魏源的毕业论文有哪些

学习《人才学》对我的启迪“人才是企业最重要的资产”，“企业的竞争是人才的竞争”，这是现在大家都认可的道理。在一片附和之声后，似乎觉得这些口号太空泛了，同时人们也产生了深层次的迷茫。如:企业需要什么样的人才?如何获得这样的人才?如何使用和管理这些人才?为何企业未能吸引、留住这些人才?人才留住了却不能发挥其作用，这是为什么?面对这一连串的问题，一些企业的领导对这些问题的认识还停留在肤浅的水平上。如何切合当前的形势和企业的具体情况，作出企业人才资本是指与传统的人力资源有明显差异的企业中坚力量，企业正是依靠这些中坚力量，才得以维持正常的运作。魏源是中国近代思想文化领域里“开风气”的人物,是一位富有民族气节、勇于追求真理的杰出思想家,他在哲学、伦理学、史学、地理学等方面颇有建树,并且继承了先人倡导贤人政治、重视人才的优良传统,在内外交困的历史时期,他把注意力集中到人才上面,提出了许多好的见解。（1）提出才重于材、才生于材的观点,强调人才的重要性（2）提出才生于情、才情并茂的取才标准（3）力倡取人之长、避人之短的用人原则在中国满街的“知识分子”脚步匆匆，本科生已不再是人才市场的紧销货, 代之以硕士、博士，如此“才”源茂盛， 按理高兴还来不及呢。可不幸的是，人才奇缺仍是老总们耿耿于怀的心病，于是单 位招聘动不动就是硕士、博士，动不动就是年薪x x x万诚聘总经理，如此二种不可思议的社会现象，不能不引起我们的深深反思。“美国40位40岁以下的亿万富豪”，其中年龄最小的只有26岁，他就是莫克托米 首席技术官保罗•戈捷，这位仍然喜欢玩彩弹球和水枪战的大男孩，已拥有个人财 富4. 18亿美元。什么是人才，什么是非人才这是我们研究人才学的首要问题。“山中无老虎，猴子称霸王”。这句家喻户晓的戏言，恰洽道出了所谓人才含义的真谛。《吉尼斯世界大全》所记载的，世界上喝啤酒最多的人，头发最长的人，指甲最长的人，等等，尽管他们拥有世界之最的头衔，但他们可以称为人才吗?否。因为他们的这些察性既无老虎的勇猛，也无猴子的灵巧;陈景润应该算人才了吧，也不见得。那要看他呆在什么地方。当老师他就不一定比别人强，搞研究他才是人才。由此可见，人才必须具备两个必备条件，一是他的社会性，既为社会发展所需要的。二是它的相对性，所有的人才都是相对而言的。辟如某科研单位，不仅大学毕业生占大部分，甚至硕士生、博士生也不泛其人，但成绩平平，领导者曰缺乏拨尖人才，被领导者曰，有劲无处使，为什么呢，因为“一山不容两虎”更何况群虎争斗;再如某机械厂的工程师，发明了蔬菜保鲜加工法，对机械厂而言，如不另立一个山头让该工程师去当老虎，也许在目前的岗位他甚至比不上一只猴子，对工程师而言此时如不上山、就休怪被犬欺的窘境出现。以上例子，不难看出所谓人才，并不具有什么吓人的头衔和耀眼的光环，关键是你站在什么角度，正所谓人才无处不出，人才无时不在。人才有价还是无价，本是个必需回答的大是大非问题，但我们这个喜欢定性分析，不喜欢定量分析的国家，几乎所有的人都会异口同声的回答你人才无价。这句貌似精神透彻的惊世之语，实则是文人墨客的不负责任的罗曼谛克。现被现实生活的人们用滥，危害不浅。人才无价，持才者这山望着那山高。他总不相信自己没花什么代价而得来的下属会是什么人才，他相信便宜无好货，没花钱的更不消说了;你想调走吗，没门，人才无价，求才者在茫茫人海中无处寻觅，空有一份思贤若渴的情感和物质基础，仍只能看文凭，比职称，其结果是拣了芝麻丢了西瓜。耗费了人才、物力却找不到实用人才。人才无价，那些徒有虚名的知识分子，倒是最热闹的，工作没做多少，待遇少了却不行，否则他就要调动工作，他无价，你就无法计算盈亏，因此你最好的办法就是施以安抚之策。人才果真无价?否。培养一个熟练工人，需要多少费用和时间哪个厂长算不出来;一个歌星的出场费要多少比较合适，其经理人会心中无数?如果人才无价，美国共吸收外国科学工程技术人员22万，这些人从小学到大学到独立进行科研工作，仅培养费就高达200多亿美元，也就是说别国支持了200亿美元替美国培养了22万名人才。安置这22万人才所花费的费用不及20%的培养费，而他们带来的直接经济效益，据估算至少也有200倍左右，至于由此而带来了美国在前沿科学、高新技术上终始占据着领先地位，国民的整体素质迅速提高等间接社会效益更是无法计算。这就是美国人的如意算盘。仅仅明白人才有价也远远不够，更重要的是的我们必须弄清楚，影响人才价格的诸多要素，例如成本、需求，该行业的利润率等，惟有此，我们才能在日益扩大的人才竞争战中占有一席之地。以企业为例，由于人的能力差距，决定了企业内的分工不同，分配方式也不同，而企业强调的是效率和效益，即，可以一个人干的事决不请二个人干，业务员可以干的事决不让经理去干。对高明的企业管理者来说，墨守成规的人会是优秀的保管员，胆大脸皮厚的人会是优秀的推销员，知人善任，用其所长，这就是“有道”，人才错位或大材小用这就是“无道”。 可见一个企业优秀与否，仅看既有的经济指标是远远不够的。最重要的标志是企业与人才的关系如何。对于企业人力资源的管理者与开发者来说,要想更好地利用现有的人力资源,使每一位员工都有施展自己才能的舞台,则要在尊重员工的基础上,通过多种途径和方法,如心理测评、员工绩效考评等来了解员工的个性差异、专业特长;了解与管理关系较为密切的个性特点并加以分析,如企业的员工,有的属于研究型的,善于出主意、有坚韧刻苦和努力钻研的精神;有的属于开发型的,善于把自己的知识和技术进行创新,有闯劲、敢冒险;有的属于管理型的,善于协调各种关系;有的属于职业型的,善于发挥专业技能,把新的方案变成定型的任务;此外还有综合型的人才。不同类型的人才各有其不同的才干,因而应有不同的用法。人力资源管理者与开发者应根据不同的类型来分配工作和任务,充分利用人才。同时注意不同类型人才之间的相互搭配,不仅仅是职业风格方面的搭配,还有品质、动机以及认知风格等方面的协调,使他们的个性和能力相互补充、相互促进,帮助员工创造良好的工作氛围,提高工作效率,从而实现组织的目标,以此做到“所用必所养,所养必所用”,尽量避免“所养非所用,所用非所养”的现象。 从国内外企业管理的经验来看,人才问题始终是个非常重要的问题,在对人、财、物、信息的管理中,人始终是决定性因素。因此各级领导尤其是人力资源管理者与开发者应学会认识人才、精心爱护人才、细心培养人才、正确使用人才,通过政策、环境、机制以及提供发展空间来调动各类人才的积极性。这样,在竞争日益激烈的市场经济下,企业才能顺利发展而立于不败之地。综上所述，人才学的困惑与误区，首当其冲是必须开阔眼境，端正认识，不要一讲人才，就死盯着科技人员不放，向下看各行各业的能工巧匠，向上看点石成金的管理人才都是人才库不可缺少的基础与大师，所谓人才无时不在，无时不出，关键问题就在于你是站在什么角度去发现他们的发挥他们的所长;第二，人才的发现和培养有赖于伯乐们无私的举荐，重奖科技人员之后，我们应该进一步重奖举荐人才的伯乐;第三，在市场经济的条件下，我们必须承认人才有价格，可以流通，但人才的价格有它特殊的地方，它的流通价格不仅仅决定于它的成本、市场行情，还有众多的人文因素;第四，必须承认管理也是生产力，在目前仍至今后一个相当长的时间内，发掘、培养选拨各种管理人才到合适的岗位上，是迅速提高我国生产力水平的捷径。

一位企业领导主管人事，应该善於发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。视才而用，是因事设人的前提和基础。一位企业领导要使用下属。首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来俐落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料 默默工作。对於但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对於此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗?难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估专案，能够取得满分者才称得上一位优秀职员。於是，有颇多的领导就死守着这些评估专案，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗?其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的固过高评价！假使要让工作的正确度更高，那麽必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主观才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。对下属有了明确的认识之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然後再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属於快速型的的，那麽要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。视才而用的基本原则是：下属是一个什麽样的人才?下属是一个什麽样的专才?这个下属在位置上的工作才能能否被别人取代?这个下属能给公司带来什麽样的效益?假如这个下属的才能不可替代。那麽他就是可以被视为有用之才。不管是因人设事还是因事设人，都强调视才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。一位企业领导主管人事，应该善於发现人才，让下属感到自己受到重视和赏识，充分发挥自己应有的才能。因此，视才而用是一位企业领导必须坚持的管理观点，否则就会不分良莠，冲淡那些有用之才的积极性和创造性。视才而用，是因事设人的前提和基础。一位企业领导要使用下属。首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来俐落迅速；有的则非常谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料 默默工作。对於但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对於此种做事态度的部属，能要求他既迅速又正确吗?难矣！可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。每个公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的评估专案，能够取得满分者才称得上一位优秀职员。於是，有颇多的领导就死守着这些评估专案，作为人事考核的依据。世上真有万能的职员吗?其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的固过高评价！假使要让工作的正确度更高，那麽必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些部下为力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为身具丰富的经验和高超的技能。这些领导往往不多加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对部属妄下断言。简单地说，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该采取实际的观察，给予适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可真正测出下属的潜能。惟有如此，主观才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。对下属有了明确的认识之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的职员，然後再由那些做事谨慎的职员加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的职员，以求尽善尽美。万一下属都属於快速型的的，那麽要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的职员。只要肯花时间，必然可以做得到。视才而用的基本原则是：下属是一个什麽样的人才?下属是一个什麽样的专才?这个下属在位置上的工作才能能否被别人取代?这个下属能给公司带来什麽样的效益?假如这个下属的才能不可替代。那麽他就是可以被视为有用之才。不管是因人设事还是因事设人，都强调视才而用，只因用人都是以尽量发挥人才的长处为原则的。1．扬长避短，各尽所能人的知识和才能，由于受天赋、阅历、环境、教育背景等因素的限制，因而表现出不同的特点。领导者的任务，首先，要了解每一个下属的长处和短处、优点和缺点、能和不能，用心分析每个干部的特点。其次，要善于用人所长，避其所短，要能短中见长，变短为长。领导者要树立人人都是可用之才的观念，每一个人没有大用有小用。魏源说过：不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。所以，领导者用人不仅要扬长避短，更要善于变短为长，使每一个人都能各得其所。而且要注意将不同人的长处组合起来，形成一股合力。2．重业绩，看能力，不论资排辈业绩是人们工作实践的结果，是人的能力、品德、思想行为及所付出的工作绩效的综合体现。领导者使用人才，最主要的就是要在实践中看他为党和人民做了哪些实实在在有益的事情。这也是评价干部的实践标准。在实践中检验和选拔干部，是辩证唯物主义认识论的客观要求，也是选拔人才工作必须遵循的基本规律。领导者用人要不拘一格，敢于起用能人。人才不是完人，要认识到世界上没有完人，只有具有不同个性的人。往往才能越高的人，其缺点也越明显。管理学家杜拉克在《有效的管理者》中说：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织。谁想找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。才干越高的，其缺点往往也越明显。有高峰必有低谷，谁也不能是‘十项全能’。”3．热情关心，积极保护领导者对人才的热情关心、积极保护，包括下述一些具体要求：真心爱护人才。爱护人才，才能用好人才。有些能力出众的高级人才，往往也存在某些短处，可能有时不为多数人所理解，工作中会遇到各种阻力和障碍，甚至在某种程度上与领导和群众处于矛盾状态之中。这些问题直接影响人才工作的积极性。领导者对此应有正确的认识和明确的态度，要采取积极的措施关心爱护人才，甚至在特殊情况下勇于保护人才。热情关心人才。在政治上热情关心人才的成长进步，帮助他们树立正确的世界观、人生观和价值观，鼓励和支持他们关心政治，积极参与领导决策活动，充分发挥他们的智慧。在工作上放手使用，积极为他们创造条件，做好服务。在生活上要关心他们，帮助他们解决困难，使他们解除后顾之忧，更好地做好工作。勇于保护人才。要使人才尽快摆脱困境。人才的真知灼见、改革行动、工作积极、受到表扬等，常常会遇到某些人的妒忌、非议，甚至是公开的讽刺，背后的诽谤。此时顺导者应采取积极措施保护人才，使人才尽快摆脱困境，继续发挥作用。二要敢于为人才的失误承担责任。人才不是“神”，在工作中难免失误、犯错误。领导者对其缺点和错误，既要批评和帮助他改正错误．又要主动承担责任，绝不能怕受牵连一推了之。三要敢于抵制对人才的无原则吹捧和不适当的使用。领导者应该善于制止这些不恰当的吹捧、提拔和过多的会议，并且帮助人才正确地对待组织、群众和自己。4．赏罚分明，善于激励人才的管理，重在赏罚分明，一碗水端平。人才都是有较强的上进心和荣誉感的人，他们非常重视领导者对他们工作的评价是否合理和正确。因此，通过货优罚劣，赏善罚恶，不仅是对群体的思想和行为进行规范的有效措施，而且会对人才产生巨大的激励作用。赏罚措施要准确合理，具有权威性。要使赏罚准确合理，就必须掌握下属的第一手资料，客观地评价其功过是非。领导者对下属的激励行为是十分复杂的过程，激励方式方法多种多样，有物质激励、精神激励、认同激励、荣誉激励、目标激励等。领导者要善于了解人、理解人，使人才得到最合理的安排和使用，充分调动人才工作的积极性、主动性和创造性。5．有效开发，合理流动人才是世界上最重要的资源。领导用人不仅重在使用，而且需要不断开发和管理，在使用中开发，在开发中使用，通过使用促进开发，把使用与开发有机地结合起来。制定人才开发规划。制定人才开发规划和制定一系列有利于人才成长的政策法规是有效开发人才的基础和前提。加强人才开发机制建设。通过深化干部人事制度改革，努力形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制，把优秀人才集聚到党和国家的各项事业中来。(最多是这样了，应该是少而精吧，不可能是五千字的，因为最多只能打二千字，你可以去中国科技金书网看看）

魏源的事迹：

1、反对侵华

魏源坚决反对西方资本主义的侵华活动，提出了反侵略的主张与办法。他对人民群众的力量有一定的认识，同林则徐“民心可用”的观点相一致，提出“义民可用”的主张。他从三元里和台湾等地人民抗英斗争中得到鼓舞。

在三元里人民痛击英国侵略者之后，他满怀激情地以“同仇敌忾士心齐，呼市俄闻十万师”，“前时但说民通寇，此日翻看吏纵夷”的诗句，热情讴歌三元里人民的抗英斗争，愤怒声讨投降派为侵略军解围的可耻行经，

2、开馆授徒

嘉庆十五年（1810年），魏源回到故乡，开馆授徒。因为他课教得好，“名闻益广，学徒踵至”。“腹内孕乾坤”的魏源并不满足乡间塾师的平静生活，他于嘉庆十八年。

清代规定，到一定年限，由各省学政在生员中考试选拔优秀生员，保送入京，作为拔贡。每府学各名，县州学年来到省城长沙，进著名学府岳麓书院学习，准备参加选拔贡生的考名。经过朝考合格，可以充当京官，知县或教职。

3、编著《海国图志》

《海国图志》是魏源受林则徐嘱托而编著的一部世界地理历史知识的综合性图书。它以林则徐主持编译的不足九万字的《四洲志》为基础，将当时搜集到的其他文献书刊资料和魏源自撰的很多篇论文进行扩编，初刻于道光二十二年，为五十卷。

道光二十七年增补刊刻为六十卷。随后，又辑录徐继畲在道光二十八年所成的《瀛环志略》及其他资料，补成一百卷，于咸丰二年刊行于世。

4、兴办实业

魏源同林则徐一样，是鸦片战争时期“睁眼看世界”，最有眼光的人物。他既坚决反抗侵略，又重视了解和学习西方的科学技术，作为对付侵略的重要方法。他在《海国图志》中很好贯彻并发挥了林则徐了解和学习西方的思想和做法，提出了“师夷长技以制夷”的正确口号。

认为“善师四夷者，能制四夷；不善师外夷者，外夷制之”，把学习西方的“长技”提高到关系国家民族安危的大事来认识，使之在当时社会上发生了振聋发聩的重大影响，针对当时封建顽固派把西方先进的工艺技术一概目之为“奇技淫巧”的无知。

5、岳麓书院读书

岳麓书院的读书生活对魏源一生影响至大。在以后长期的幕僚生活和著述工作中，魏源同也是岳麓书院毕业的著名人物贺长龄、陶澍有了超乎常人之间的交往和情谊。在岳麓书院读书之余，漫步爱晚亭，留连岳麓山。

参考资料来源：百度百科-魏源

参考资料来源：人民网-魏源著《海国图志》未被清廷重视 却促日明治维新