万科成本管理毕业论文总结

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾：万科财务负责人：王文金 --2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言，来源于工作中的认识与思考，与各地实际情况可能有不一致的地方，欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分： 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来，我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作，然后我们有那样的思考与观点。 第二部分房地产成本核算，包括核算方法。 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具体做法，及万科房地产成本管理软件（的应用）。 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分，下面（针对四部分内容与各位）具体谈一谈（个人的一些总结与思考） 1 万科成本管理的实践 万科的发展与财务管理部介绍 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前，应该向各位介绍万科，因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉，也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深圳，主要业务是经营录像器材，属于一个贸易型的企业；1988 年公开发行股票， 1990 年深交所上市，1991 年将公司上市募集的资金2200 万元，以破釜沉舟的决心投标一块地，由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有A 股，还有B 股；在全国15 个城市开发房地产，遍布东北（沈阳、长春、大连、鞍山），北京、天津、上海、南京，成都、武汉，“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市；以住宅开发为主，主要在城区，更多的是在城乡结合处进行开发；累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米，目前年开发量150 万平米，如果谈到市场占有率，从销售额占全国的比例看，大约是 1%； 目前总资产为 110 亿元人民币，净资产为 45 亿元人民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情，以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作，从1993 年任职到现在，我们部门有哪些职责呢？ 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组，主要负责财务会计核算与其他核算，是财务人员的基本职能； 2. 管理会计组，主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等； 3. 综合税务组，负责税务事项与研究等工作； 4. 成本审算中心，负责对接集团范围成本管理事项，做一些宏观综合分析工作，但大量的成本工作还是在一线公司来完成；集团（成本管理）工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作，由于处在宏观、集团总体层面看，思考性的东西相对要多一点，具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作，在这次研讨会上我就不说了。 还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内，是部门的一个重要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业，我们财务部对于这三大块基本上是（这样安排的）。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特，他来自哈佛，写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》，大家可以买一本来读一读、看一看，我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略，以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略：即避开竞争策略，做细分市场，不介入主流市场的竞争，这样的话，成本空间要求不是那么的严格。 3. 重点集中策略：这种策略主要是：集中资源领域发展，在这个方面将技术优势提拔得很高，把品牌形象塑造得很高很高，这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略，由企业根据自己的产品和愿景来选择：企业是想做成什么样的，是做成大的还是小的？如果是做成小的可以选择产品差异化策略，如果是大的，没有成本优势的话，很难做大的。就是说，如果一个企业是大企业的话，他必定具有某种的成本优势，这就是一个我个人（对竞争策略）的观点与认识。一个企业要做大，一定有他自己成本管理的优势；如果没有成本管理优势的企业，很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本，降低成本帮助我们获得什么呢？创造更多一点的利润？更重要在于： 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。 3. 建立和保护企业长期的竞争优势，就是说企业在市场生存必须具有的优势，否则将被人打倒。 从这个角度看，那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其实，是你始终一贯地认为，而不是说我今天将成本管理搞好了，按照这个做下去，就一劳永逸了，明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要，成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子，例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业，其建立网上订购电脑的直销方式，使得产品的生产更加有序，节约了大量的营销费用，降低大量的库存成本，因而获得一种很好的（成本）优势。在电脑市场中，十年前很多的品牌到现在衰落了很多，比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑，COMPAQ 被 HP 合并，反而 DELL 企业在中国越做越大，其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号，以平价销售商品。其背后具有一个强大的成本管理系统，依靠全球卫星通讯技术，补货、进货很准确，大批量的进货，使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说做就能做到的，需要强大的支持平台， 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉，可以说是一个重点集中策略的企业，它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好，只做微波炉产品其他的什么也不做，采用贴牌生产的方式，将微波炉的（销售量）占到了全球的百分之几十，形成强大的规模经济，价格一降再降，到现在很多的微波炉生产厂家不敢进（入这个行业），因为进去了达不到规模经济，将被吃掉，最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以，对于房地产企业，我想如果是一种短期经营，做完一个项目就撤销，那就可以对成本管理短视一些；如果想长期立足于生存，那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱，表象大都是这样，但实质不全是，因为光靠省钱，省不出成本管理优势来，成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立，正如上面所举的 DELL\WALMART 等，今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的，财务人员比预算人员对这个更为熟悉，不过也要进一步加深理解。从成本书中知道，“成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这概念提炼得很准确： 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费，将某个环节的成本看作就是整个（商品的）成本，这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起，而且这些耗费是生产过程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围？很多人喜欢将税收放到完全成本中去，我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后，按法律向政府交纳的（一种费用），它与生产经营里面没有直接的关联，所以税不能放到成本里。 2. 成本是需要补偿的和可控制的，如果发生了一个成本不需要补偿，那么就是一种损失，放到费用或营业外支出里，就别放到成本里面。 成本需要一种补偿，这样生产经营才可以持续循环，成本才具有意义。如果生产了一个产品，发生了成本，但是在市场上卖不掉，不能获得应有的价值，那么这个成本没有丝毫的意义，也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿，所以从事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意义是什么，不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面，我们做事情最后追求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象，这是事业的正面结果；但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出，那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩，永远不要忘了背面——成本和代价；但从事成本管理，也需要支持正面的结果，不能为了节约成本而节约成本，降低产品品质，损害了企业的品牌形象。 二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看，我要介绍几个与成本相关的基本概念，与各位进行交流探讨一下。 1. 建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2. 开发成本：工业企业都有一个“制造成本”概念，“制造成本”是形成产品实体的那部分成本，从车间出来后进入库房，之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。那么开发成本指的是什么呢？开发成本相当于制造成本，是形成房地产产品实体的那部分成本，就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。 3. 完全成本：完全成本是从原材料进来，到销售完成所发生的全部成本。范围上，是开发成本加上期间费用之和，包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的，已脱离了生产经营环节，不能加进来，但是期间费用是主持生产经营所发生的，就应该将它加进来。 4. 项目成本：在万科，当未特别说明时，一般说“项目成本”指的是“开发成本”，既不是建造成本，也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少，而不仅是建造成本。（与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门）在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等，他们部门强调的更多是建造成本，而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、经营测算的时候，依据建造成本是没有太大意义的。 成本包括那些？一个企业需要一个统一的口径，便于工作，否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么，理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。 1. 房地产成本构成的复杂性，是与工业企业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的，在社会上，它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分，这些成本的构成是很复杂的，各自有自己的特性，涉及的专业很多。 2. 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显，不像工业企业，产品生产相对固定且常年生产，原材料价格比较透明，人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部，成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行，项目与项目之间不同，栋与栋之间的不同，个性很强，很难进行比较。如果进行比较分析，由此得出好坏优劣，然后将这些数据拿去用，就会出现很多错误，因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3. 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟，形成了一个规范、透明的价格体系，价格风险系数小。目前，工程定价依据还是定额，虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价，但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价，价格组成比较复杂，人为主观因素影响大，没有一个透明的价格，比如工程用的钢筋，钢筋原材料的价格很透明，但是用到房地产后，还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等，而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同，各个企业也有所不同，人为的因素太大，价格很不透明，对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理，但同样也有失误的时候。供应商市场没有透明的工程价格，增加了房地产开发商的经营难度，也付出许多“冤枉钱”，增加产品的成本。 4. 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资，必须进行多次的计算，从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等，组成了成本计算的多次性； 5. 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大，项目之间也有很大的不同，发生的合同也很多，增加了核算的难度； 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。房地产开发周期长，其中资金成本是影响成本高低的重要因素；房地产使用寿命周期长，产品出售完成后，配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢？在谈到成本定义时，说到一个成本的特征——成本的补偿性，所以无效成本就是无法获得补偿的成本，比如施工过程中有时会碰到这样的情况，混凝土浇铸时，浇不进去，为什么呢？因为钢筋太密了，钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的，如果超过了这个度，你每平方米多用10KG 的钢筋，你跟客户说因为此而增加售价，客户能接受付这笔钱吗？如果客户不愿意付这笔钱，那么这就是无效成本。还有无效成本的例子，比如在进行园林环境的施工时，已经建好一片，但是设计师到现场后，指出这样做是错的，要重新施工，那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗？客户愿意接受这部分成本吗？客户看不见，也不愿意接受这部分成本，这就变成了无效成本。曾有这样的事例，样板房的门锁换了 5 次，第一次领导看了说很难看，于是更换；换了后发现还不如原来的，于是再换回来，再看觉得两次用的都不满意，如此反复，共换了 5 次。对于墙面刷漆，涂了不满意就铲，铲了再涂，这样的事情在万科早期是平常的事情；即便到现在为止，在万科无效成本的发生还是比较多的。 2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段，未知条件多或预见性不够，就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前，对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉，设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的，图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中，感觉突然来了，要进行设计修改增强效果，要更正错误，设计变更就增加了，一般来说成本也就会随之增加。 3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业，因为“供应商市场没有透明的工程价格”（在“房地产成本的特性”中提到），很多承包商报价时人为因素影响很大，做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样，经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡，也有些就难以准确评价，可能会支付些不必要的钱，这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节，如果结算人员专业水平不高、或不尽心，也很容易付出不必要的冤枉钱。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题，签了一个合同到合同执行完毕，可能不知道应该给施工单位付多少钱，弄不明白其中的关系，为什么呢？因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证，比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时，也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确，就很容易付超给别人。工程款付超后，想在结算时追回来那就很难了，因为他（施工单位）可能不来同你核对结算了，或都找出50 个理由告诉你这儿算少了，那儿算不了，导致结算立不了案。 5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时，需要知道一个产品成本，及市场售价，将他们进行对比，简单的说，售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚，那么成本结算时就不准确，计算利润是错误的。这对上市公司是非常危险的事情，你将利润算错了，如果说好说一点，可以是会计估计的失误，说得不好的话，就是你的会计差错，再说难听点，就是虚报利润，如果到了“上纲上线”这种程度，是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来很多的麻烦，如果计算少了，还必须在下年度中扣减回来，这对下年的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例，当时工程已经完工，施工单位也停工，利润也计算完毕。但施工单位报帐时，出现了很多项目工程师签的“白条”（变更签证），加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理的结果，项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱，但缺少审核和事实凭据。因此，在结算时就会扯皮，利润就不会准确。 6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品，大家应该都知道质量成本，所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本，是产品的保证成本。由此可想到，质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本，质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本，像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本；同样也有质量过剩成本，像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本，这对成本管理的影响也是比较大。 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科，其发展经历了好些年了，从过程看，成本管理所用的方法有如下几种： 首先，最早用的是实际成本法，主要做的是将实际发生的成本准确反映出来，这种方法的准确程度最高，所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次，就是标准成本法，就是将产品的每一个部件的标准制定出来，然后确定标准成本差异，这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些； 第三，作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开，将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算，是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义，所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标，然后在实施过程中不断进行检验、瞄准，然后进行修订与完善，使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上，让每个人或者部门承担一定的成本，按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有，滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到，对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低，但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西，更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理，现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程，要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起，先要对成本计算准确，如果成本都算不准确，那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型，简单的说，就是制定一个成本目标，而且能实现它，使得这个目标接近实际发生的成本。最后，价值创造型成本管理的阶段，此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情，追求的是一种综合的结果，能够创造价值，此过程中可能主动去要求增加成本，因为为了提高产品的品质，争取获取更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面，它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素：（1）责任范围；（2）责任人；（3）评价标准；（4）评价人 1) 责任成本体系建立目的：令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢？在万科大体上设置如下部门： 成本管理部：财权的控制活动多过业务活动；制造成本范畴而非建安成本；组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部：工程进度、质量；配合作好销售包装、开展工作； 工程管理部：质量监督、供应商管理与技术方案； 规划设计部：设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工，不过各个企业的分工不尽相同，比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门，有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等，具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容（1）——要素概括 上述表中，将建造成本的责任目标分为4 项，可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水，你试图控制买杯子的成本，首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等（相当于建造内容、建筑形式合理化）， 如果你确定买一个玻璃杯，你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料（相当于结构指标的控制和工程选材 ）；确定这些后，你将面临一个问题：如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价)，你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问，当得知那家商店的杯子最便宜后，你得决定如何去买这个杯子（相当于现场成本管理），比如谁去买？如何去，打的、坐公汽还是步行？ 以上一系列选择都需要正确策，你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们搞房地产也是这样控制成本，造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念： 目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制线。比如，要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万，那么200 万就是目标成本。 动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可以说是实际成本，但不是最后成本。例如，确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万，那么在实施的过程中，就要随时根据实际情况估计成本将如何变化，有可能估计 205 万元，因为方案有变化，也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了，也可以估计为210 万元也不要紧，重要的是随时都作这个估计，把波动程度把握好，及时作出行动来调整，任何时候都不允许说：我不知道项目成本是多少，一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则： 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具：动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程，可以分为六个环节。首先，在新项目发展阶段，需要做成本估算，我个人认为，每个公司都会去做，不同的是考虑的方式可能不一样；项目取得土地后，需要进行项目的规划设计，完成设计后，就要进行第一次目标成本的测算，根据估算以及对市场的判断，测算出项目的成本；规划设计完成后，进入一个扩充设计阶段， 对规划设计进行完善、补充，定出产品标准，此时需要进行第二次的目标成本测算；到了施工图设计阶段，在万科，目标成本是再施工图预算基础上编制，目标成本基本已经定型。 目标成本形成后，接着就是执行过程，也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后，工程进入施工阶段，需要进行施工组织与材料采购，此时就有实际成本的发生（动态成本），需要将动态成本与目标成本进行比较，动态成本是高了还是低了，并找出原因进行总结与给出优化措施；竣工结算阶段，将实际共发生的成本与目标成本比较，进行总结分析，得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程，目标成本是一个朴素的成本管理思想，各行各业都在用，房地产也适用，非常见效。因此，我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨，通过目标成本约束部门与个人，让公司或者团队有一个共同的目标，并清楚地告诉他们目标是什么，激励他们。 5) 作业过程管理： 目标成本制定完后，在实施过程中，要注意作业过程中每个环节的控制，这是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实现降低成本的目的；保证每个作业程序是合理的、有效的，实际上可以将它与作业成本分解联系起来，只不过不将作业成本管理作为作业成本，因为在作业计算当中，没有计算每个作业的成本责任是多少，但是要知道每个作业的优化办法的内容。 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时，要通过什么方法来进行成本控制呢？所要控制的内容是什么？最终要达成什么样的事情，即是说我们的任务是什么呢？我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可以这样解释，在进行新项目发展时，你必须将成本计算比较准确，而且要做到谨慎、客观与全面，才不至于拿错一块地，做出错误的决策。在房地产界，拿到一块地到最后不赚钱的例子很多，甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢？我个人认为有如下控制要点： 1. 要具有稳

探究房地产企业成本管理标准化

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以下是我为您整理的房地产企业成本管理标准化问题的论文范文，欢迎参考阅读。

摘要： 在房地产企业中，成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落，而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点，更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤：明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的，成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持，同样成本管理的标准化也会促进其他专业端口的标准化。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候，企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。

关键词： 成本管理;标准化;权责;管理工具

进入21世纪以来，中国的房地产市场经过了十多年的高速发展，已经不再是盖出房子就能卖掉的卖方市场，越来越多的企业都意识到必须生产满足市场客户需求的产品才是企业的生存发展之道。企业的生存发展必须要满足几个要点，一是产品能销售出去，二是销售后能形成利润，三是销售和生产相匹配，也就是能保证经营现金流。

同样，房地产企业的成本管理也早已不再定义为负责预结算的算量计价工作，国内顶尖的房地产企业如万科、龙湖、万达等，通过少则十数年，多则三十年的不断摸索和思考，已经把成本管理逐步融入到企业经营的各个方面和环节中。在房地产企业中，成本管理不仅像财务管理一样渗透到企业的每一个角落，而且成本管理由于其融合技术和经济的专业特点更发挥着联系融资管理、资金管理、产品设计管理、产品生产管理、产品销售管理的枢纽作用。因此，包括上述龙头房企在内，许多立足长远、具备战略眼光的房地产企业已经或将要开始实行成本管理的标准化。

笔者根据自身从事建筑经济专业十几年的管理经验，结合行业广泛交流的心得，就房地产企业成本管理标准化在此做一些简要的阐述。房地产企业的成本标准化管理主要分为五个步骤：明确管理架构→明晰管理权责→制定流程→编制制度→设计管理工具。

一、明确管理架构

成本管理，主要包括三方面的内容：一是造价，即传统的纯技术业务;二是招标;三是合约。不同的企业有不同的管理架构，如中海将三方面内容包含在一个职能部门里，而万科分为成本和采购两个部门，恒大则直接分成了三个部门。

又如，万科集团实行三级管控分，分为集团、区域和城市公司，恒大则实行集团和城市公司的两级管控，一些发展中的企业由于不能完全满足资源需求而采取直接管控和两级管控相融合的方式。管理架构的设置并无好坏之分，但是必须在一个相对长的时间内适合企业的经营目标和经营模式。本文只是以成本管理架构为例，由于成本管理贯穿项目全过程，涉及企业内部各个部门，因此这里说的明确管理架构不是单指成本管理，而是企业整体的管理架构。

二、 明晰管理权责

架构明确后就需要对成本管理涉及的各类事务进行分类，分事项明晰管理权责。例如成本测算，在项目获取阶段，一是根据资源配置情况确定，即准备新进入一个市场，项目还未获取，人员也处于无或极为有限的状态，此时要为是否获取项目和以多大代价获取项目提供决策依据的成本测算必然应成为上一级管理机构的责任。二是如果在已进入的市场获取项目，那么企业管理需要确定是放到最下层级的城市公司还是集中到总部。

又如，施工过程管理中最常见的签证管理，给项目经理多大的权限、什么金额或哪种类别的签证必须得到什么层级的哪位管理者的审批，这些都需要根据企业自身管理思路在管理权责表中明确表达，否则流程无法明确，权责不清晰，管理问题频频发生，管理架构也就成了空架子。

三、制定流程

看到这里也许会有读者会说，怎么不是先编制度后做流程?流程不是和制度配套的吗?的确有不少企业都是先编制度后做流程，而且既没有明确梳理管理架构，也没明晰权责，很多企业到处去搜集其他公司的制度来进行修改，一套制度里也许目标成本制度是学了万科的，合约规划制度是学了龙湖的，到最后实施起来谁也解释不清楚，执行得一塌糊涂。

说到底，无法落地执行的制度，即使照搬了全套，也是没有执行力的。按照本文所述的步骤，先想清楚企业的发展思路，然后针对权责表中的各事项制定相应的流程，其实是环环相扣，也易于员工理解。一套管理体系中，管理架构是灵魂，权责划分是大脑，流程是骨架，制度是躯壳，管理工具是血脉，组合在一起才是一个有思想、有能力、行动自如的完整的人。房地产企业流动性大，准确反映架构和权责的流程可以让新人迅速上手，理解企业的`做事原则，而不用一进公司就面对几十上百的制度，在工作和制度面前手足无措。

四、编制制度

正如前文所说，制度主要是对流程中不便做过多描述的规则、要求的详细阐述，在各个工作步骤中需要产生一些什么样的书面记录资料，需要注意的问题和处理问题的原则等。简单地说，制度可以理解为流程的说明书。制度编制时必须注意不同的制度之间描述的统一性、用词的专业性和表达的准确性，切忌制度之间、制度和流程表达不一致。制度的编制可大可小，大的来说成本管理就是一个制度，其中包含企业成本管理所涉及的所有方面;小的来说可以把这些方方面面分别做成单一的制度，如针对变更和签证专门有一个管理制度，针对付款又有一个专门的管理制度，这样的好处是不需要一个制度从头读到尾，也便于查找、便于理解。

五、设计管理工具

前述第一步和第二步只是为成本管理标准化提供了基础，第三步和第四步则是确定了标准化管理的内容，最后一步则是要通过各类大大小小的管理工具来提高执行力，逐步提高成本管理工作的标准化。

举例来说，万科的目标成本管理主要通过其公司内统一标准的目标成本测算表来实施，该测算表统一了成本科目划分、量价分离的测算模式、各项分摊测算原则等，在万科实现全国跨区域发展的同时保证了成本管理的水平不产生大的波动，为总部对区域和城市公司实行有力管控提供了支持。又如对造价咨询企业的管理，房地产企业如今已成为主要基本业务外包的资源整合型企业，在项目定位外包、设计外包、施工外包、造价业务外包、销售外包的情况下，房地产企业的专业人员都不仅仅是专业人员，更是管理人员。

长期从事成本管理工作，对此也有深刻的亲身感受，最终笔者设计了一个标准的工程量统计表解决了这一问题，通过主要工程量的指标和相互的逻辑关系，结合项目设计特点进行判断，轻松地将造价咨询公司的工作质量控制在合理范围内。再如招标文件和合约的标准模板，在如今这个信息业飞速发展的时代，这类文件资料的交流和共享已经非常频繁，在企业内部分门别类固定统一的标准模板成为一项很有可实施性的工作，而统一的合约模板也为成本数据库的数据归集整理提供了方便，省去了大量的分析、拆分组合时间，提高了数据的有效性。

需要指出的是，房地产毕竟不是工业产品，产品的设计、制造都有太多的独特性和手工化，因此无法像工业产品一样做到真正的标准化生产，房地产企业需要做的是努力提高管理的标准化水平，包括成本管理的标准化水平。房地产开发的各端口的标准化始终是相互制约、相互促进的，成本管理的标准化离不开其他专业端口的支持，同样成本管理的标准化也会提高其他专业端口的标准化水平。目前，一些先进房企的部分设计已经做到了标准化，这也促进了成本管理的标准化。另外，市场的环境、企业内部环境总是在不断发生变化，正如电商当下对房地产行业的冲击，已经有少数房地产企业在尝试更换思维模式。当内外部环境变化导致原有的标准化管理体系不再满足要求的时候，房地产企业必须从头思考如何在新环境下做到管理的标准化。

参考文献：

[1]张建红，张建国.房地产开发企业成本管理分析[J].商业会计，2014(04).

[2]毋嘉平，邱慧青.论我国房地产项目成本管理的关键环节[J].民营科技，2013(11).