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华为的国际化战略 中国证券报 2004-6-21 寻踪华为公司国际化的轨迹，它是从一家很小的通信产品代理商发展成今天国内乃至世界首屈一指的电信设备供应商，其国际化虽经“屡战屡败”、“屡败屡战”，但最终在国际市场上占有一席之地。华为在国内开拓市场时采用“农村包围城市”先易后难策略，它的国际化路径基本上延续了这种策略，首先瞄准的是毗邻深圳的香港。 试水香江 1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。香港是全球电信最发达的地区之一，全球著名的电信公司都看好这一市场，纷纷将最先进的交换机销往这里。 与国际同类产品相比，华为除价格优势外，还可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，帮助和记电讯在与香港电信的竞争中取得差异化优势。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务，使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。之后，华为进入包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，特别是在华人聚集的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。 俄罗斯之旅 1996年，华为开始进入大独联体市场。1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托?华为合资公司，华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。 微弱的性价比是华为进入俄罗斯的优势，但更重要的因素是凭借着周到诚信的售后服务赢得了俄罗斯客商的“芳心”。华为从俄罗斯国家电信局获得第一张订单仅有12美元。但华为坚持不懈地拜访运营商管理层，经过七年艰辛的“冰雪之旅”，终于与客户建立了互信，形成了主要的客户群。到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门已经签署了上千万元的GSM设备供应合同。去年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，名列独联体市场国际大型设备供应商的前茅。 征战亚非拉 1997年，华为进入非洲市场时，非洲许多国家承担着高额的债务，西方电信设备长期以来在市场上形成垄断，价格奇高。而中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，削减了西方产品的价格，促进当地电信产业的进步。这是华为能够打进非洲大门的前提。 2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司（ETC）签署金额超过2000万美元的交换产品合同，对ETC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与了投标，华为提供了最完善的解决方案，不仅优化客户网络、解决网络现存的问题，而且考虑客户未来网络升级和发展的需要。优质的产品和服务为华为赢得了长期合作的机会。 切入欧洲腹地 华为一边在发展中国家“蚕食”，一边在发达国家逐渐扩大“战果”。对于通信领域领先的欧洲市场，华为进入的策略是首先与欧洲本土著名的一流代理商建立良好的合作关系，并藉此来进入本地市场。2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，与当地著名代理商合作，成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。 在欧洲市场，华为在某些特色领域的丰富应用经验和特色解决方案赢得了欧洲客商的一致推崇。2003年10月，华为获得了来自欧洲运营商INQUAM公司CDMA450的“巨单”。这将是CDMA450系统在西欧的首次商用。这是华为把CDMA触角伸向发达的、而且是GSM绝对占据主导地位的西欧国家，可谓其国际化战略得到了极大的发挥。华为已成为CDMA450全球产业链中最大的供应商。 进军美国市场 进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上的攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。 华为在美国市场的吸引力在于，它身后的中国具有坚实的市场基础，蕴藏着巨大的电信买单潜力。美国公司可以把联盟华为作为进入中国巨大市场的第一步。但与此同时，华为也被美国市场看作是一个强大的竞争者。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的第四代“冤家对头”！这一年思科在中国市场的整体价格平均降低了15％。在中国，仅以美国硅谷1/5的人力资源成本获得高技能的人才（思科的研发成本比华为高4至5倍），使华为的产品价格比思科产品价格可以低30％左右。这也是华为冲击美国高端市场的最终“杀手锏”。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权一案就是在这种背景下发生的。 在高科技超强的美国市场，华为毕竟是初出茅庐的“后生”，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。华为是中国通信行业中到目前为止在进军全球市场的征途中走得最远的企业，所以有可能遇到罕见的、高强度的“暴风雪”。 屡战屡败 屡败屡战 华为在国际化道路上有成功也有失败。从地域上看。发展中国家相对比较顺利，而发达国家则情况各异，欧洲市场比较容易一些，而北美市场则是华为最后一块难啃的“硬骨头”。 从产业类型上分析。可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为代表的代工式企业，成本优势是它们的胜负手；第二类是以海尔、TCL等为代表的传统行业的自有品牌企业，除具备制造优势之外，还要有更强的综合能力和资本实力；第三类就是以华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。 从国际品牌的建立考虑。中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。在营销人才与营销网络方面。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式，试图将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，但在发达国家市场根本行不通。因为国内市场是一个以人脉关系为主的市场，而发达国家市场则相对成熟和理性。完全依靠国内市场的运作经验发展，就像当年的“义和团”，以“大刀长矛”对付“洋枪洋炮”一样。

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一直在咨询行业打拼，发现了几种很普遍的现象：一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万元、几千万元，企业老是长不大；二是营销管理者(有的是总经理，有的不是总经理)特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对于企业发展起着关键性作用，而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。 现代营销管理者具有以下三大角色。 不是自己做，而是组织大家做 某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元. 北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。 由以上两个案例，我们看到营销管理者们(总经理)非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑。但是，遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元。他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。 我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们制约和影响了公司的发展。假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。 所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。招聘、培训、管理、指挥，应通过一个团队去取得市场的更大成功。 组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！ 不仅自己会做，更应该指导大家做 深圳有一企业的营销总监管理的业务员有270多人，其中分管各市场的销售部长有9位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服。他特别希望部下多打电话来，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不专业，不知该如何办。 其实，这位总监遇到的问题完全缘于他自己没有对下属进行正确的指导。 依波表3年前在手表行业排名才不过第十位，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其他竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。 说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。 看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，但大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！ 不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……一直玩下去。 笔者从事管理工作18年来的最大的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！ 在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！ 指导成就销售！ 不是做大英雄，而是做系统的构建者 在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会。 随着中国wto的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。 很多管理者老是认为自己企业“不行”，要通过外聘职业经理人来管理，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累。有一个老是说自己“不行”的广东企业老总，其系统就没有构建起来。针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能。他的营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，仍然无济于事。 作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀。也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。 在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！希望这些能帮上你的忙！~

不知道阁下写的是本科论文，还是研究生论文。本科论文的话，有一下几个需要注意的地方。1、题目的定位要准确，不要太模糊了，也不要太大了，阁下的论文题目似乎过于宽泛，建议缩小一个范围，缩小的方式可以从企业的类型着手，建议选一个自己较为熟悉的领域，比如制造业，IT，高科技。。。2、营销策略的范畴也太过于广泛。营销策略也很多。可以将题目缩小到一定范围。3、最好不要纯理论的说明，有个典型案例最好，最好能提供一些数据，有能力的话，可以设计一个问卷，建议采用AHP层次分析法，确定影响企业知名度的因素。定量比定性更具有说服力。以上就是我当时写毕业论文的一些小小心得。PS:在校园网可以多多利用校园网上的网络资源，比如万方数据库，中国期刊网，VIP等等。