雇主品牌问卷毕业论文

在品牌的总体系中，雇主品牌越来越重要。什么是雇主品牌？就是员工和潜在员工对在一个组织工作的认知。雇主品牌的目标就是让员工喜欢在这里工作，优秀人才抢着来这里工作。 什么样的企业要做雇主品牌？ 1. 有理想有态度的企业；2. 优秀人才正在流失的企业；3. 不想陷入工资福利恶性竞争的企业，你永远无法与市场上最慷慨最疯狂的雇主相比。 积极的思维：如何让我的企业成为吸引优秀人才，让他们在这里实现梦想？ 消极但是也有用的思维：如何能不用付市场最高的工资而还让优秀人才愿意加入并留在这里为公司创造价值？ 答案都在雇主品牌。 关于雇主品牌，一直有不少争论和疑问： 一、雇主品牌与企业品牌和产品品牌是什么关系？ 企业品牌、产品品牌和雇主品牌是三个相交的圆，核心都是企业的价值观， 各自分别的部分包括不同的目标群体和不同的影响手段。 二、雇主品牌应该由企业哪个部门负责？ 企业CEO是雇主品牌的管理者，运营由人力资源部门和品牌传播部门共同负责。在雇主品牌的框架中，工资和福利待遇可以占到一半以上的分量，但是越来越多的市场调查表明，“职业发展前景”是人们找工作的首选要素，“工资福利”已退居其次。 关于谁来主管雇主品牌是不少企业纠结，甚至导致战略无法实施的主要原因之一。在某些企业，与雇主品牌相关的部门包括这样的名字：总裁办公室、人力资源部、党委宣传部、品牌传播部、企业文化部、团委、工会等等，所以，规划并实施品牌战略，需要CEO或者能够统管上述部门的领导牵头，或者企业本身有强大的团队合作文化，大家自然会形成资源的最佳配比。 三、雇主品牌是不是就是员工活动？ 雇主品牌包括品牌的定位、传播、效果检验三个部分，员工活动是传播大链条中的一个环节，传播还包括社交媒体、企业自媒体和传统媒体的传播。 四、雇主品牌的效果如何检验？ 可以通过员工自动离职率下降，员工匿名调查问卷体现的重要指标的提升、最佳雇主排名位置上升等方式检验雇主品牌的效果。也可以计算出降低的自动流失率导致的猎头费用下降，节约的招人广告费用等数字看雇主品牌的效果。 五、雇主品牌有成熟的方法论吗？ 有，也没有，一些国外企业的做法，国内企业做出的尝试，可以看到不少有效的方法。但是没有任何一套方法论，可以适应当前市场急剧的变化。 所以，如果你，你的企业，认为雇主品牌是一件重要的事情，我们需要一起探讨，一起找出最适合中国，最适合“你”的方法论。 不论你是人力资源，还是品牌传播的负责人，都需要考虑雇主品牌对企业战略的影响，对你自己工作业绩的影响。 比如：HR没有更多的钱给员工涨工资发奖金，希望有更强的雇主品牌凝聚力让员工不因小利而背弃企业。 品牌传播更趋向社群营销，社交媒体平台，企业微信公号的内容，最重要的转发人推广人就是员工，如果你的公号连员工都不打开，你需要检讨自己的内容战略，还有从雇主品牌角度考虑企业营销的出路。 我在企业工作20年，曾经参与大企业的雇主品牌规划和传播，作为品牌传播人，我经历了与人力资源部密切合作的成果和乐趣，体会过雇主品牌与企业战略和各经营部门的密切关联。 我怀念传播人“半只脚踏进HR”的感觉。

用电气在杰克威尔奇的时代时，就推行了一种著名的管理方式「末尾淘汰」，就是绩效在最尾端的人，给他裁掉。这一种管理方式最初以刺激团队内部的竞争为导向，以此不断创造高绩效。与此同时，也引起了很大的争议，究竟这种高压竞争的管理方式是否适合其他公司。 后来，通用电器也取消了末位淘汰制度，就是为了与全球顶尖企业来全面竞争人才，更重要的一点是，这么做是为了宣传故雇主品牌。探讨雇主品牌之前，必须先厘清什么是雇主品牌：如果你到超商要从两瓶饮料选择一瓶，其中一瓶是可口可乐、另一瓶百事可乐。你可以很快的选择出你要的那一瓶。 这时再问你要选择加入哪一家公司？你是否还能在短时间内快速地做选择呢？ 一般在外所看到的企业形象都属于商业品牌，这是需要长时间积累与经营再有今天这样的品牌印象与定位。所以当你看到任何品牌时，可以快速做出抉择你要的是哪一个。 但是问题延伸到你会选择进入哪一家公司时，这时你所考虑的不仅仅是外部看到的商业品牌，这时候，就是属于雇主品牌的魅力。 也就是说，商业品牌不等于雇主品牌。 另外一项让人无法发挥雇主品牌的效益，就是企业里的人认为，这是人力资源的事情，而商业品牌是行销部的事情，以及人们看到的都是商业品牌，所以常会认为只要商业品牌好了，雇主品牌也依定会好。 但是，前者选可乐的问题就会出现这种疑惑，商业品牌好不等于有好的雇主品牌。 因为这两项都是涵盖在「企业品牌」的范围里，只是针对的对象不同，商业品牌是针对消费者，雇主品牌则是针对现有的员工以及潜在的人才。 一但理解这一层关系后，你就会知道，雇主品牌不仅仅是人资的事情，还包含了现有的员工，因为他们也是雇主品牌的一部分。Linkedin提到一组数据说明，强大的雇主品牌的人才选择上多50%，每次招聘的成本降低50%，薪资成本低10%，员工流动率降低28%， 替代一名普通员工的平均成本大约是他的30%-50%的年薪，中层管理者的平均为年薪的倍，替代高层则需要他的年薪4倍。 雇主品牌不只是降低营运成本，另一方面，从而吸引更潜在的人才，同时也说明到，如果没有经营雇主品牌，任何口碑、消息都会快速的传播出去。 对于社群网络时代，你的企业品牌的定义已经不在只限于商业品牌，雇主品牌对于人们来说，会有更深的认同与信任感。例如，今天有人要去应聘你的企业，对方就会在网路上搜寻相关资讯、网路形象，等一切资讯，这时会出现你的商业品牌，但人们更多的是聚焦在那些你没有办法影响到的社群里。 所以，一切的好或坏，最终还是从企业内部出来，也就是现职员工，任何的消息都有可能影响雇主品牌，从而影响到企业品牌与商业品牌。 更糟的是会因为一些负面品牌导致优秀人才的出走，以及潜在人才的流失。 然而，过往的雇主品牌形象，就没有办法解决吗？ 书中有提到许多操作性方式，但最关键的在于管理层也参与到其中。往往领导层只会聚焦在商业品牌上，如何发展、定位与战略规划。但却少有人把雇主品牌的建设一同讨论，这包含了企业愿景、目标与内部文化等。 《组织能力的杨三角》中就提到，组织成功的三要素中，就包含了员工的思维模式。这代表你对于团队的文化与价值观的建设，会体现在这些员工的思维上。通常要了解自己内部的雇主品牌如何，就会开始做「满意度调查」。虽然想法是好的，但满意度却不代表真实情况，如同你在填写问卷调查一样，这也说明了一项事实，没有系统化、焦点访谈的问卷调查，你所得出来的结果，根本是浪费彼此的时间，因为人们填写问卷只凭当下个人喜好与感觉，并不是真正的想法。 管理学之父，彼得杜拉克曾说到：「满意度很可能只是个陷阱，因为满意度高并不意味着企业绩效高，两者之间的关联很模糊，甚至没有完全的关系。」 问题就在于「太模糊」你无法定义与找出彼此的关联性。 这就代表，你除了要知道满意度，还必须从别面向来表调查： 忠诚度：行为上的稳定，愿意在这工作 敬业度：情感上承诺与行为投入，愿意为公司努力 这两个面向是从现有员工的实际行为来看，从时间、与产出中可看出是否说明前者满意度的真实与否。 如果一个人填的满意度非常高甚至满分，但实际参与在其中，没有任何的动力与没有任何实质性的结果。 盖洛普Q12测评法是针对员工敬业度的测量工具。透过十二个问题来离解员工的反应，包含了： 你会发现到这十二个问题没有要回答「是」与「否」而是针对个人的软性问题与公司职务上的表现，从这些面可以清楚看出现有的组织文化与关系如何。 但还有一个关键的问题，除了厘清雇主品牌与认知定位，再到后来的调查，都一直在围绕着一个议题，怎么打造出强而有力的雇主品牌形象。 《2016年中国人才趋势报告》中提到世界的主动型人才比例约36%，意味着，有超过一半的人才是被动型的等待。 未来的世界，是人才竞争的时代，「末尾淘汰」制度的汰换，更代表着组织要从「竞争」走出，以「团队」的形象开始，打造出属于各自的雇主品牌。 对于有超过一半的被动型人才的比例，这就是一个新战场，任何会跟你抢人才的都是竞争对手，例如Google也提到这个概念，任何会跟我们抢人才的人，都是我们的竞争对手，如同NASA他们也会跟我们抢人才，即便我们给出的薪水与福利高于NASA，但这些人才对于他们的愿景，相信人类可以继续探索未知的太空，就已经比这份待遇来的吸引。马云也启动阿里巴巴的「NASA​​计画」更是在用一个又一个的大愿景来擘画未来，都是在一次次地把用未来创造雇主品牌的吸引力。 雇主品牌是为了跨越、打破各自行业的界线，从而以「人才」的角度来出发，任何有能力的都有可能是企业未来的主力部队，但是，一但最基本的雇主品牌都没有维护好，高潜力人才也无从得知你的消息，或什至是被污名化。

二、竞争力内涵的历史演变 《中国大百科全书（简明版）》对“竞争”做了这样的解释：同种或异种个体之间为争夺共同的资源而相互施加不利影响的现象。使另一方饥饿或得不到机会传宗接代。人类社会的竞争和自然界的竞争是一样的，不过人类的竞争方式却可以高于自然界，通过加强自身优势来战胜对手，这比自然界的竞争更良性化，更带有人类独有的文明特征。竞争力就是各竞争对象争夺有限资源（市场或消费者）中所体现出来的优势，既可能是超过对手的资源也可能是一种能力，或者是二者兼而有之。 人们对竞争力内涵的认知，经历了一个漫长的过程。它既可以被认为是随着企业竞争的激烈程度而不断发展的产物，也可以看作是随管理理论不断成熟而趋于科学和严谨的结果。 第一阶段：企业早期发展阶段。该阶段的特点是企业数量少、规模小、生产能力弱，该时期买方市场尚未形成，企业之间的竞争很弱，竞争力主要取决于企业内部生产工具、机器设备的先进程度、劳动者的经验。因为只要在这些要素资源上占据优势，就足可以让企业生存和成长下去。此阶段构成竞争力的要素内容最少，以有形要素资源为主。 第二阶段：国内外局域竞争阶段。该阶段的特点是企业数量多、规模大、生产能力强，买方市场已形成，企业竞争激烈。只以对有形要素资源或易被对手模仿的能力已难以形成战胜其他竞争对手的竞争力。此阶段公认的企业竞争力一般包括三个层次：一般竞争力、优势竞争力与核心竞争力。一般竞争力包括：规模、产品、资金、设备、行销网络、成本、质量、服务等；优势竞争力包括：特有的技术、品牌、管理的有效性、商业信誉、信息、掌握制订产品或行业标准的权力，特殊的政治资源、人力资源、先进的商业模式、卓越的领导者等；核心竞争力包括：优良的企业文化、形成优势竞争力的制度、卓越的组织学习力、富有创造力的领导团队，快速适应市场变化的应变能力等。竞争力以有形资源（硬资源）和无形资源（软资源）形成的合力为主。 第三阶段：全球一体化竞争阶段。 进入21世纪，企业生存环境发生了很大变化，有以下几个新特点，一是生产要素资源的全球配置；二是因特网等现代传播技术使企业暴露在全球监管之下；三是全球社会责任运动的蓬勃兴起。在这样的情况下，企业持续获取盈利和维持自身发展的竞争力取决于企业在社会中的价值。推动社会进步、提升人类生存质量、信誉优良成为企业争相努力的目标，因为只有负责任的企业，才能在消费者心目中树立良好形象，增加产品的附加值。此阶段企业社会责任成为企业竞争力中最重要的构成要素之一。企业如何化社会责任为竞争力 从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要 求”的公认指标。从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”，到2001年英国的Footsie for Good，再到澳大利亚即将推出的RepuTex，国际社会已经越来越看重企业 全国偶像歌手大赛 第39届世界广告大会 缤纷彩音风暴免费听 激情新势力性感新锐动 社会责任，并加以量化。 提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。正如星巴克CEO奥林·史密斯(Orin Smith)所言，星巴克的最大成就之一，就是说服顾客支付3美元的高价购买一杯“有社会责任的咖啡”。同样的，杜邦公司之所以能从一个总资产仅为36000美元的火药小作坊，茁壮成长为年销售收入超过240亿美元的跨国巨头，公司对企业社会责任的重视功不可没！ 世界经济论坛更是放言，具有社会责任感是决定企业能否在全球化运作中取得成功的决定性因素之一。事实上，越来越多的企业实践和众多的研究成果充分说明，在社会责任和企业绩效之间存在正向关联度，企业完全可以将社会责任转化为实实在在的竞争力！ 提升财务业绩 事实胜于雄辩！道琼斯可持续发展指数的金融分析师发现，与那些丝毫不考虑社会和环境影响的公司相比，那些充分考虑了上述因素的公司的股票业绩更佳。Innovate Strategic Value Advisors公司也发现，对那些拥有卓越“环境绩效”(environmental performance)的公司而言，它们的财务绩效同样不俗！ 此外，2002年美国DePaul大学的Curtis C. Verschoor教授和Elizabeth Murphy副教授也进行了一项专门针对企业社会责任与财务业绩的研究。该研究将《商业伦理》杂志(Business Ethics)评出的100家“最佳企业公民”(基于企业对股东、员工、客户、社区、环境、海外投资者、女性与少数民族这七大利益相关者群体提供服务的定量评估)与“标准普尔(S&P)500强”中其他企业的财务业绩进行比较。基于1年和3年的整体回报率、销售增长率和利润增长率，以及净利润率和股东权益报酬率这8项统计指标，得出结论：“最佳企业公民”的整体财务状况要远远优于标准普尔500强的其他企业，前者的平均得分要比后者的平均值高出10个百分点。 降低运营成本、提高效率 如今，众多企业整天绞尽脑汁，苦苦思索如何开源节流，实际上，以杜邦和3M为代表的“企业公民”早已另辟蹊径，从防患于未然入手，把预防污染放在第一位，有效解决了这一难题。 杜邦的员工都铭记这句名言，“尽量不要在地球上留下脚印”。这句话有两层含义：一是尽量少用不可再生的资源；二是所有排放物尽量减少到最低限度，不对环境造成伤害。因此废料减量和资源再生利用成为杜邦环境管理的重点。如此，环境保护不再只是消极的增加企业运营成本，而是被视为能够产生效益的行业。 1975年，3M公司年开始力推“3P”(Pollution Prevention Pays)计划，从污染源头——产品和生产过程抓起，重新规划产品，改善生产流程，重新设计生产设备，对废料进行循环利用。由工程师、生产专家、实验室人员组成的“3P”统筹委员会，专门管理“3P”计划，对符合标准的项目予以审批通过，并奖励那些体现出技术创新的项目。3M公司的全球雇员群策群力，共发起了近5000个“3P”项目。截止2002年，3M公司共节约了亿美元。除了上述显性的成本节约之外，3P计划还降低了与污染相关的事故和法律纠纷发生机率，保护了员工的身体健康，让员工更多地参与决策，并进一步强化了创新文化。 提高销售量和顾客忠诚度 众多的研究成果显示：企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。对于消费者来说，接受一件由剥削童工、妇女或囚犯所制造出来的商品已变得不可思议。 2003年，Hill & Knowlton/Harris互动式问卷调查的结果显示，当美国人了解到一个企业在社会责任方面有消极举动时，高达91%的人会考虑购买另一家公司的产品/服务，85%的人会把这方面的信息告诉他的家人、朋友；83%的人会拒绝投资该企业；80%的人会拒绝在该公司工作。 构筑人才高地 在知识经济时代，人力资源成为企业最重要的资源之一。在一定程度上，对一流人才的争夺是企业成功的必要因素。 常言道，良臣择主而侍，良禽择木而栖。能力突出的人，往往在工作去向上选择慎重。今天，超过3/4的美国人在找工作时会考虑未来雇主的社会形象。只有在开放创新、符合社会道德规范的企业中，士气才会高涨，员工才能真正为自己所从事的事业感到由衷的自豪，全身心投入到企业的发展中，尽情释放自己的能量和光泽。 经常参与到社会责任事业中的企业，相比而言更具知名度，更易获得人们的好感，当然也更易招聘到并留住优秀人才。由此带来的好处是节省管理费用，以及相关的招聘和培训费用。即使在人才相对过剩，好工作不是轻而易举就能找到之今日，相当一部分人仍会把企业的社会责任作为衡量企业是否合适的一把尺子。比如，1999至2001年间Aspen学院开展的一项社会创新研究表明，超过一半的MBA学生在发现自己的价值观与所供职的公司发生冲突时，他们会选择另谋高就。 降低监管力度和市场壁垒 以种种行为证明自己切实遵守政府法规的企业，常常能被国家或当地政府给予更多的自由。在美国，国家和州级环境监管部门都有正式的规划，对积极采取措施减少对环境、健康和安全影响的企业给予认可和奖励。而且这些企业面临的检查和程序性工作都会减少，在向政府提出申请时甚至能获得一些优惠。美国联邦判决指导方针规定，如果企业能证明它将社会责任落到实处，并且实行了有效的道德规范计划的话，针对该企业的处罚和罚款就会减少甚至完全没有。 传统上，中国企业一直习哂谧非蠖唐诰�眯б娴目焖僭龀ぃ�鍪恿恕捌笠德桌淼赖隆钡某て诮ㄉ瑁�鍪恿松缁嵩鹑伪曜既现ぁH欢��痹嚼丛蕉嗟闹泄�笠怠白叱鋈ァ保�娑砸桓龈瞿吧�纳缁嵩鹑伪曜际保��蔷突嵋馐兜酵ü�庑┥缁嵩鹑伪曜既现な嵌嗝粗匾�K�唤瞿苋梦颐腔竦靡徽耪沤�牍�适谐〉耐ㄐ兄ぃ�擅钔黄浦种置骋妆诶莺褪谐”诶荩�涮烨滴�ㄍ荆��叶杂诳焖偬嵘�笠灯放菩蜗竽芷鸬焦丶�淖饔谩＠�纾琒A8000标准作为全球第一个可用于第三方认证的社会责任管理体系标准，任何企业或组织可以通过该项认证，向客户、消费者和公众展示其良好的社会责任表现和承诺。 综上所述，惟有真心、耐心、全心全意耕耘好企业社会责任的一亩三分地，企业才能在残酷的全球化竞争年代，如同星巴克的客户那样——从容啜饮着醇香的“有社会责任的咖啡”！