怡宝的营销毕业论文

在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是我整理的有关新产品营销案例分析相关内容，希望对你能够有所帮助。

转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?

IBM大幅裁员11万人的消息，让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模，但这个如日中天的企业正在快速衰落，是一个不争的事实。

几乎与此同时，各种互联网企业发展迅猛，中国的阿里在美国上市当日，市值高达1300亿美金，2015年计划招聘上万人。一涨一跌，让人唏嘘不已。

老牌企业的基因：优势还是劣势?

很多人不知道，IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人，上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会，但却诞生了一个新的巨人：思科。

后人 总结 说，是因为IBM过于依赖企业客户。此话对，但也不对。表面原因是这样，背后的原因却是一个永恒的话题：基因。

企业与人一样，有它的基因。当一个企业成功的同时，特殊的印记，即基因就形成了，很难改变，也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因，不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，而且也让它错过了互联网无数的发展机会，最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势，但仍然没有抓住，自己的路越走越窄。

其实，这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户，做硬件、做软件、做服务，而不是针对个人用户。

企业与人一样，都是有基因的，不是有所为有所不为的问题，是有没有能力“作为”的问题。与人一样，这种基因有优势的地方，也有不足，没有一个企业可以无所不能，包打天下。

不只是IBM，其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?

最早有互联网机会的，除了硬件设备厂商，就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户，但谁又抓住了?

中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务，但都以失败告终。

10 多年前，中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”，10余年下来一直亏损，现在已经完全转入后台服务，变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿，组建了信息服务平台“天天在线”，不到两年即倒闭关门了。8年前，中国移动也曾大力推出移动梦网，但今天，我们还有多少人会提到移动梦网?

有人说，这是因为是国企，是垄断造成的。这显然并不正确。

不止国内的运营商，放眼全世界去看，占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T，还是欧洲，或者日韩的运营商，都没有成功，为什么?

不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓互联网新贵，也都没有抓住每一次互联网发展的机会，为什么?

1998 年，微软公开提出转战互联网，但时至今日，微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务，如即时通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都没有大的发展。MSN现在已经关闭，bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研，当初IE浏览器在中国的占有率是。如果微软当初把IE浏览器免费，就可一统江湖，也就没有很多中国互联网企业如360的机会了，但是为什么没有做到?

Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司，有互联网先机、有资金、有互联网思维，至今却挣扎在持续的衰退中，市值已经萎缩到了最高峰的1/3，为什么?

新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱、有人，但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上，都做过积极的尝试，但都以失败告终，至今仍然是一个网络媒体公司，这又是为什么?

但有意思的是，博客、微博的机会都被新浪抓住了，新浪微博最后还成功上市。原因非常简单，博客、微博都是媒体平台，是最适合他的，是他的基因。

腾讯依靠QQ，掌握了中国互联网最基本的用户，成了中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯坐等大家探索，一旦模式成功，他就复制，其他企业机会就很小了，因此常常被业界咒骂。微博出现的时候，腾讯依托QQ，迅速获得了倍数于新浪的微博用户，但却一直未能有大的起色。2014年中，腾讯微博部门彻底解散了，新浪的微博却成功上市，为什么?

腾讯也曾经尝试了很多很多，但基本都以失败告终，至今仍然是以游戏收入为主，这些年真正的新业务，就是微信了，而微信之所以能诞生，也是其优势基因，是QQ的升级版而已。

不止在IT以及互联网领域，其他领域也一模一样。

2000 年，联想投资举办了门户网站FM365，2年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然，不是联想不够优秀，联想与HP、戴尔相比，至少增加了手机业务。联想能抓住的原因，也在于这还是制造业，更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住，苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。

新东方2000年创建新东方在线，进军在线 教育 ，但15年后，其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着，已经是万幸。无独有偶，课外辅导机构好未来2010年在美国上市，融资的主要诉求就是做在线教育，四年过后，2014年，好未来在线教育业务是发展最快的一年，但收入仅占好未来总收入的4%，仍然亏损。教育与在线教育，这么小小的门槛都难以跨越，为什么?

以上种种，分析下来，都有具体原因，比如人才团队的问题，业务模式的问题，战略失误的问题等等，但最后都可以笼统地说：基因!

老牌企业如何抓住新兴产业

基因是复杂的，涉及机制、 文化 、队伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障碍。能成功超越自己的，或者说对自己进行革命的，少之又少。

对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻：MOOC不是在大学诞生的，做电子商务的不是百货大楼，互联网金融也不是银行的杰作。

这种基因非常复杂，分析起来，主要是三个方面：

第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式 方法 ，是与其业务理念伴生的一套系统性的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系，一定是围绕主营业务确定的，无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制，也一定是量身定做的，必然不适合新的业务管理，尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。

一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生，但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始，你就是一个“异类”，处处不合适，处处需要特批，几乎是与整个系统在对抗，所有的时机就被耽误了。不用妖魔化，没有人，没有哪个部门与你作对，这是一个系统，不适合新业务的系统。

管理上还有一个重要问题，就是所有成功的企业，在经历了创业期、发展期后，很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误，以稳定发展为主的管理模式，是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业，其实在管理上，都难以说有活力，管理几千人，几万甚至几十万人，实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理，否则一定会大乱。因此，在成熟企业里，大家讲的是风险控制，是流程规范，是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务，在一开始，是不能讲严格与规范管理的，恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应，不断犯错，是人治，不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。

表面上，所有大企业都有其业务拓展部门，都有其容错率，但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的，而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。

第二，人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说，投资的核心是在投人，一个即便是错误的计划，只要人优秀，最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干，很难诞生适合新业务的人，即便花巨资引进所谓优秀的专业团队，最后也会很快因为管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要说扩大发展的问题。

第三，文化的问题。

文化是一只看不见的手，在企业的发展过程中，围绕创始人与核心骨干，逐渐渗透在企业的各个方面，大到管理的模式与理念，小到用人的类型、员工活动，无处不在。在这种企业里，一句无意或者有意的风险提示，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化理念上，更是会处处碰壁，无法融入。

文化是一个弥漫在空气中的东西，一时没有明显感知与不适应，但日复一日，怨气日盛，最后让新业务与新人类无法生存，自动放弃离开。

企业的基因表现还有很多，但核心我认为是以上三点，这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。

因此，对于所有成熟成功的企业来说，一定要清醒，你虽然有钱、有人、有 渠道 、有资源，但很多新兴的产业不是你的机会，不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题，而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。

企业与人一样，核心的发展思路是扬长，走你擅长的路。在业务的发展上，一定是顺势而为，顺着你核心业务的紧密链条发展，而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信，而不是微博、电商等;新浪做博客、微博，而不是做游戏、电商等。

那么，企业如何抓住新兴产业与机会，尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素，我们不要期望自己赤膊上阵厮杀，更实际和可能的方式，是以资本的手段参与如收购、参股等，参与但不控制，至少不参与任何实际的经营决策和运营，如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡，但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因，获取发展的办法。

怡宝：守住纯心，方为大成

晒三分钟，捐一瓶水!

“我们晒了三分钟，老天就捐了一场雨。”7月26日，广州塔露天观景平台，知名主持人汪涵走上台，面对数百名观众和志愿者，如此感叹“天公作美”。当天的广州，上午还是艳阳高照，下午2点多突然下起大雨。但很快就雨过天晴，高温模式重新开启。

作为活动嘉宾，汪涵此行的任务是响应怡宝号召的“晒三分钟，捐一瓶水”纯心送水活动，在现场分享自己对“晒”的理解、对公益的认识。

整个“晒三分钟，捐一瓶水”的公益活动有两个入口。一个是微博入口：只要消费者用#美的人已经在晒了#为话题，附上创意影子照片并@怡宝，怡宝将会向需水地区捐出一瓶水。该话题在不到5天的时间，就有超过亿的阅读量，逾10万网民参与讨论。

顶着烈日，汪涵和志愿者在当天的活动现场拼出了一个巨型二维码，作为参与本次公益活动的微信入口，正式启动“晒三分钟，捐一瓶水”的纯心送水活动，在微信上进行传播。除了出席的观众，当天参观广州塔的游客也能接收到怡宝的推送微信入口。

活动当晚，怡宝在广州塔的 广告 位上“点名” @汪涵 @蒋方舟 @高群书 @田亮，以名人接力的方式在网上展开“晒三分钟，捐一瓶水”，借助网络的力量让这一份纯心向全国扩散。

筹水活动结束后，怡宝将联手“中国扶贫基金会”“免费午餐”等公益组织，把水捐到山东日照和四川两地干旱地区的需水人群。

随着夏天的到来，饮料市场硝烟四起，而占据其中半壁江山的瓶装水市场，战局则更加纷乱复杂。换包装、打概念、拼明星，各大品牌在销售旺季各出奇招，用互联网当下最流行的方式，吸引消费者的目光。然而，当各品牌忙着追逐潮流和 热点 时，怡宝却选择植根于中国 传统文化 的精髓，回归营销的根本，关注人、重视人、以人为本，打了一场漂亮的营销仗。

近来的社会关注点，不外乎是股票和创业。随着互联网经济的发展，越来越多的机会也带来了人心的浮躁。一个人的心不定，便很容易为周遭情绪所影响，容易抱怨，容易不满，看不到生活中的美好。无论周遭环境如何浮躁，都要让心像水一样保持纯净，像初生时一般不染尘埃。正如今年怡宝推出的“心纯净，行至美”品牌理念，呼吁大家保持内心的纯净, 感悟世间的美好，知行合一，共同创造一个更美好的世界。

怡宝跨界联手一众意见领袖：汪涵、白岩松、陈一冰、杨锦麟、石述思、蒋方舟、余佳文等，结合各种时事热点和社会现象，以名人鲜为人知的纯心 故事 ，打造可读性、传播性极强的内容，从而娓娓道来什么叫“心纯净，行至美”。

当一个品牌面临激烈的市场竞争时，要突围而出，也许并不需要依靠华丽光鲜的概念包装，不需要当红明星、大牌导演炫酷特技堆砌的精美广告，仅仅只是从最纯粹、最原始的营销动机出发，重视人，尊重人，关心人，爱护人，从最原点的人文角度来为消费者考虑，以不变应万变，在浮躁动荡中抓住一点 清明 ，守住纯心，方为大成。

今年厄尔尼诺现象在全球肆虐，各地酷热、干旱。怡宝在7月推出“晒三分钟，捐一瓶水”的公益行动，为缺水人群筹集饮用水，用行动践行“心纯净，行至美”。怡宝，不仅巧妙运用“互联网+”实现了技术本身，还承载了人文关怀，为社会奉献爱、汇集爱、传递爱。怡宝选择从最原点的人文角度来为消费者考虑，以不变应万变，在浮躁动荡中守住纯心。本刊记者全程参与了此次活动，并在活动结束后对怡宝 市场营销 部总监李凯先生进行了专访。

《销售与市场》：怡宝为什么会提出“心纯净，行至美”的新宣传语?

李总：过去30年怡宝用的广告 口号 是“你我的怡宝”，这个口号用在华南地区是广为人知的，特别是怡宝在过去30年在中国华南地区属于瓶装水的第一品牌，包括在广东省市场占有率将近50%，在湖南、四川包括广西市场占有率都是第一位的。随着怡宝在全国化的布局，在今年30周年之际，我们决定选用新的宣传语。

《销售与市场》：这句宣传语，是出于什么样的思考或背景?

李总：我们对时下的社会现状和消费者的心理做了一个大的市场调研，发现在这种社会背景下大家的内心充斥着恐慌和浮躁，我们希望大家从内心开始跟自己对话，让自己的内心平静，只有内心平静才能发现世界上更多的美好，所以今年根据这个改动了新的广告口号“心纯净，行至美”。

《销售与市场》：传统的品牌现在都开始谈互联网的转换思想，您怎么看待“互联网+”，您认为“互联网+”的核心是什么?

李总：对于传统企业来说，“互联网+”更多地应用在市场营销和品牌推广方面，销售方面仍然以传统模式和传统渠道为主。因为特别是水产品我们叫作即饮产品，口渴的时候想到喝水，更方便地买到，这才是我们重点要做的工作之一。互联网时代更多的是要借助互联网跟消费者进行品牌理念的沟通。

《销售与市场》：现在很多快消品牌都选择做网络上的红人之类的营销活动，目的是容易跟年轻人沟通，为什么怡宝选择了传统文化?

李总：怡宝过去30年的风格做事比较稳健，因为跟我们企业背景有关系，隶属于华润集团，也是一家央企。所以我们在做任何市场推广活动的时候跟公司所谓的4SV的理念都有一定的连接，更多的是希望能够为社会为消费者带来什么，而不是借助网络红人或者名人进行一些炒作，所以跟我们过去30年坚持的东西是比较相吻合的。

《销售与市场》：怡宝为什么要做“晒三分钟，捐一瓶水”的公益活动?

李总：“晒三分钟，捐一瓶水”活动是希望借助互联网平台跟公益组织进行合作，能够让消费者有亲身体验，然后把这种体验通过社交网络“晒”给身边的朋友，而且可以明确知道每一瓶水究竟捐到哪里去了，给到了谁。这是“心纯净，行至美”的一次完美落地。怡宝“晒三分钟，捐一瓶水”公益活动，回归营销的根本，立足于人本身：重视人，尊重人，关心人，爱护人。这种人文关怀，正是怡宝多年倡导和坚持的品牌理念，也是怡宝创新人文营销的最核心体现。

《销售与市场》：这次营销活动把“互联网+”运用到传播上有什么 经验 ?

李总：移动互联网时代的营销核心，在于如何将互联网思维及行为模式引入到品牌营销中，从流量入口，到链接平台，到品牌价值传播，三者环环相扣，融为一体，让消费者爱上品牌、消费品牌。怡宝“晒三分钟，捐一瓶水”的传播经验表明，“互联网+”的关键不是技术实现本身，而是它能够承载的人文关怀。

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十四五年前，中国人眼中的纯净水还不是饮料，印象中只是医院的特殊用水。郭强1992年进入怡宝的时候还是冲在一线的普通销售人员，每天重复做的事情就是骑着自行车，拿着一瓶瓶的怡宝纯净水向马路边上的“士多”小店老板普及——这是一种新式饮料。经过十三年的奋斗，郭强成为怡宝食品饮料（深圳）有限公司（下简称“怡宝”）常务副总经理。同时，令他欣慰的是，现在怡宝在广州市场一天的销量就可以达到200万瓶。华南市场默默耕耘十五年怡宝食品饮料（深圳）有限公司的前身原是一家做碳酸饮料的中小企业，但销售情况一直不太理想。1989年试着改变经营方向，于是在中国推出了第一个纯净水饮品。由于当时公司的大股东深圳万科董事长王石已经萌发做房地产的念头，不想在当时还不太成熟的饮料业投入太多，于是在1996年时将公司大部分股份卖给了华润集团。“三年后，新东家华润集团看到中国饮用水市场的美好前景，对怡宝大幅增资扩股，成为全资控股股东，而怡宝也成为全外资的企业。”郭强称，为更好管理怡宝饮用水这块的业务，华润还引入了国际知名的SAB米勒作为合作伙伴，SAB米勒分工负责产品质量的技术支持，而华润则分管企业的管理。从一名基层市场推销员做起，郭强现在头衔是怡宝副总经理。由于当时怡宝的总经理是大股东华润派驻的代表又兼任集团职务，因此郭强其实担当的就是运营“一把手”，具体操控着怡宝从生产到销售的各个重要环节。可能是职业生涯中市场销售一线的烙印太深，郭强对企业的管理更多是以数字说话。郭强与各部门开会，没人敢用“天气如何如何”作为销售不佳的借口。”在中国开辟了纯净水全新市场的怡宝，在单一领域专心致志地耕耘了十五个年头，但至今未真正意义地迈出过广东的大门。作为十三年“工龄”的老怡宝，郭强坦言企业员工也曾抱怨：怡宝因为太保守，几年前错失了全国扩张的大好时机。的确，饮用水行业的后起之秀娃哈哈、农夫山泉、乐百氏都是靠全国性扩张跻身行业前列。商场“马拉松法则”“在六年前，怡宝也曾试图走出广东的大门，我们到成都和海南设厂，但发现这些区域销售虽然能做一定的量，但是那时对公司的利润回报实在太少。”郭强称，广东不但是中国饮用水最大的消费市场，而且产品的销售价格还比全国平均水平高15%。“目前怡宝占据广东饮用水市场20%以上的份额，无论在瓶装水还是桶装水上都是第一位。但我们离市场的绝对垄断地位还很远，说明我们还可以把这个市场吃得更透一点。”面对娃哈哈、农夫山泉等“过江龙”的市场挑衅，怡宝内部也有过浮躁心理，但郭强以商战中的“马拉松”法则作应对：“马拉松的比赛过程与商场竞争过程非常相似，怡宝一路跑来，在发展的过程中会在不同的阶段有不同的竞争对手，因此我们不能过度关注每天出现在你面前的，并以不同形式向你请战的挑战者。否则这将会直接影响你在比赛全程中的合理步幅，最终导致影响自己的前进速度。”郭强回忆与怡宝创立同期时间里，曾经出现过太多太多的竞争对手，“有几次还以为怡宝会被搞定”，但最后怡宝庆幸没有从“先驱”变成“先烈”，仍能够生存至今天。“怡宝，是十多年打造的品牌，可以与过江龙打一场‘持久战’。”2004年怡宝饮用水销量达48万吨，销售额4亿多元，稳居广东水市场首位。而怡宝也成为除娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等全国性水品牌外，唯一能跻身前列的区域品牌。郭强称，今年第一季度怡宝的销售将同比上升30%，而利润增长更是超出30%，“这表示怡宝的销售增长并不是以牺牲利润，打价格战来实现的。”浅尝“走出去”的平淡滋味之后，郭强更坚定怡宝“区域最大化”的发展策略。郭强认为怡宝在纯净水领域埋头苦干未言放弃，是基于市场的偌大发展空间：“目前全国纯净水仍占饮料市场近40%份额，碳酸饮料、茶、功能饮料无论卖得多好，都做不过水。”而目前中国水市场每年增长速度超过15%，怡宝则以每年30%的速度增长。“水饮料市场中，也有两大派别，怡宝与乐百氏是纯净水的领军者，而农夫山泉、娃哈哈则是另一水类的龙头。”郭强称，因为矿泉水受地域局限，往往涉及长途运输，到异地的成本会比纯净水高，因此纯净水目前是水领域的主导者，占了80%的市场份额。这也是怡宝多年独守纯净水一隅的市场决定因素。但不排除怡宝发展其他水类的想法。商业合作：数据为基础近年煤、电、油、运的价格不断上涨，郭强坦言企业感到来自渠道的压力越来越大，生产商与经销商的利益分配链条也将发生重大改变。“大型超商虽然现在只占怡宝销售量的大约20%~30%，但他们的话事权在不断提升。他们总是有不少降价商品来吸引消费者眼球，但这些大多数都是基于生产商的让利来实现的。”以往生产商与传统零售商的谈判更多是从回扣、进场费、节庆杂费这些项目进行一个百分点再一个百分点的“扯”，这里面可能涉及到大量的请客吃饭，甚至一些非常规操作……“但怡宝三年前意识到，我们与零售商的合作应建立在数据支持上。”何谓数据？其实就是产品在市场销售的过程中发生的一系列的比较数字。“例如，沃尔玛最关心的是销售额、销售量、毛利和库存，同时单位货柜面积的产出比也往往是他们衡量该产品重要性的指标。”郭强称，这个“产出比”的计算可以非常细化：例如商场中有10米的四层饮料货架，每米大约能放置20个品牌，每个品牌假如有2个产品类别，那么就会有400个的饮料类别。“一些有经验的零售商会去统计，假如怡宝在400个饮料类别中，类别数量占其中的1/10,那么它的销售额和毛利是否能占1/10或以上呢。”郭强认为商家的斤斤计较也是可以理解的。“因为零售商在既定的营业面积中，其选择是有限的，因此他们要在市场上选择最能让他们得到回报的产品。为了增加自己在与零售商合作时的话语能力，郭强认为生产商要非常了解自己的销售数据，并以此作为谈判可量化的标准与基础。怡宝作为华润集团控股的企业，身边有一位大型零售商集团兄弟——华润万佳，华润万佳目前在全国有300多家分店，在数据提供上面给了大大的便利。通过华润万佳的统计，怡宝基本掌握了怡宝在这种业态中的“产出比”，这成为怡宝自我定位以及与商家谈合作的砝码。除此以外，细化到一张消费者的销售小票，也成为郭强搜集客户信息的重要来源。“不要小看这张小纸条。它里面可以显示购买怡宝水的消费者一般习惯星期几的什么时间段来购物，又能看到消费者在买了怡宝水的同时，一同买入的食物又是什么；从中还能看到消费者在购买某竞争对手产品时，可能同时也购入了怡宝水。”郭强认为综合这些信息，可以统计出一个能行之有效的营销方案，“例如做促销，我们会选择消费者购买的高峰期、高峰时段，而假如发现消费者更喜欢是怡宝水配面包，我们促销时就不会附送香口胶（口香糖）了。假如该地段的怡宝水经常整箱整箱销售，我们就会考虑怎样做好团体采购的服务了。”总结十余年的经验，郭强认为怡宝最大的优势之一是“一直非常重视渠道的建立，不论大买场，便利店又或街头小店，怡宝随手可及”。郭强认为做快速消费品，品牌与渠道缺一不可。

一、优点

1、水瓶独特。超级PET材料打造安全保护盾牌，坚决不适用二次回收料，包装全部使用优质食品级一手PET材料，高标准制造技术让瓶身更具有透明性、冲击性。

2、生产技术强。在生产方面采用最先进的膜分离技术，完全去除一切污染物质，水质清爽、口感甘甜，从水质到包装都给用户一种清爽干净的感觉。

二、不足

1、与竞争对手产品价格无差。每个牌子的价格如果没有什么区别的话，便显示不出该牌子的价值，随时可能成为替代品。

2、产品定位重点不突出。

扩展资料

怡宝营销策略

华润怡宝，继2009年“怡宝VBA广东省大学生三人篮球赛”后，2011年5月24日，华润怡宝携手中国乒乓球队在深圳举行了盛大的战略合作签约酒会，怡宝同时也获得了“中国国家乒乓球队唯一指定饮料”称号。

分析人士认为，作为华南地区饮用水品牌的领头羊，此次携手中国兵乓球队，是华润怡宝对多年来体育营销策略的深化，将助其在竞争白热化的饮用水市场处于更稳固的地位。

华润怡宝一直将体育营销作为一种长期而连贯的战略，其对体育事业的持续投入和关注在饮用水行业并不多见。迄今为止，华润怡宝在体育公关营销方面投入近亿元。

分析人士表示，华润怡宝一直以来以“信任”为核心价值，“疯狂足球”“CBA篮球”“怡宝零帕VBA广东省大学生三人篮球赛”等活动都是怡宝将体育与公益事业有效整合的经典案例。

参考资料来源：百度百科-怡宝（饮用水品牌）