毕业论文采访技巧有哪些

访谈技巧营造一种融洽的气氛，从而拉近同被采访对象的距离等等。

提问的技巧：(1)启发式询问;(2)探视性询问；(3)结论性询问。倾听的技巧：(1)积极地听；(2)聚精会神地听。

谈话技巧：(1)注意语调、语气；(2)用自己的话来解释被采访者的话，并让其感到真正明白了对方的全部想法(这样做很重要）；(3)每次采访都会有许多主题出现，但不是每个主题都是主要的。需要用统计方法来统计具体数据，把意见卡和采访数据适当分类，按次数划分等级以方便统计。

要通过提问营造一种融洽的气氛，从而拉近同被采访对象的距离。被采访对象千差万别，有的很容易调动情绪，有的却很拘谨，这时可以用拉家常的办法来拉近距离。

访谈简介：

访谈是管理咨询获取信息的一个常用方法。咨询顾问通过与客户组织中各类人员的接触谈话，能够获取客户组织的重要的主观问题，被访谈的人也感到他们在为项目作贡献。访谈过程是一个耗费时间的过程，需要巧妙周全的构建，访谈之前要做好充分的准备，包括材料准备、思想准备等。也是应用写作研究的重要文体之一。

典型问题：

1、谁想了解这些情况？

2、想要了解什么情况？

3、为什么要了解这些情况？

4、为什么想从我这里了解这些情况？

5、这些意见应该听从领导的而不是我的。

6、对我有没有什么风险？

7、我是否会从中获益？

我们将访谈分为三个阶段：访谈前、访谈中、访谈后。根据这三个阶段逐一来看看访谈中的方法、步骤和注意事项。一、访谈前。访谈前最主要的是要明确访谈的目的。换句话说，就是访谈者希望通过访谈从受访者身上获得哪些信息。举例来说，某项目的目标是对该企业现有研发流程做评估，并提出优化改进方案。基于项目目标和范围，我们能够确定访谈所需要大致获取的信息包括：1.目前我们的研发流程有哪些？哪些是主流程？哪些是1级流程？哪些是2、3级流程；级流程；2.这些流程中涉及哪些角色？该角色在流程中发出哪些动作？承担哪些责任？3.流程每个环节上游的输入存在哪些问题？各环节对下游的输出是否足够和准确？4.流程执行效率是否达到预期？为达到预期的原因是什么？5.各层级对流程的认识程度如何？6.各层级对流程存在的问题有哪些认识？7.各层级对流程未来的改进有哪些需求？8.……根据访谈目的，梳理出我们所需要获取的信息有哪几条，针对这些信息针对性的寻找适合的受访人员（也就是访谈对象），拟定访谈提纲（帮助访谈人明确访谈中涉及的内容，避免有所遗漏），制定访谈计划（包括：访谈对象、访谈时间、访谈地点、访谈顺序等），协调项目组内部资源落实访谈方案。访谈前的所有准备最终应体现在访谈方案中，对访谈方案的制定有几点经验借鉴：1. 访谈方案的完整性。访谈者要非常清楚地安排整个访谈计划，一定避免“半拉子”的做法，做半截，留半截；2. 访谈对象的要求清晰明确，保证受访人质量。咨询项目牵扯到多方合作，哪怕是客户方负责该领域的成熟岗位员工，但对咨询本身和对顾问的工作方法都处于磨合状态。访谈方案中应非常明确的列出对访谈对象的要求，比如：司龄4年以上，本岗连续工作时间2年以上，对业务非常熟悉等等。这样，在通过内部资源协调相关人员配合时才能更加顺畅，访谈对象的质量才有一定的保证。3.访谈时间不宜过紧凑。通常情况下，现状调研的时间在整个项目中来说是很紧张的，聚焦于前几周的时间来做。对访谈时间的安排上，前1-2天可密集型集中安排访谈，短时间内获取大量信息快速消化吸收；3天后访谈时间相对放宽，可为前两天的60%即可。这样做，一方面使得项目团队在前期短时间内集中获取信息对企业进行初步摸底。一方面，相对后期宽松的访谈安排可以帮助项目组团队有时间一边整理访谈信息并进行筛选和甄别，分析现状；一边在访谈中再对未尽事宜进行深度挖掘，对已经明确的问题进行验证。对访谈时间建议的另一个原因也在于，高度集中精力的访谈对访谈者精力的消耗非常大，高密度访谈容易使得访谈效果反而达不到预期。4.访谈顺序从基层员工到高层管理者。从基层员工逐步了解企业现状问题，基本掌握基层存在的现状问题后与中层管理者、高层管理者逐一访谈。与管理者的访谈一方面是向管理者阐述顾问在基层访谈中所发现的问题，希望得到管理者的验证；另一方面要获得管理者管理意志和管理期望，这个过程是互动的一个过程，对项目设计走向有很好的帮助。二、访谈中。要谈访谈中需要做什么，怎么做，其实就是在谈访谈技巧。一般情况下，访谈就是要在短时间内通过沟通挖掘访谈对象长期从事的工作内容或对某事件的看法。举例来说，某项目目标是为某公司销售人员建立职业发展通道和任职资格标准，任职资格标准很重要的方法就是对标杆员工行为特征的挖掘和刻画。受访人可能因为多种因素无法精准地回答访谈者提出的问题，在这种情况下怎么办？我们可以通过实例来分析访谈过程中有哪些技巧。访谈者想知道访谈对象的主要工作职责有哪些？故提问问题“请告诉我您的工作职责有哪些？”思路清楚的人能大致梳理出他的工作职责，有时遇到思路混沌的人他会回答：“我的职责就是销售公司产品。”向这种一句话回答问题的受访者不在少数，这种情况下，访谈者可以变换多个角度去引导。比如可以提问“请向我描述您一天8小时工作情况，几点到公司，先干什么，后干什么等等”；“在您所负责的工作中，占用您工作时间最多的是干什么？”再举个例子。想了解不同等级销售人员级与级之间的核心差异表现，对试用期内或者工作不满半年的应届毕业生，可判断其基本特征是在他人指导或帮助下完成工作，也就是说他应该在发展通道的最低等级。此时，访谈的问题就聚焦于其本身所做的工作内容和行为表现。同时可侧面了解访谈对象的直接上级或导师的工作特征，以此来挖掘这二者之间的差异。同理，访谈该职位骨干员工时，基本能确定其特征应该在任职通道的中等级别水平，可通过他来研究他本人的工作行为特征，他所带新人的工作行为特征以及他的直接上级的行为特征。可以参考的访谈问题如下：1. 请问你在本岗位工作多久了？2. 是否有导师带着你一起工作？同一项工作你和他之间如何分工？他是怎么做的？你是怎么做的？3. 你是独立工作？还是2-3个人组成一个小团队一起工作？你认为你和另外两个同事之间在知识、能力的熟练程度上有什么不同？4.谁是你的直接上级？你认为他身上有哪些特质值得你学习？5. 公司内最优秀的销售人员你是否了解？请你总结一下他优秀在什么地方？6. 公司内有没有你学习的榜样？他的榜样特征是什么？7.  你认为新人的短板是什么？应该怎么培养新人？8. ……当然了，在访谈中会遇到各种各样的突发事件，访谈者只要瞄准访谈目的，脑子里非常清晰想要获得的核心信息是什么，无论提问的角度和方式如何，只要能够挖掘出所需要的信息就是好的方法。不怕绕圈子谈同一个问题，只求得到答案。三、访谈后：访谈后相对来说复杂程度和工作量较小，主要是对访谈过程中所获得的信息进行汇总整理，并有效的甄别和分析，明确现状问题和具体表现，形成文字性成果——分析报告（或调研报告、关注报告等）。对访谈后的信息整理只强调一点：日清日结。每天访谈所获得的信息当天整理并输出分析结果，不管多晚都坚持日清日结，这样能够更准确地再现当时问题，并尽可能精准的判断问题。

行为事件访谈法"（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：

（1）情境的描述；

（2）有哪些人参与；

（3）实际采取了哪些行为；

（4）个人有何感觉；

（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于10个工作日。

这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。

本着尊重对方的态度来采访提问。

记者对于被采访者要本着尊重对方的态度来采访提问。因为只有做到尊重对方，对方才会同样还给你同等的尊重。所以，采访者的态度很重要，直接关系着采访的成败与否。谈吐不凡，彬彬有礼，不用过于刻薄的言语提问，是对受访者尊重的表现。

不提及敏感话题。

记者不能为了挖新闻而提及一些敏感话题，引得受访者的不悦。这样往往会让采访中途终止，无功而返。所以，在采访提问前一定要做足功课，对于所提问的问题要仔细斟酌，避开采访中所会触及的一些雷区。让采访提问能顺利完成。

不问让对方尴尬的问题。

谁都会有些不为人知的糗事，如果采访的时候以这个为话题向被访者提问，导致对方尴尬冷场不说，更有甚者会引来对方的极度反感，导致终止采访。不去揭受访者的伤疤，不刨根问底，给对方一定的隐私空间，才能发现一些比这些更有价值的积极正面的新闻。