运营成本控制毕业论文

成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。 关键词：成本，管理，成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚 措施 ，不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。 主要参考文献： [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，. 来源：《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看： 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策

毕业论文论点成本控制的基本理论总结

第 2 章 成本控制的基本理论

成本控制的含义与作用

成本控制，是企业自己的成本控制主体在其职权范围内，根据一段时间内提前建立好的成本管理目标，采取一系列预防和调节措施对在生产耗费发生以前和生产过程之中的各种影响成本的因素和条件进行管控，保证各项成本指标满足目标值，以实现成本管理目标的管理行为[11].

（1）成本控制可以提高企业经济效益，增强企业竞争力。一个企业的人力、财力、物力的占用和消耗情况可以通过该企业的成本状况反映出来。企业控制了成本，也就可以更加清楚的掌握企业的人力、物力和财力的占用和耗费情况，从而通过成本的控制来实现产品成本形成过程的控制。

（2）成本控制是成本管理的重要环节。成本管理包括七个环节，即成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查，这七个环节密切联系，相互促进，而成本控制又是这七个环节中最重要的一个，成本的预测、决策、计划等都需要通过成本控制来起作用，故为这七个步骤中最为重要的一个。

（3）成本控制可以改进企业生产经营管理。企业生产一项产品，需要有充足的投资和正确的生产经营决策，需要有良好的产品设计和精良的工艺水平，需要进行严谨的生产计划和组织工作，同时还需要有合理的人事安排和物资管理。以上所有的项目都可以通过产品成本反映出来。企业在生产运营中的浪费和经营管理中的问题都可以通过对成本的监督和控制及时的被发现，这样才能迅速的做出补救措施。因而，成本控制理所应当的成为企业管理的重中之重。做好了成本控制，就可以为企业最大程度的减少浪费，降低成本，同时提高企业在各方面的管理水平。

成本控制方法

（1）全面预算管理

“全面预算管理是对与企业存续相关的投资活动，经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度的安排”.全面预算管理是以企业制定的发展战略目标为依据，把企业的各项经营活动与企业的战略目标紧密的联接起来，最终将公司的经营决策目标以货币形式表现出来[12].

全面预算管理体系从纵向可以分成五个环节：构建预算组织、确定预算目标、编制预算、执行预算和考评预算。

①构建预算组织是整个预算体系的基础，是整个预算工作展开的前提。预算管理需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门的管理机构来全面负责企业预算工作协调、监督、控制和考评工作。

②确定预算目标是整个预算管理的起点，是预算机制作用发挥的关键。管理者在制定预算时要与实际情况相符合，确保预算的可操作性，且具备导向性。好的目标有利于预算管理工作的顺利进行，有利于企业战略目标的最终落实，有利于日常各项工作的协调开展；反之，不好的目标会使得日常工作无法有序进行，预算治理的效益和效率也大打折扣，对企业的可持续发展起到阻碍作用。普遍认为，预算指标就是利润指标，其实不然。一般情况下，预算目标可以分为两种：

效益指标和规模指标。

③编制预算是整个预算管理体系的核心，包括三部分的内容：财务预算编制：是公司全面预算的重点，在一段预算期内公司有关预计现金收支、经营成果和财务状况都在财务预算编制中体现出来。它是公司全面预算的总预算，可以反映出公司各项经营业务和投资计划。整个预算编制的过程对各项全面预算项目进行了科学细化的分解落实，涉及到采购成本、生产成本、销售成本、库存成本、资金成本、利润等诸多方面，包括预计资产表预算、现金预算、现金流量预算以及利润表预算的编制，为企业经营目标的最终实现提供了重要的保证。

投资预算编制：关于公司在一段预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算的编制[13].投资预算具体记录了公司投资的金额、时间点、回收期、收益确认和现金流情况。同时，关于固定资产投资预算还可以反映出公司关于固定资产的购买、扩建、改造和更新以及资本运行的可行性研究情况。

业务预算编制：通过销售预算、采购预算、营业预算、生产预算等预算的编制，来反映一段预算期内公司可能形成的关于生产经营活动的现金收付预算。

④执行预算是整个预算体系的关键，预算编制再好，如果执行不力，也是纸上谈兵。通过细化责任，对预算执行过程中凭证的传递和手续的审批进行控制和监督，有力的监督也是实现预算有效性的重要保证。

⑤考核预算是整个预算管理体系的最后一环，有效的预算考核可以确保预算管理体系真正发挥效益。管理者应定期对预算执行情况进行分析考核，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的部门给予奖励，没有完成指标的部门给予惩罚。这样，在下一阶段的执行过程中，各预算执行部门对于实际与预算之间存在的差距应实事求是，认真分析原因，找出解决的方法，能更好的完成预算目标。

（2）作业成本法

作业成本法是在预算管理法的基础上进一步演进的成本控制方法。在为一项工作进行成本量度时，不仅仅考虑产品本身消耗的成本，更要以制造这个产品的各环节流程为基础，通过对各个工作环节所耗费的资源、人力、物力和财力进行分析，来综合考量一项工作的整体预算，进而更合理地预测成本并实施有效控制的方法。

①作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”[14].在进行作业成本法的计算式，应同等的对待产品或服务的直接成本和间接成本（包括期间费用），即都作为产品或服务的作业成本对待，这样计算出来的产品或服务成本更准确真实因为在计算时拓宽了成本的'计算范围，使得整个作业所消耗的成本都被考虑在内。

成本计算的核心和基本对象是作业[15]，那么一个产品成本或服务成本是全部涉及到该项产品和服务的作业的成本总和，也是实际耗用企业全部资源成本的终结。

②作业成本法的主要程序是：收集数据，列出相关元素统计表；统计汇总和整理；进行分类，编制 ABC 分析表；绘制 ABC 分析图；根据分类，确定分类管理方式，并组织实施。

价值链理论

“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业要创造价值，需要通过通过一系列活动来实现[16].

企业创造价值的这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。其中，生产作业、市场销售、服务作业属于基本活动；而采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等属于辅助活动。价值链即是由所有这些互不相同但又相互关联的生产经营活动组成的价值创造的动态过程。

价值链不仅存在于企业内部的各项生产活动中，还存在于企业各业务单元的联系上，同时，还存在于上下游关联的企业与企业之间。一项产品的价值不仅取决于企业自身的生产能力，很大程度上也依赖于价值链上的上游原料提供商和下游销售商。

波特的“价值链”理论也同样揭示，产品与产品的竞争，甚至企业与企业的竞争，不单单是企业自身实力的竞争，而是整个价值链的综合竞争。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

成本动因理论

成本动因指引起成本发生的原因。一项既定活动的成本由多个成本动因结合起来决定，成本动因也是作业成本法的前提[17].如果想改善企业的价值活动并增强企业的成本控制，需要明确每种价值活动的成本地位，并据此弄清楚该项价值活动的成本动因，以及成本动因形成和变化的原因。成本动因按照可分为两类：

（1）执行性成本动因分析。执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析[18].这两种动因展示了生产经营活动的两个不同维度：作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，即最终产品通过何种方式完成的，如购货作业动因是发送购货单数量。资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，即利用什么方式来完成各项作业，如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。

（2）结构性成本动因分析大部分企业的成本在其生产经营活动之前就已经确定了很大一部分了，以本文为例，电信公司的通信网络就在电信公司开始运行前建设好了，如果没有一张完整的全球互通的网络是没办法完成通信的。这种就是结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素[19]．企业的成本控制受到企业结构性成本动因更深层次的影响。结构型成本动因一旦确定，将会长久的决定企业的成本低位。