强市场调研，加强企业的经营管理，发挥自身优势，生产适销对路、科学技术含量高的产品，一改往日在销售中的被动地位，变被动为主动，企业可以有目的地选择订单，也就是选择客户，以减少资金在应收账款上的占用，从而提高企业的经济效益。 （二）做好资信调查，制定合理信用政策 1.设置独立的资信管理部门 在我国的一些大型企业中，有的已设立了清欠办公室，对已产生的拖欠进行追讨，不过这是一种被动的、不得已而为之的行为，防患于未然才是更有效、更主动的一种措施。在发达国家，一般企业均设有信用管理部，或者设有信用管理经理一职。借鉴国外的一些先进管理经验，我们国家的企业也需要设置相对独立的资信管理部门或配备自己专职的信用管理人员。由于信用管理这门知识对信用管理人员要求非常高，须掌握信息、财务，管理、法律、统计、营销、公关等多方面的综合知识，同时实践能力和工作经历也必须出色，而我国在信用管理方面的人才相当溃乏，所以企业要想尽快建立自己的资信管理制度和部门，就必须借助于外力，在这一点上可以完全借鉴西方企业的发展模式。当时西方企业建立信用管理制度的时候，通行的做法是聘请一家专业信用管理机构来对企业进行全面指导或帮助企业做一些实际工作，这样企业既省时省力，又不会走弯路走错路，同时又节约了成本。 根据企业内部牵制制度的规定，作为资信管理部门，应成为企业中一个独立于销售部门、在总经理或董事长直接领导下的中级管理部门，该部门或人员的主要职能是对客户的信用进行事前、事中、事后的全程管理，具体体现在：赊销前考察客户的资信情况，确定是否赊销以及赊销额度的多少、期限的长短；赊销后对应收账款采用科学方法进行日常的管理，协助并监督销售人员的催收工作；对逾期的应收账款分清情况分别采用不同的处理办法，力求达到销售最优化和将坏账控制在企业可接受的范围内。 2.未雨绸缪，对客户资信进行调查，作出赊销决策 企业在赊销前对客户进行资信调查，就是要解决几个问题；（1）能否和该客户进行商品交易；（2）做多大量，每次信用额控制在多少为宜；（3）采用什么样的交易方式、付款期限和保障措施。 一般说来，客户的资信程度通常取决于5个方面，即客户的品德、能力、资本、担保和条件，也就是通常所说的“5C”系统，这五个方面的信用资料可以通过以下途径取得： ①财务报表。这是信用分析最理想的信息来源之一，但需注意报表的真实性，最好是取得近期经过审计后的财务报表。通过计算一些比率，特别是对资产的流动性和准时付款能力的比率进行分析，来评价企业能力、资本、条件的好坏，以利于企业提高应收账款投资的决策效果。 ②信用评级报告或向有关国家机构核查。银行和其他金融机构或社会媒体定时都会向社会公布一些客户的信用等级资料，可以从相关报刊资料中进行搜集，也可向客户所在地的工商部门、企业管理部门、税务部门、开户银行的信用部门咨询，了解该企业的资金注册情况、生产经营的历史、现状与趋势、销货与盈利能力、税金缴纳情况等，看有无不良历史记录来评价企业的品德等。 ③商业交往信息。企业的每一客户都会同时拥有多个供货单位，所以企业可以通过与同一客户有关的各供货企业交换信用资料，如往来时期的长短、提供的信用条件以及客户支付货款的及时程度。 对上述信息进行信用综合分析后，企业就可以对客户的信用情况作出判断，并建立客户档案，除客户的基本资料如姓名、电话、住址等以外，还需着重记录客户的财务状况、资本实力以及历史往来记录等，并对每一客户确定相应的信用等级。等级可分为A、B、C三等，A级为规模较大、历史往来记录较好或盈利能力和短期偿债能力较好的企业；B级为资产状况和财务状况一般，有一定资产作抵押，在以往交易中经催收能结清货款的企业；C为信誉差、财务状况差、又无资产抵押的企业。但需注意的是，信用等级并非一成不变，最好能每年作一次全面审核，以便于能与客户的最新变化保持一致。对于不同信用等级的客户，企业在销售时就要采取不同的销售策略及结算方式，A、B类客户都可采取赊销方式，只不过是在赊销额和期限上有所区别，赊销额度的确定可根据收益与风险对等原则、客户营运资本净额的一定比例或客户清算价值的一定比例来确定。在信用期限的确定上，企业可根据行业惯例进行，或者是采用边际收益法和净现值流量法来确定合理的信用期限，但一定要以增加的收入大于相应的机会成本、管理成本和坏账损失成本为标准。对于C类客户，一律采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行货款结算，决不能为了单纯地提高销售额而去迁就客户提出的不合理要求。一般地，企业在规定信用期限的同时，往往会附有现金折扣条件，即客户若在规定期限内付款的话，可享受一定的折扣优惠，无非是希望客户能尽早支付货款，但要注意把握好度，即提供折扣应以取得的收益大于现金折扣的成本为宜。 （三）强化内部控制制度管理 1.建立赊销申报制度。企业财务部门或信用部门要对应收账款加强管理，不能只从销售人员口中了解情况，应当建立健全赊销申报制度，严格控制应收账款的发生。如客户要求延期付款时，销售部门经办人员就须填制赊销申报单（一式多联）报信用部门审核，在申报单上除了要列明对方单位名称、地址、开户银行及账号等基本内容外，须重点标明要求赊销金额、赊销期限、有无担保等，信用部门在对客户资信情况调查后，作出赊销决策，在赊销申报单上签署意见，并报企业法定代表人签字后方可列账。应收账款列账后，申报部门的负责人及经办人员就成了该笔款项的责任人，并在信用部门的配合、监督下对款项的回收负全责。 2.注重合同管理。企业除现金收入之外的供货业务都必须签订合同，当销售部门收到经信用部门和企业法定代表审核签字后的赊销申报单后，根据审批意见并与客户意见达成一致的情况下签订销售合同。销售合同的要素必须齐全而且符合国家法律规定，特别是付款形式、账期和延期付款的具体违约责任都应清楚、准确，最好是能够采用统一的合同范本。另外，销售部门还要将合同影印几份，经有关部门或人员与原件核对无误后分别交信用管理部门、财务部门，以利于其对销售合同的执行、跟踪、检查起监督和预警作用。 3.建立应收账款清收责任制。企业要针对应收账款管理中经常出现的状况，以制度的形式将债权责任明确下来，以规范有关人员的行为。主要内容应包括：（1）明确划分责任范围，对公司全部的客户的欠款尽可能地落实到个人；（2）明确规定在应收账款未完全收回之前，责任人不得调离企业；（3）明确规定各人的职权范围，对超限额赊销或未经审批赊销的应予以处罚，并承担由此而产生的后果；（4）明确规定隐瞒、变更应收账款事项应负的各种责任；（5）明确规定由于信用部门人员徇私舞弊，调查不实而产生坏账应负的责任；（6）明确规定责任的监督部门，防止责任管理流于形式。当然，对于企业内部管理来说，责、权、利是不可分的，应收账款的清收与责任人的经济利益要挂钩，目标要具体、奖罚要有力，要制订严格的资金回笼考核制度，以实际收到货款数作为赊销申报人的考核目标，这样就可使销售人员明确风险意识，加强货款的回收。 4.做好应收账款日常管理，加强催收力度。首先，企业财务部门应按赊销客户名称进行明细核算，定期统计客户的赊销金额、账龄及增减变动情况，信用部门也要经常计算账款回收期、账龄结构、逾期账款率、坏账率等指标，并将结果反馈给企业主管领导，为评估、调整客户的信用等级、信用政策提供依据，同时也能了解赊销总情况。其次，企业财务部门应定期向客户寄送对账单，对账单应由双方供销当事人和财务人员确认无误并签章，作为有效的对账依据，如发生差错应及时处理。对于逾期拖欠的应收账款应编制账龄分析表进行账龄分析，并加紧催收，因为账款最忌讳不及时追讨，据美国收账者协会统计，超过半年的账款回收成功率为，超过1年的账款回收成功率为，超过2年的账款只有可以收回。最后，信用管理部门在账龄分析表的基础上，经过追踪、核查，进一步将逾期应收账款按风险程度分为A，B、C三类。把属于客户有能力偿还，但恶意拖欠不还的划分为A类；因决策失误、经营管理不善等临时性经营困难，但产品有前景而不能及时偿还的划为B类；因天灾人祸、政策调整等不可抗力而导致经营极度困难且扭亏为盈无望的划归为C类。对于不同类别的应收账款应采取不同的策略进行催收。对于A类拖欠，应及时采取包括法律手段在内的策略，如借助有权威的第三者进行调解，由仲裁机关仲裁解决等；对于B类拖欠，可以采取物资串换、以物抵债、债转股或要求客户采取一定的补救措施，如重新签订协议可适当延长还款期限但须加收一定的逾期补偿等，协助客户渡过难关；对于C类拖欠，是延期还是让利给对方，宁可少收一点而尽早回笼资金，了结该笔欠款，须经有关部门或主管领导权衡再作处理。在催收账款过程中，还需注意收账技巧，切勿因急功近利而丧失一批好的客户。 5.严格按会计制度办事，建立坏账准备金制度。财务人员应严格按《企业会计准则》规定的要求对应收账款进行及时清算、对账等工作，工作岗位设置中也要注意不相容职务的分离，如记录主营业务收入账簿和应收账款账簿的人员不得开具发票、经手现金，以形成内部牵制，达到控制的目的。对于发票，也要定期与销售部门的销货清单和有关科目的金额进行核对，以防账外债权的出现。当然，不管企业采用怎样严格的信用政策，只要存在着商业信用行为，坏账损失的发生总是不可避免的。因此，企业应遵循谨慎性原则，建立坏账准备金制度，采用应收账款余额百分比法或其它的方法计提坏账准备金。 四、对于建立企业信用信息管理体系的一点想法 有人说，“三角债”是一种在某些企业间所形成的“多米诺骨牌”，如果每个企业都能在交易中恪守信用的话，还会有这种现象的出现吗+ 著名经济学家吴敬琏指出，信用是现代市场经济的生命，是企业从事生产经营活动的一个必具要素，有着真金白银殷的经济价值。因此，必须建立企业信用信息管理体系，用以规范和监督企业的行为。 所谓信用，它是一种买卖双方之间不须立即付款或财产担保而进行经济价值交换的制度，也有人将其进一步解释为是—种建立在信任基础上的能力，不用立即付款就可以获得资金、物资和服务的能力；而征信指的是对他人的信用情况进行系统的调查和评估，作为社会信用体系的重要组成部分，征信业对完善市场体系、促进市场经济的发展具有重要作用。从发达国家征信制度过程看，征信制度的形成主要有两种模式：一种是以欧洲为代表的以政府和中央银行为主导的模式，在这种模式下，其信用信息服务机构是被作为中央银行的一个部门建立，而不是由私人部门发起设立，而且各商业银行需要依法向信用信息局提供相关信用信息，中央银行承担主要的监管职能；二是以美国为代表的，完全依靠市场经济的法则和运作机制，靠行业的自我管理形成具体的运作细则，政府仅负责提供立法支持和监管信用管理体系的运转，在这种运作模式中，信用中介服务机构发挥着重要作用，而且美国的信用中介机构都是由私人部门所有。笔者认为，要在我国建立企业信用信息管理体系，必须以政府和中央银行的力量为主，民间组织力量为辅，综合运用行政、法律和商业化的手段，借助于先进的技术信息，逐步收集处理分散在工商、税务、银行、质监等不同部门的企业经营行为的记录，建立覆盖全国的网络化的企业信用信息管理数据库。因为现在许多信息相对封闭和分散于各个机构中，使信用信息缺乏透明度，而我国是一个中央高度集权的国家，只有以政府的权力作基础，只有政府出面，才能进行跨部门的协调和征集工作。目前，中央银行和中国质量技术监督局已联网对企业的开户情况进行管理，对于每个开户企业都设置了唯一的企业识别码 ，申请编码的时候需有税务登记证等其他证件-，我想可以此为基础，再通过国家通过行政手段综合其他部门的有关信息，达到各部门资源共享的目的。对于这个企业信用管理数据库，任何企业都可以付费在网上查询，使得企业在进行客户资信调查的时候，可以方便、快捷地取得所需的信息。一旦企业有什么失信行为，可以在网上进行投诉，经有关部门查实予以公布，并根据情节严重性给予“判刑”，即将企业名称及不良行为记录锁定在“黑名单”中，同时限制企业诸如投资、股权变更等行为，等到达一定年限后才予以解除限制，但有过的失信行为将永久保存，让这些失信企业在商业圈中寸步难行，同时也要给予信用等级高的企业以褒奖，例如可以给予他们在发行股票、债券上的优先权利或较为优惠的贷款利率等，但是企业信用信息管理体系的建立离不开法律的保护，必须严格执行相关法规，规范有关政府部门、银行、工商的行为，对故意造成信息不实的行为作出相应的处罚，保证企业信用信息库的真实性、严肃性，从而逐步在全社会范围内营造一种良好的信用环境，使应收账款真正成为市场经济中商品交易的润滑剂。

万福生科财务造假案例分析论文

在平平淡淡的日常中，大家或多或少都会接触过论文吧，论文对于所有教育工作者，对于人类整体认识的提高有着重要的意义。那么，怎么去写论文呢？下面是我为大家整理的万福生科财务造假案例分析论文，仅供参考，大家一起来看看吧。

【摘要】 近年来，我国上市公司财务造假案例屡禁不止，严重损害了中小股东的利益，破坏了资本市场的秩序，同时，一旦被发现，将会大大降低公司的价值。而财务造假的最根本原因是公司治理存在缺陷。鉴于此，文章从公司治理的角度，以万福生科这一创业板造假第一为例，对其造假手段和造假的深层次原因进行剖析，进而提出防范上市公司财务造假的对策。

【关键词】 财务舞弊；公司治理；万福生科

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1004-5937（2014）25-0064-03

一、引言

随着市场经济的逐步发展，资本市场的日益成熟，资本的趋利性也渐渐显现出来。近年来，我国上市公司出现了一连串的财务造假案，如之前的深圳主板上市公司“银广夏”造假案，以及中小板上市公司“绿大地”造假案。这些上市公司的造假案使投资者蒙受了巨额损失，损害了他们对上市公司以及中国资本市场的信任。虽然我国对于上市公司的监管不断加强，但是仍有部分公司受利益驱动，使用各种方法进行财务造假，2012年8月发生的万福生科财务造假案成为创业板造假第一股。

二、案例背景介绍

万福生科（湖南）农业开发股份有限公司前身是成立于2003年的湖南省桃源县湘鲁万福有限责任公司，于2011年9月27日在深圳证券交易所的创业板上市，股票代码为300268，股票简称“万福生科”。主要从事大米结晶葡萄糖、大米高蛋白、高麦芽糖浆等淀粉糖系列产品生产、销售，是稻米深加工副产品综合利用循环经济企业。

在上市不到一年的时间，万福生科就被曝出财务造假。在2012年半年度报告中，该公司虚增营业收入18800万元，虚增营业成本14600万元，虚增净利润万元，前述数据金额较大，且导致该公司2012年上半年财务报告盈亏方向发生变化，情节严重。因此万福生科被湖南省证监局立案调查，并于2012年11月22日被深交所公开谴责。随着案情的进一步发展，万福生科上市之前的造假行为也浮出水面。根据深交所2013年3月15日对万福生科做出的公开谴责，公司2008—2011年期间存在财务数据虚假记载情形，累计虚增收入74000万元左右，虚增营业利润18000万元左右，虚增净利润16000万元左右。其中，2011年度公司虚构营业收入28000万元，虚增营业利润万元，虚增归属于上市公司股东的净利润万元，分别占公司已披露2011年财务报告中三项财务数据金额的、和。经对上述虚增数据进行调整后，公司2011年营业收入、营业利润和归属于上市公司股东的净利润数额分别为27300万元、万元和万元，与公司披露的相关财务数据存在重大差异。截至2013年5月10日，万福生科的财务造假案有了最终结果，证监会对万福生科涉嫌欺诈发行及相关中介违法违规案进行了正式通报，并对相关人员做出了处罚。

三、万福生科财务造假手段简析

一般情况下，公司财务造假的结果是营业收入和利润的虚增。根据会计上三个财务报表的勾稽关系，利润表中营业收入和利润的增加反映在资产负债表上，就是资产的增加。根据万福生科的公告，其具体的造假手段主要有虚增应收账款、虚增预付账款、虚增在建工程等。

（一）虚增应收账款

根据万福生科《关于重要信息披露的补充和2012年中报更正的公告》（以下简称《公告》）显示，2012年上半年的应收账款净额由原来的12830万元更正为41250万元，虚增了近876万元。另外，报告显示。前五大客户发生了很大变化，如表1显示，更正前应收账款的前五名客户在在更正后的前五名名单中并未出现，并且，前五名客户的应收账款总额由512万元减少到164万元，说明其应收账款存在严重的造假行为，包括伪造销售合同、虚拟销售业务等。

（二）虚增预付账款

预付账款是指买卖双方协议商定，由购货方预先支付一部分货款给供应方而发生的一项债权，但实际上，万福生科的这些预付账款并非都与真实交易挂钩。万福生科2011年年报上显示预付账款为10700万元，而实际更正后的金额为万元，虚增预付账款达1070万元。根据《公告》显示，2012年6月底的预付账款更正后为万元，而实际为万元，虚增了万元。万福生科通过虚假的交易，将公司的资金支付给粮食经纪人和农户。而事实上，一方面大部分的资金转移到了自己控制的银行账户，然后通过销售回款的方式收回资金；另一方面，随着工程的进一步开展，预付账款可以转向在建工程，从而达到了虚增在建工程的目的。

（三）虚增在建工程

通过在建工程达到虚增收入和利润是万福生科最为高明的手段。因为在建工程还处在建设中，具有隐蔽性，不像应收账款那样容易被察觉。《公告》显示，2012年6月底，在建工程虚增8036万元。其中，项目虚增金额较大的项目如表2所示。供热车间改造工程、淀粉扩改工程和污水处理工程三项工程总共虚增了7500万元。

四、万福生科财务造假原因分析

万福生科财务造假的发生表明其公司治理结构存在严重的缺陷。公司的治理结构是公司内部权力的划分，是股东大会、董事会、监事会“三权分立”的结果，三者各司其职，互相制约。但是，在我国上市公司中，一股独大的现象较为严重，大股东控制了董事会和经理层，同时，独立董事和审计委员会内部监督被抑制，从而导致大股东利用控制权侵占中小股东的利益。

（一）股权结构高度集中

万福生科是典型的一股独大型企业。根据2012年年报显示，龚永福和杨荣华分别持有公司的股份，而二人为夫妻关系，因此共持有公司的股份。这种高度集中型股权结构使得公司的实际控制人为龚永福夫妇二人。在缺少股权制衡的情况下，实际控制人就会凌驾于内部控制之上，公司的重大决策完全根据他们的意志来决定，使得内部控制制度形同虚设，从而实现操纵利润、利益私人化的目的。关于万福生科2012年半年报的虚假记载和重大遗漏，万福生科也认为是因为内控松懈，内控制度没有得到很好的执行。另外，公司实际控制人龚永福既是董事长又是总经理。这一“两权合一”的公司治理结构破坏了董事会和经理层监督与被监督的机制。董事长（经理）掌握公司的日常经营业务，实际上就是经理层的自我监督，这一现象容易造成财务造假。

（二）独立董事不“独立”

独立董事的独立性决定了董事会的监管效率，因此，我国在2001年推出了独立董事制度。由于独立董事比一般的董事具有更强的独立性，所以实行独立董事制度后，公司董事会的独立性也就有了保障。然而，我国的独立董事大多流于形式，大部分的独立董事只是兼职，根本不会把大部分时间和精力放在公司的事务上。据万福生科2011年年度报告显示，三名独立董事均参加了2011年公司召开的6次董事会，没有对万福生科财务造假行为发表任何独立意见。邹丽娟作为三名独立董事中唯一一名专业的会计人员，具有注册会计师资格证，实务经验较为丰富，对于公司造假行为不可能一无所知，说明已经失去了其应有的独立性，或者没有尽到自己的监督职责。另外两名独立董事单杨、程云辉分别是农业、生物领域的专家，说明万福生科选择行业专家作为独立董事，更多是把独立董事当成顾问，而不是监督者。因此，万福生科独立董事并没有发挥其独立性，未能发挥制衡董事会、保护中小投资者利益的作用。

（三）审计委员会失效

审计委员会大多是由独立董事构成，而且成员中必须具备会计及审计方面的专业知识，所以审计委员会作为重要的内部控制机制，对于公司内部的会计行为及披露的报表有较强的监督职能。然而，当万福生科出现较为严重的财务造假行为，审计委员会仍然认为：公司内部控制设计和执行方面不存在重大缺陷，公司内部控制自我评价报告符合公司内部控制设计及执行情况。很显然，公司内部审计没有发挥正常作用，审计委员会对重大信息披露也未进行有效的监督，可以说万福生科审计委员会功能基本上处于缺失状态。

五、万福生科财务造假的启示

根据以上的分析得出，万福生科财务造假归根结底是其公司治理存在的缺陷，内部控制制度失效，为此，本文从公司治理的角度，提出了如下几个方面的建议，以提高公司治理效率，防范财务造假行为的发生。

（一）优化股权结构，降低大股东持股比例

股权越集中就意味着控股股东对公司的会计行为的约束能力越强。在此情况下，控股股东所受的约束力较低，为了一己私利，对会计信息作出虚假披露，从而损害中小股东的利益。为此，可以逐步降低大股东的持股比例，增加机构持股、社会公众持股比例，实现投资主体多元化、股权分散、大股东相互制衡的局面，建立有利害关系的股东表决权除权制度，从而防止大股东滥用表决权。

（二）完善独立董事和审计委员会制度

独立董事和审计委员会作为公司的重要治理机制，其独立性至关重要。如果控股股东掌握了董事的任免权，则独立董事的独立性将受到破坏，审计委员会的职能也得不到很好的发挥。因此，为了充分发挥独立董事和审计委员会的作用，可以实行控股股东及其派出的董事强制性表决回避制度，由中小股东提出自己的独立董事人选，维护中小股东的利益。另外，对于独立董事和审计委员会的运行效率也要加强监督，避免形式主义。

（三）董事长和总经理两职分离

股权高度集中情况下，如果董事长和总经理为同一个人，则公司实际控制人和管理层的利益高度一致，管理层为了自身的利益，所作出的经营决策都是从自身利益出发。而董事长和总经理两职合一的公司治理模式使得决策不会受到异议。在此情况下，经理层就很容易滋生会计造假风险，从而侵占公司和中小股东的利益。因此，建议董事长和总经理由相互独立的.两个人担任，从而实现不相容职务相互分离的内控制度。

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一、背景介绍

万福生科股份有限公司（简称“万福生科”）是湖南省常德市的一家农产品加工企业，主营稻米精深加工系列产品的研发、生产和销售，于2011年9月27日在创业板上市。2012年9月14日，公司发布公告称因涉嫌违反相关证券法律法规而被证监会湖南监管局立案调查。9月18日，万福生科发布公告称证监会决定对公司进行立案调查，其股票从第二天开始停牌。10月25日，万福生科发布《关于重要信息披露的补充和2012年中报更正的公告》（简称《补充更正公告》），承认其在2012年半年度报告中虚增营业收入亿元、虚增营业成本亿元、虚增净利润4 万元，进而使得公司2012年上半年利润总额由盈利2 万元变为亏损1 万元，减少了，此外还未披露公司上半年停产事项。2013年3月2日，万福生科发布自查公告，承认财务造假。至此，万福生科成为创业板造假第一股。

二、舞弊手段分析

一般情况，企业财务造假的结果是营业收入和利润的虚增。根据会计上三个财务报表的勾稽关系，利润表中营业收入和利润的增加反映在资产负债表上，就是资产的增加。根据万福生科的公告，其具体的造假手段有虚增应收账款、虚增在建工程、虚增预付账款等。

（一）虚增营业收入

万福生科的主要经营项目是销售大米、麦芽糖等多种农副产品。伪造绝大多数产品的实际销售收入，相比正常售价的四五倍以上，由此所伪造出的销售收入是真实销售收入的一百倍以上，甚至有些产品并没有实际销售额，凭空捏造销售行为的存在。糖浆的实际营业收入为万元，虚假报告则表示营业收入为万元，虚增万元;麦芽糊精营业收入为0元，虚假报告则为万元，虚增万元;产品实际营业收入为万元，虚假报告为万元，虚增万元。

日前，万福生科发布2012年年报，公司去年亏损341万元。尤为蹊跷的是，尽管去年上半年生产线大面积停产，下半年又遭遇造假危机，万福生科全年却实现了亿元的营收，同比增长。“在造假东窗事发，销售大受影响的情况下，万福生科去年下半年还实现了亿元的营收，不能不让人怀疑其业绩的真实性。”由于万福生科造假事泄，带来产业链上下游生变：上游供应商趁机提价，使得公司营业成本大增;下游客户则减少采购万福生科产品的数量，或是要求公司降价供货，公司产品销量已有明显下滑。

此外，更正前应收账款中金额前五名在更正后3名未再出现，且更正前前五名应收账款合计金额达万元，比实际情况万元虚增了万元。说明应收账款存在严重造假行为。据调查，万福生科在销售合同中披露的与华源粮油经营部签订的两份合同，与傻牛食品厂签订的三分合同经两家企业老板及老板娘表示均不存在;而亿德粮油贸易行所有人黄德义与万福生科控股股东为亲属关系，由此可以看出企业存在伪造销售合同，虚拟销售业务等行为。

（二）虚增预付款

应付账款和预付账款中不仅包含工程款，还包括日常经营产生的款项。但是，万福生科的应付账款很少，2012年上半年末仅为763万元，可以忽略不计。至于预付账款，除2011年末外，金额也一直不多，2011年末，万福生科的预付账款比上年末增长了，对此，公司方面的解释是，“主要原因系公司募集资金投资项目全面启动，增加预付设备款项所致。”问题是，既然上半年末预付工程款理应减少，报表上预付账款却为什么还增加了许多？有人解释为日常经营活动中预付了很多采购款。然而，从历史数据来看，万福生科日常的经营活动产生不了太多的预付账款，从2011年上半年末预付账款同样不高来看，也不存在导致预付账款猛增的季节性因素。事实上，根据招股说明书，2011年上半年末预付账款中预付经纪人（原材料）采购款仅为955万元。

（三）虚增收入及利润

通过进行关联方交易，利用关联方虚构销售，通过销售定价差异，达到转移利润或虚增利润的目的。在万福生科的财务造假案中，出现明显地关联方交易造假行为。报告显示，湖南省傻牛食品厂、怀化小丫丫食品，贡献收入都在1300万元左右，但在更改后的`报告中，这两个公司已经从前五大客户名单中消失：湖南祁东佳美食品和津市市中意糖果公司贡献的收入分别为万元和万元，更改后变为万元和万元。

万福生科在外部设立大量虚拟供应商账户，这些账户的主人是一些真实存在的粮食经纪人，但实际由万福生科控制。通过预付款形式将自有资金转入这些账户，再从中提取现金或其他方式转回，构成销售回款，造成销售规模增加，从而虚增营业利润。

万福生科私刻客户假公章、编造销售假合同、虚开销售发票、编制银行单据、假出库单等一系列造假工序的配合，让虚增销售收入看起来合理，甚至到税务部门为假收入纳税。

虚增利润及收入，需要与“资产”相对应。万福生科在造假过程中选择了虚增“在建工程”和“预付账款”项目，它的募集资金建设项目还在建设中，降低暴露的风险，至于预付账款，是否实际发生有待查证，也许实际上是将资金过账又转回。

三、万福生科财务造假的信号分析

半年报中，企业营业总收入达2322万元，比上年同期增长了而营业利润以及利润总额分别只有2554万元和2874万元，比上年同期减少了和-16%。而2011年年度报告中，企业营业总收入比2010年年度增长了，营业利润增长，利润总额增长。同为一年时间，营业利润与利润总额的波动非常之大，引人怀疑。

企业存在大量预付账款，均为“预付工程、设备款，工程尚在建设中”，而对应的客户均为个人，无法查实。

企业在建工程项目金额比2011年底增加了许多，但半年内完工程度却很低。供热车间改造工程完工程度只有50%，污水处理工程完工程度只有2%，此外，从招股说明书中披露的2011年6月的在建工程的情况来看，并没有污水处理工程这一项目。那么，半年报中这个项目的真实性就很值得怀疑了。淀粉糖扩改工程，2012年半年报较2011年年报在投入金额增长了倍后，工程进度反而由90%降低到30%，而在2012年年报中则根本没有提及淀粉糖扩改工程，该工程是否存在或者已经完工不得而知。

四、财务舞弊启示

财务造假案件频频发生，不得不引起重视。更重要的是，财务造假并非一时速成的，长时间的运筹帷幄必然会有蛛丝马迹可循，我们必须反思如何充分利用上市公司的公开资料以及风险导向的审计模型，及早发现上市公司的财务造假。在万福生科的案列中，伪造了大量银行凭证，在之前问题没有暴露与审查相关凭证票据不严有必要关系。因此，审计中应该重视相关企业原始凭证等的审核。万福生科属于高科技行业，而且是地方政绩企业，对它的行业背景，上市程序，资金支持，技术研发都是关键的审计突破口。也许要加强实地走访获取直接证据，对于以销售为主的公司，其与客户之间的联系也是相当紧密。因此通过实地走访调查其各种业务的真实性，可以进一步预防和发现造假情况。

参考文献：

[1] 经济信息联播.创业板造假第一股调查[Z].证券市场周刊，2012，（43）：8-9.

[2] 崔晓莉、武磊. 万福生科财务造假案例分析及启示[J].现代商贸工业，2013，（15）

[3] 宁平. 万福生科财务造假案例分析[J].会计之友，2014，（25）

[4] 孙旭东. 万福生科预付账款造假[J].证券市场周刊，2012，（43）：48-49

[5] 付强，刘秀兰. 我国上市公司财务信息失真的表现及其影响[J]. 西南民族大学学报（人文社科版），2012，（4）：122-126.

其实这方面的我写过很多，基本没什么大问题，都很简单写，我有一些给你看下，你自己多去参考参考，但是你自己要怎么写就看你怎么想的，毕竟没个人的想法不同。一、商业企业资金短缺的原因二、商业企业资金短缺的对策企业资金短缺的原因及对策内容：资金是企业生存和发展的基础，是企业存在的灵魂。企业的经营过程也就是资金的流动和形式不断变化的过程。资金的存在有着重要的意义，只有具备一定量的资金，企业才能作为最初的资本，开始运作。正常经营以后，企业所面临的环境是千变万化的，各种各样的原因会造成在某一环节资金积压，造成资金短缺，所以企业要想顺利实现资金周转，在必要的时候必须注入一定的资金。另外在科技不断进步的现代经济中，产品不断更新换代，企业必须不断推出更好、更新、更受顾客欢迎的产品，才能在市场中立足，这就需要企业不断扩大生产规模、提高产品质量，不断进行再投资。商业企业作为流通的中间环节，积压了大量的资金，经营中承担着很大的风险，究其根源，资金短缺的原因有以下几种，其一：企业原始资金投入不足，主要靠贷款维持，再加上企业快速扩张，在经营中抽出过多的资金而发生资金流转困难，例如更新设备、增加新的连锁店等；其二：经营中由于管理不到位，造成某个环节资金周转受阻，例如大量存货积压、外欠货款增加等；其三：企业经营发生亏损。当企业发生亏损，尤其是亏损额大于企业的折旧提取额时，直接结果是企业的流动资金逐渐减少，引起资金短缺。此外存货的变质、财产的毁损、坏帐损失等都会引起企业资金短缺。除了企业自身的原因外，商业企业的资金短缺还与市场的季节性变化、经济的波动导致消费能力的变化、通货膨胀及同一地区竞争对手的强弱等有一定的关系。中小企业是我国市场经济的生力军，中小企业的健康发展对整个国民经济的发展意义重大。随着市场竞争的不断加剧，资金短缺成为中小企业发展的瓶颈，本文从中小企业自身、银行等金融机构、政府制度等方面进行分析结合实际提出针对性的解决对策。 三赊销政策不当合理运用赊销政策有助于稳定销售渠道，控制市场。但由于赊销并不是完全意义上的销售，它会直接产生应收帐款，对赊销控制不当和对应收账款的管理不严，都会影响企业流动资金的正常周转。据专业机构统计分析，在发达市场经济中，企业间的逾期应收账款发生额约占贸易总额的0•25—0•5，而在我国，这一比率高达5以上。应收账款增加不仅占用了大量资金，导致流通中资金沉淀，降低了资金周转速度；另外由于企业信誉和偿债能力的不同，不可避免产生了一些坏账，导致资金彻底损失。近年来困扰企业很大的一个问题就是应收账款难以及时收回，有的企业应收账款达到了流动资产的30~50，企业几乎无可用流动资金。当然应收账款的增多与计划体制下一味追求利润产值指标有关，但与对此项资产的无序管理也有密切的关系。目前企业中一年不进行往来账核对的单位比比皆是，再加上商业企业购销频繁，稍一放松管理，势必造成应收账款错误百出，坏帐成堆。即使有的企业积极催收也因对方业绩不佳而徒增清帐费用。由此可见，应收账款的增加也是企业资金短缺的一个重要因素。四费用无预算或执行不力预算是指以货币的形式展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项目标及其资源配置的定量说明。费用预算是指商业企业经营费用、管理费用和财务费用的预算。预算在明确企业和各部门的工作目标、协调各部门关系、合理安排资金、控制日常活动中起着积极的作用。商业企业支出除进货成本外，主要就是三大费用。所以费用预算对商业企业有着举足轻重的作用。