适合毕业论文的并购案例

以深圳市A公司为例，该公司因业务发展不顺利，为了不使得更多公司蒙受损失，该公司经过董事会全体同意达成破产共识，并成功被另一家公司B兼并，兼并后兼并公司B首先进行了资产整合。资产整合过程中共分为两步，分别是固定资产整合和流动资产整合。在固定资产兼并过程中，由于B公司目前主要经营房地产业务以及电子行业，而A公司主要是做高科技通信行业，所以对于A公司目前的业务，B公司首先召开董事会决定是否涉足该行业，若涉足该行业则保留原有设备以及一部分成功的生产经营体系，对于一些不太成熟的经营管理方式，则由B公司给予一定的完善。最后B公司通过讨论决定涉足该行业，所以原有A公司一切设备给予保留。而A 公司原有职工则先给予评估，对于优秀的员工，B公司决定留下便于发展B公司新的业务，而对于其他职员则给予辞退。在流动资产存量估计上B公司也根据当前选用的资产组合策略，通过风险与收益的均衡，来科学确定流动资产存量标准，多余的存量可以出售、置换或投资。在提高流动资产质量上，B公司主要采取收回原有账款等方面，对于多余的货存量也给予了合理处理，给公司新的发展注入了活力。负债整合兼并后企业由于接管了被兼并企业的债务，并为筹集兼并资金采用了借款和发行债券等负债形式，可能会使得兼并后企业的债务负担加重，财务状况恶化，资本结构严重不合理。对此，企业有必要进行兼并后的负债整合，以改善财务状况，优化资产负债率。所谓负债整合是将兼并后企业的负债通过偿债义务的转移和负债转为股权等调整工作的总称。通过负债整合，企业原有的应该在一定时期偿还的债务就变成企业的股权，或者转移到了其他的法人实体，企业对债务的偿还责任被免除。因此，负债整合从企业内部来看是一种资产与负债的转移，从企业外部来看是一种权益的变动，负债整合工作应实现债务人和债权人“双赢”的目的，也就是说，即有利于增强债权人权益的保护程度，又能使兼并后企业债务人稳定健康发展，不至于被高额债务拖垮。负债整合主要采用“负债随资产”和“负债转股权”两种形式，在这两种不同的形式下有着具体的整合途径。（1）负债随资产。即被兼并企业的债务全部由兼并企业承担。承债式兼并中，按照“负债随资产”的原则，兼并企业在承担债务的同时，也控制了被兼并企业的资产。所以整合过程必须按照“资产组合与负债结构应保持对称性和匹配”的要求进行，资产被剥离出售的变现款可用来支付近期计划应偿还的债务。负债整合力求与资产整合同步进行，以利于随时评估资产与负债的对称关系的合理性，并有效地控制资产经营风险和负债筹资风险。（2）负债转股权。它是指为了减轻兼并企业的债务负担，将被兼并企业的负债转化为股权的形式。如果由兼并企业承担被兼并企业的全部债务，将会造成兼并企业未来偿债压力太大，在这种情况下，可以将一部分债务转为股权，将债权人转移为企业的股东，从而使企业负债率降低，保持合理的资本结构。在上例中提到的B公司在进行负债整合时，主要采取负债转股权方式，主要原因是为了减轻企业的负担。其中对于债务比较大的企业，B公司转让了一定的股权，让其他公司成为了B公司的股东，这个既提高了B公司扩大了业务面同时也减轻了公司的负担，对于债务比较小的企业，B公司主要财务负债随资产的方式，自己承担。财务管理与制度的整合一些企业从成立开始时，就由于组织机构设置不当，管理制度尚未建立或不健全，抑或形同虚设，执行不力等原因，使一个原本各方面条件都比较好的企业，走向衰退，导致控制权的易手。兼并企业兼并目标企业后，必须对兼并后企业的财务管理组织机构和财务管理制度进行重新调整和匹配，并通过输入先进的财务管理理念和财务管理机制，使兼并后企业财务管理工作走上高效、规范的轨道。兼并后财务管理工作的整合，关键是财务管理的组织机构和制度这两个方面，整合时要站在企业财务战略目标的高度，从财务组织机构和管理制度一体化角度考虑，以避免局部调整与原体系的不协调。在上例中提到的B公司在财务管理和制度的整合上主要采取了以下几种方式：（1）任命新的领导人。在原A公司中发掘优秀的人才，对他们进行一段时间的培训，然后让他们担任A公司的领导人。因为原公司人员对业务比较熟悉，同时也可能对以前公司存在的问题看得比较清楚，所以这种方式是可取同时也被证明是非常成功的。（2）调整原有的财务管理制度和管理机制。B公司在原来的财务管理机制上进行了大幅度的调整，首先找出原有破产原因，针对症结下药。然后再工作中找出存在问题，随时调整步伐。以上公司B公司对A公司的兼并是深圳市比较典型的破产兼并案例。对于广大中小企业兼并都有一定借鉴意义。

1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。 第三，横向并购与剥离消肿双向发展。第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。