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中小型企业绩效管理论文参考文献

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中小型企业绩效管理论文参考文献

企业绩效评价论文参考文献

参考文献是论文的重要构成部分,也是学术研究过程之中对于所涉及到的所有文献资料的总结与概括,一般状况下需要笔者将论文之中的学术资料、论文研究文献、注释文献等等诸多资料进行集中展示与整合,进而集中地展现在论文形态之中。以下是2篇关于企业绩效评价论文参考文献的范文,希望大家喜欢!

企业绩效评价论文参考文献一

[1] Jasch C. Environmental performance evaluation and indicators [J]. Journal of CleanerProduct. 1999 (8)

[2] Berman E,Bui LT. Environmental regulation and Productivity: Evidence from oilrefineries[J].The Review of Economics and

[3] International Standard Organization. Environmental Performance Evaluation [J].ISO/

[4] . Measuring corporate environmental performance [J]. Journal ofAccounting and Public (17)

[5] 14031: Environmental performance evaluation: Guidelines [R],

[6] WBCSD. Measuring eco-efficiency. A guide to reporting company performance[R].

[7] ISAR. A Manual For the Preparers and Users of Eco-efficiencyIndicators[EB/OL].2004

[8] Joseph Sarkis and Srinivas of Environmental Assessment Policy (6)

[9] . A new approach to environmental-performance Evaluation. InternationalJournal of Production Research,Vol. 44,,15 September-1 October 2006.

[10] Idalina Dias—Saidinha, Lucas Reijnders. Evaluating environmental and socialperformance of large Portuguese companies. A Balanced. Scorecard Approach [J].Business Strategy and the Environment. 2005(3)

[11] Henri. Environmental performance indicators. An empirical study of Canadianmanufacturing firms [J]. Journal of

[12]Fabien Martinez. The syncretism of environmental and social responsibility with businesseconomic performance [J]. Management of Environmental Quality: An (23)

[13]王霄霄.绿色会计在可持续发展中的前景分析[J].中国外资.2012(10)

[14]赵丽娟,罗兵.绿色供应链中环境管理绩效模糊综合评价[J].重庆大学学报.2003,26(11)

[15]李静江.企业环境会计和环境报告书[M].北京:清华大学出版社.2004,7

[16]徐颖.基于利益相关者的.企业社会责任评价指标体系研究[J].现代经济.2010 (2)

[17]邢水英.近年来我国环境绩效审计研究与进展[J].科技资讯.2013(11)

[18]李玲,陈琦.国内外环境绩效评价研究综述[J].合作经济与科技.2014(10)

[19]曾天,陈撷艺.企业环境绩效评价体系的构建与运用[J].重庆与世界,2011(10).

[20]刘勇.平衡计分卡在地勘单位绩效考核中的应用[J].现代商业.2014(11)

企业绩效评价论文参考文献二

[21]任玲,西凤茹.钢铁企业环境绩效评价指标体系的构建研究[J].商业会计.2011(11)

[22]廉明,宋子义.基于BJ公司环境绩效评价研究[J].青年科学.2014(2)

[23]饶军,谭太航.基于可持续发展的企业绩效评价体系及方法研究[J].中国商贸.2012(12)

[24]王春萍.环境费用效益分析法在环境绩效审计中的应用[J].财会通讯,2007(2)

[25]胡星辉.企业环境绩效评价模型构建浅谈[J].财会通讯.2009 (10)

[26]刘建胜.循环经济视角下的企业环境绩效评价指标体系设计[J].商业会计.2011 (6)

[27]李永臣.环境审计理论与实务研究[M].北京:化学工业出版社.2007,4

[28]张天蔚,胡燕玲.基于信息公开的企业环境绩效评价存在的问题及建议[J].中国管理信息化.2013 (1)

[29]胡星辉.企业环境绩效评价模型构建浅谈[J].财会通讯.2009 (10)

[30]李达,肖彦.低碳经济背景下钢铁企业环境绩效评价[J].会计之友,2011,(9).

[31]郭建平.我国环境绩效审计问题研究[J].合作经济与科技.2010 (3)

[32]]曹建新,詹长杰.我国环境绩效审计评价体系旳构建[J].审计研究.2009,8 (16)

[33]胡嵩.环境绩效评价概述及探讨[J].北方经贸.2006(1)

[34]张素蓉.企业环境信息的披露及环境绩效评价分析--兼评河北钢铁集团环境绩效状况.北华航天工业学院学报.2012(2)

[35]孙海军,王守俊.钢铁企业环境绩效评价指标体系与方法的构建[J].绩效与评估.2014(24)

[36]金晓云.上市公司环境绩效评价研究及影响探析[J].商业会计.2013(15)

[37]宋轶君.企业环境绩效评价指标体系的构建及其应用[D].北方工业大学.2007

[38]苏晓民.企业环境绩效评价指标体系研究[D].长江大学.2013

[39]曹建新.詹长杰.我国环境绩效审计评价体系旳构建[J].审计研究.2009,8 (16)

[40]杨红娟,张天霞,彭金芳.基于突变级数法的钢铁企业环境绩效评价[J].价值工程.2014(9)

[1] 姚琴; 企业财务风险预警系统研究[D]. 西安科技大学 2004 [2] 许燕; 企业并购的财务风险研究[D]. 西南财经大学 2001 [3] 王影; 并购的财务风险及其防范问题研究[D]. 东北财经大学 2003 [4] 郭敏; 我国企业财务风险与防范研究[D]. 四川大学 2002 [5] 杨帆; 石化企业财务风险预警系统的研究[D]. 武汉理工大学 2006 [6] 丁玉书; 企业财务活动中的风险管理问题研究[D]. 吉林大学 2004 [7] 冯静; 锦重财务风险防范研究[D]. 大连理工大学 2002 [8] 赵郁; 企业并购财务风险与管理[D]. 对外经济贸易大学 2004

摘要:我国中小企业由于自身实力薄弱、资金不充足等原因,在市场运作中应变能力差,因而迫切需要加强经营管理理念。中小企业可充分利用自身内部环境适应外部环境,增强风险意识,建立财务核心指标来衡量企业财务状况,建立健全内部控制制度,规避财务风险,防范财务危机的发生,以充分实现企业目标。 财务风险是指企业在特定的客观情况下和特定的期间内,在企业经营运作过程中,由于各种难以或无法预料、控制的企业外部环境和内部经营条件等不确定性因素的作用,使得企业资金运动(资金流)的效益性降低和连续性中断,进而使得企业的实际经营绩效与预计目标发生背离,从而对企业的生存、发展和盈利目标产生负面影响或不利结果的可能性。 中小企业由于自身实力薄弱、资金不充足等原因,在市场运作中应变能力差,因而迫切需要加强经营管理理念,加强风险防范意识,建立和健全中小企业的内部控制体系,建立中小企业的财务风险控制体系,形成一个可以遵循的财务风险防范系统,将近期利益与长远利益结合起来,努力提升可持续发展能力和创造长久价值的能力。 一、引发中小企业财务风险的因素 (一)外部环境。引发中小企业财务风险的外部环境包括经济因素、自然因素、法律环境、社会因素和科学技术因素。这些因素存在于企业之外,它对企业的经营管理、财务状况产生的巨大风险是难以准确预见和无法改变的。如当前国际金融危机对中国中小企业产生的冲击,许多中小企业面临财务瘫痪处境,威胁著中小企业的生存和发展。中小企业由于受经营理念、财力、物力、人力的限制,其财务管理不能适应复杂而多变的外部环境,必定会给中小企业带来财务风险甚至财务危机。 (二)内部因素。管理层风险意识缺乏导致财务风险。在现实工作中,我国许多中小企业的经营者、管理层和财务人员缺乏风险意识,认为只要把生产搞好,有经营利润,只要管好用好资金就不会产生财务风险。风险意识淡薄是财务风险产生的重要原因之一。 经营决策失误导致中小企业财务风险。我国许多中小企业的经营决策、财务决策普遍存在着经验决策及主观决策现象,财务决策失误的主要原因是缺乏科学合理的可行性分析,主观臆测严重,重大事项不经集体决策审批而个人单独决策。财务决策失误是产生财务风险的又一重要原因。 财务人员风险意识落后导致中小企业财务风险。由于长期以来在思想上受财务制度的束缚,财务人员风险意识落后,尚未树立时间价值、风险价值等科学概念,反映在财务管理目标上,就是未能确立起最优化思想。 企业内部控制、监管体系不健全导致财务风险。中小企业内部控制体系不健全,管理部门的约束机制不到位,审计监督乏力,甚至缺少必要的内部监控体系及制度,在资金管理、使用及利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象,使得资金使用效率低下、资产流失严重,资金的安全性、完整性无法得到保证。 二、防范中小企业财务风险的措施 财务风险管理是指企业在充分认识其所面临的财务风险的基础上采取各种科学、有效的手段和方法,对各类风险加以预测、识别、分析、控制和处理,以最低成本确保企业资金运动的连续性、稳定性和效益性的一项理财活动。 (一)建立财务危机预警系统。企业财务危机预警系统,作为一种成本低廉的诊断工具可预知财务风险的征兆,当可能危害企业财务状况的关键因素出现时,财务危机预警系统能发出警告,以提醒经营者早作准备或采取对策以减少财务损失,控制财务风险的进一步扩大。中小企业的经营者、管理者应随时加强对财务风险指标的分析,适时调整企业营销策略,合理处置不良资产,有效控制存贷结构,适度控制资金投放量,减少资金占用,还应注意加速存货和应收账款的周转速度,使其尽快转化为货币资产,减少甚至杜绝坏账损失,加速企业变现能力,提高资金使用率。 (二)建立财务风险意识。中小企业要时刻关注国家巨集观政策的变化,关注国家产业政策、投资政策、金融政策、财税政策的变化,管理层应对企业投资专案、经营专案、筹藉资金、经营成本等方面可能产生的负面效应进行提早预测,以便及时采取措施。管理层要关注市场供需关系的变化,防止企业成本费用和资金需求增加使财务成本上升和资金链的中断而出现经营亏损或资不抵债的财务危机。企业经营者要根据政策因素变化及时调整经营策略和投资方向,避免企业步入财务危机。在销售方面注重产销衔接,以销定产,及时调整营销策略,积极开拓新渠道,培育新使用者,加速货款回笼,加强业务整合,提高企业整体抵抗风险的水平。 (三)建立企业内部监督制度。内部审计控制是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价系统,在某种意义上讲是对其他控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性,应独立于其他经营管理部门,确保审计部门发现的重要问题能送达治理层和管理层。对于不具备条件的中小企业可聘请外部审计机构和人员进行内部审计。 (四)建立内部控制制度。要建立中小企业内部控制制度和会计控制制度,如对企业的货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、对外投资控制等。实施内部牵制制度,对不相容的岗位实行相互分离、相互制约;建立回避制度;会计负责人的直系亲属不得担任出纳人员;严禁擅自挪用、借出货币资金;严禁收入不入账;严禁一人保管支付款项所需的全部印章;不得由同一部门或个人办理采购与付款、销售与收款业务的全过程;销售收入要及时入账。 财务风险存在于财务管理工作的各个环节,任何环节的工作失误都可能会给企业带来财务风险,中小企业的经营者、管理者、财务人员必须将风险防范贯穿于财务管理工作的始终。及时了解企业财务运营的真实情况,优化财务结构,从而规避风险,改善不良经营状况,实现企业目标,确保企业的生存和发展壮大。

2 周爱丽. 企业财务风险浅析[J]财会研究, 2004,(03) . 3 王芳云; 上市公司财务风险的研究 [D];山东大学; 2005年 4 郑汉男; 民营科技企业创业的风险识别及控制研究 [D];吉林大学; 2006年 5 冉晓枫; 集团公司财务风险控制研究 [D];四川大学; 2006年 6 王淑琴; 浅议现代企业财务风险的成因及对策 [J]; 北方经贸; 2006年06期 7 陈文俊; 企业财务风险:识别、评估与处理 [J]; 财经理论与实践; 2005年03期 8 赵振钦,崔子栋; 风险管理的研究与教育 [J]; 北方经济; 2007年S1期 9 全晓红,康卫平; 企业财务风险形成原因及防范对策 [J]; 南华大学学报(社会科学版); 2007年03期 10 刘平,贺武; 财务风险成因及其控制策略研究 [J]; 广西社会科学; 2004年10期 11 范世森; 财务风险及其防范初探 [J]; 江苏经贸职业技术学院学报; 2004年02期 13 夏国栋; 企业财务风险控制与防范对策 [J]; 商场现代化; 2006年34期 14 欧阳能; 论企业集团财务风险及其防范 [J];广西青年干部学院学报; 2005年02期; 67-70 15 吴景杰 ,施绍梅; 财务风险的控制 [J];理财杂志; 2005年06期; 33-34 16 王淑琴; 浅议现代企业财务风险的成因及对策 [J];北方经贸; 2006年06期; 70-71 17 委胡华; 现代企业财务风险的成因及防范 [J];会计之友; 2004年01期; 54-55

你好。已上传附件内。

望采纳回答。

这个似乎有点难.我知道一个网站不错. 51mis 主要是学习财务的

1 the meaning of financial risk Ye at " *** all and medium-sized financial risk asses *** ent and control of research" that the financial risk is the possibility of corporate insolvency and shareholders, the proceeds of uncertainty, it is difficult because of enterprise funds, to adopt a different mode of financing brought about by risk. Starting from the *** ysis of financial risk on its meaning, characteristics and types of content; at this based on the causes of the financial risk to conduct in-depth *** ysis and detailed research, *** ysis concludes that the financial risks arising from internal factors and external aspects; in turn, establish a risk awareness, the establishment of an effective risk prevention mechani *** ; set up and improve the financial management system to meet the financial management of environmental change; set up the financial risk early warning mechani *** , strengthen the financial crisis management; improve the scientific level of financial decision-making to prevent due to poor decisions arising from the financial risk; through internal systems to prevent the establishment of binding mechani *** s to control and guard against financial risk in five areas of financial risk prevention measures as well as self-insurance, diversification of risk control, risk transfer, risk averse, risk reducing the five techniques. Only controlled enterprises to guard against and defuse financial risks, in order to ensure that enterprises in the fierce petition in the market in an invincible position. The causes of the financial risks (A) external causes 1, the national policy changes brought about by the financing risk. Generally speaking, *** all and medium-sized production and operation because of instability. A country's economy or moary policy changes, there may be *** all and medium-sized production and management, market conditions and financing forms have a certain impact. Beginning in 2007, our country has increased the intensity of macroeconomic regulation and control, the central bank to raise the fourth time the deposit reserve ratio, in particular, are ready to implement the difference beeen a direct deposit system to make *** all and medium-sized service-oriented *** all and medium-sized mercial banks to tighten credit, SMEs First of all, the capital supply disruption, the risk of inviting a lot of financing, SMEs also in urgent need of funds can not be forced to s production or the scale of downsizing. 2, bank financing channels for non-financial risks caused by fluid. Corporate sources of funds are nothing more than its own funds and external financing in o ways. In various modes of financing, the bank credit is also an important source of funds, but banks in the country's financial policies as well as their own sound system is not under the influence of such circumstances, the general enthusia *** for SME lending is not high, their loans more difficult to increase the the enterprise's financial risk. (B) internal factors one, blind expansion of investment scale. There is a considerable number of conditions are not ripe for the SMEs in the circumstances, only the experience of one-sided pursuit of panies to determine the expansion of the extension, ignore the pany's content and core petitiveness, resulting in a major capital investment wasted. 2, the investment decision-making errors. For business, the correct selection of industries are the starting point for the survival and development strategy. However, some industrial enterprises in the selection process, the often overlooked "industry is a dynamic selection process" concept, should not a keen grasp of industry trends and direction of evolution. 3, improper selection of investment partners. Enterprises to make investment decisions, we must give full consideration to qualified partners, reputation, and should have to bear the corresponding risks. 4, less than honest. Lack of SME credit is a mon situation. Therefore, *** all and medium-sized banks to provide loans or investments to *** all and medium-sized people had to step up investment on human resources in order to improve the quality of information collection and *** ysis. This respect has increased the investment bank or person lending and investment costs. On the other hand also give *** all and medium enterprises financing difficult. Ability to finance capital, to finance the number of funds, the financing of SMEs exist great uncertainties. 不知道可不可以帮到你

知网上有呀 1]李胜. 全面财务风险管理研究[D]. 湘潭大学: 湘潭大学,2005. [2]李春媛. 如何加强企业财务风险控制[J]. 价值工程,2010,(32). [3]冯艳. 非营利组织财务风险管理研究[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2007. [4]李红梅. 中国商业银行整体风险管理研究[D]. 辽宁大学: 辽宁大学,2010. [5]谢宁. 全面风险管理框架下的现代银行财务模式研究[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2010. [6]甘鹏. 甘肃省中小企业信用担保机构风险管理研究[D]. 兰州大学: 兰州大学,2008. [7]丁玉书. 企业财务活动中的风险管理问题研究[D]. 吉林大学: 吉林大学,2004. [8]李延德. 大学生在校期间风险管理研究[D]. 大连海事大学: 大连海事大学,2010. [9]敬永红. 达州翠屏山综合开发一期工程专案风险管理研究[D]. 西南交通大学: 西南交通大学,2009. [10]闫峰. 卓越·蔚蓝群岛开发专案风险管理研究[D]. 中国海洋大学: 中国海洋大学,2008. [11]杜晓玲. 基于风险管理的内部控制研究[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2008. [12]王小练. 航运企业财务风险管理研究[D]. 上海海事大学: 上海海事大学,2005. [13]杨秋利. 论银行的全面风险管理核心方法RAROC[D]. 对外经济贸易大学: 对外经济贸易大学,2006. [14]许娟. 跨国公司财务管理中的风险问题研究[D]. 首都经济贸易大学: 首都经济贸易大学,2005. [15]张星文. 集团公司财务风险管理研究[D]. 广西大学: 广西大学,2007. [16]王育宪. 企业管理的一个新分支——风险管理[J]. 管理世界,1985,(3). [17]李莉. 全面审计风险管理研究[D]. 湘潭大学: 湘潭大学,2005. [18]曹升元. 高校财务风险管理研究[D]. 中南大学: 中南大学,2008. [19]龚永兵. TA保险股份有限公司广西分公司风险管理研究[D]. 广西大学: 广西大学,2006. [20]张子超. 我国企业集团财务公司风险管理研究[D]. 武汉科技大学: 武汉科技大学,2008. [21]党雪. 论保险公司财务风险管理及策略[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2003. [22]王仲宇. 新华证券公司内部风险管理分析与证券公司内部风险评估[D]. 吉林大学: 吉林大学,2005. [23]李红侠. 企业纳税筹划风险管理探讨[D]. 首都经济贸易大学: 首都经济贸易大学,2006. [24]中国农业发展银行山东省分行 风险管理[A]. 李亚新 主编.[C].: 中国财政经济出版社,2005:70-71. [25]郭景阳. 建立保险企业全面风险管理框架的研究[D]. 对外经济贸易大学: 对外经济贸易大学,2002. [26]高军. 现代企业风险管理过程分析及对策研究[D]. 西南石油学院: 西南石油学院,2003. [27]范运. 私募房地产股权投资基金风险管理研究[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2009. [28]曹乐喜. 企业并购财务风险管理研究[D]. 厦门大学: 厦门大学,2007. [29]谢飞. 财务公司网上银行在企业集团内部资源配置中的功能和风险管理研究[D]. 武汉大学: 武汉大学,2005. [30]交通银行武汉分行 财务和风险管理[A]. .[C].: 湖北人民出版社,2006:60. [31]阚德梅. 江苏省农业发展银行的信贷风险管理研究[D]. 西南交通大学: 西南交通大学,2004. [32]李黎,齐中英. 风险理财在卫星运营企业风险管理中的运用[J]. 技术经济与管理研究,2005,(3). [33]沈隽. 船舶融资租赁的风险管理研究[D]. 上海交通大学: 上海交通大学,2010. [34]杨博. 压力测试方法及其在债券基金利率风险管理中的应用研究[D]. 新疆财经大学: 新疆财经大学,2007. [35]陈茂. 论财产保险公司承保前的风险管理[D]. 重庆大学: 重庆大学,2003. [36]李霞. 汽车信贷风险管理理论与实证研究[D]. 吉林大学: 吉林大学,2005. [37]高毅. 中国农业上市公司财务风险形成机理和控制研究[D]. 西南大学: 西南大学,2010. [38]简婷. 金融衍生工具及其风险管理研究[D]. 北京交通大学: 北京交通大学,2006. [39]甄珍. 山西票号风险管理研究与借鉴[D]. 山西财经大学: 山西财经大学,2007. [40]沈忠雷. 建行金融衍生产品的风险控制及应用[D]. 吉林大学: 吉林大学,2005. [41]常忠蛟. 我国高速公路专案投资风险管理[D]. 山东大学: 山东大学,2005. [42]周航,赵晓萌. 风险管理平衡计分卡的设计与应用研究[J]. 环渤海经济瞭望,2005,(12). [43]刘浩. 金融控股公司发展模式及风险管理研究[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2010. [44]唐海涛. 证券投资风险管理系统设计研究[D]. 吉林大学: 吉林大学,2005. [45]孙晓丽. 海尔集团财务有限责任公司风险管理[A]. 王敏 主编.[C].: 中国财政经济出版社,2009:194. [46]王霞. 中小银行风险管理研究[D]. 西安理工大学: 西安理工大学,2004. [47]张超. 论我国汽车金融服务业的消费信贷风险管理[D]. 西南财经大学: 西南财经大学,2010. [48]邵秋琪. 基于风险管理的衍生品运用对企业价值影响的实证研究[D]. 浙江工商大学: 浙江工商大学,2011. [49]吴子华. 企业集团财务公司的发展取向与风险管理[D]. 对外经济贸易大学: 对外经济贸易大学,2001. [50]陈力. 财务工程在企业财务风险管理中的应用[D]. 对外经济贸易大学: 对外经济贸易大学,2006.

[摘 要] 中小企业是推动国民经济发展,构造市场经济主体,促进社会稳定的基础力量。在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面,均发挥着越来越重要的作用。国家发改委中小企业司提出指导与扶持我国的中小型企业的发展已成为当前一项刻不容缓的战略任务。财务风险是现代企业面对市场竞争的必然产物,尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免,试着从中小企业资金结构方面入手,利用财务杠杆原理对中小企业财务风险进行分析,提出了风险管理过程控制措施,建立预警分析指标体系,进行恰当的财务风险决策,提高中小企业的存续能力。 :51kj../news/20071103/ 多参考参考网上的报道及资料吧,除非有专人给你写,要不都是自己写的...

绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性,所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献,希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策,2012,(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化,2011,(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯,2011,(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版),2006,(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济,2006,(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

中小企业绩效管理论文参考文献

企业绩效评价论文参考文献

参考文献是论文的重要构成部分,也是学术研究过程之中对于所涉及到的所有文献资料的总结与概括,一般状况下需要笔者将论文之中的学术资料、论文研究文献、注释文献等等诸多资料进行集中展示与整合,进而集中地展现在论文形态之中。以下是2篇关于企业绩效评价论文参考文献的范文,希望大家喜欢!

企业绩效评价论文参考文献一

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[15]李静江.企业环境会计和环境报告书[M].北京:清华大学出版社.2004,7

[16]徐颖.基于利益相关者的.企业社会责任评价指标体系研究[J].现代经济.2010 (2)

[17]邢水英.近年来我国环境绩效审计研究与进展[J].科技资讯.2013(11)

[18]李玲,陈琦.国内外环境绩效评价研究综述[J].合作经济与科技.2014(10)

[19]曾天,陈撷艺.企业环境绩效评价体系的构建与运用[J].重庆与世界,2011(10).

[20]刘勇.平衡计分卡在地勘单位绩效考核中的应用[J].现代商业.2014(11)

企业绩效评价论文参考文献二

[21]任玲,西凤茹.钢铁企业环境绩效评价指标体系的构建研究[J].商业会计.2011(11)

[22]廉明,宋子义.基于BJ公司环境绩效评价研究[J].青年科学.2014(2)

[23]饶军,谭太航.基于可持续发展的企业绩效评价体系及方法研究[J].中国商贸.2012(12)

[24]王春萍.环境费用效益分析法在环境绩效审计中的应用[J].财会通讯,2007(2)

[25]胡星辉.企业环境绩效评价模型构建浅谈[J].财会通讯.2009 (10)

[26]刘建胜.循环经济视角下的企业环境绩效评价指标体系设计[J].商业会计.2011 (6)

[27]李永臣.环境审计理论与实务研究[M].北京:化学工业出版社.2007,4

[28]张天蔚,胡燕玲.基于信息公开的企业环境绩效评价存在的问题及建议[J].中国管理信息化.2013 (1)

[29]胡星辉.企业环境绩效评价模型构建浅谈[J].财会通讯.2009 (10)

[30]李达,肖彦.低碳经济背景下钢铁企业环境绩效评价[J].会计之友,2011,(9).

[31]郭建平.我国环境绩效审计问题研究[J].合作经济与科技.2010 (3)

[32]]曹建新,詹长杰.我国环境绩效审计评价体系旳构建[J].审计研究.2009,8 (16)

[33]胡嵩.环境绩效评价概述及探讨[J].北方经贸.2006(1)

[34]张素蓉.企业环境信息的披露及环境绩效评价分析--兼评河北钢铁集团环境绩效状况.北华航天工业学院学报.2012(2)

[35]孙海军,王守俊.钢铁企业环境绩效评价指标体系与方法的构建[J].绩效与评估.2014(24)

[36]金晓云.上市公司环境绩效评价研究及影响探析[J].商业会计.2013(15)

[37]宋轶君.企业环境绩效评价指标体系的构建及其应用[D].北方工业大学.2007

[38]苏晓民.企业环境绩效评价指标体系研究[D].长江大学.2013

[39]曹建新.詹长杰.我国环境绩效审计评价体系旳构建[J].审计研究.2009,8 (16)

[40]杨红娟,张天霞,彭金芳.基于突变级数法的钢铁企业环境绩效评价[J].价值工程.2014(9)

谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文

在学习、工作生活中,许多人都写过论文吧,论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。还是对论文一筹莫展吗?以下是我为大家整理的谈谈中小企业绩效管理中存在的问题及对策论文,欢迎阅读与收藏。

经济新常态环境下,中小企业所面临的生存环境日益复杂,如何通过有效的管理手段提高企业员工工作的积极性,实现企业经营目标是当前中小企业人力资源管理的重点。绩效管理就是企业绩效与员工的绩效结合在一起,最终实现企业经营目的的过程,因此通过完善的绩效管理可以提高企业的经济效益,从而满足中小企业在经济新常态下的可持续发展。然而由于中小企业受到自身以及外部环境等方面的限制,导致中小企业绩效管理存在诸多的问题,本文立足于当前中小企业绩效管理存在的缺陷,提出具体的解决对策,以此促进中小企业的健康发展。

一、绩效管理对中小企业的积极作用

绩效管理是人力资源管理工作的重要内容,科学的绩效管理对于中小企业的发展具有积极的促进作用:一是绩效管理能够为员工提供客观公正的评价标准。绩效管理是通过客观、标准的制度等为员工的作业行为提供一个良好的环境氛围,通过绩效管理能够约束员工的操作行为,从而实现了员工之间的公平竞争,大大提高了员工的工作积极性;二是绩效管理有助于实现企业的战略目的。绩效管理是企业根据自身的发展情况,制定的管理战略,企业通过完善的绩效管理不仅提高了企业员工的专业技术能力,而且还实现了与员工的'互动交流,为企业提供了优秀的人力资源团队;三是绩效管理能够有助于企业及时发现问题,改进问题,从而实现企业的可持续发展。

二、中小企业绩效管理存在的问题

绩效管理对中小企业的发展具有重要的促进作用,但是受到诸多因素的限制,中小企业在实施绩效管理工作时还存在诸多的问题,具体表现在:

1.中小企业绩效管理的实施基础还不牢固。中小企业绩效管理的基础必须要建立在完善的管理能力上,如果没有较强的企业管理能力就不能保证绩效管理体系的有效运行,目前影响中小企业绩效管理基础的因素主要包括:一是中小企业管理者的能力不足。由于中小企业大部分属于家族式管理模式,随着中小企业的不断发展,企业管理者的能力已经不能满足于企业发展的需要,尤其是中小企业管理者的思维方式与创新能力的不足影响绩效管理的有效实施;二是中小企业管理者对绩效管理的认识不足,很多中小企业管理者认为绩效管理就是通过策略与员工的工作挂钩,因此在实施绩效管理时也主要是从员工工资管理入手,影响到绩效管理的实效发挥。

2.中小企业绩效考核体系不健全。绩效考核是绩效管理的重要内容之一,构建健全的绩效考核体系能够促进绩效管理的成效,通过对我省某些中小企业绩效考核体系的分析发现存在以下问题:一是绩效指标体系的设置不合理。中小企业在具体的考核指标设置上往往会忽视与企业战略的融合,尤其是缺乏与企业岗位的规划,导致中小企业内部各岗位、各部门之间的指标缺乏关联性;二是中小企业绩效考核缺乏差异性。绩效考核的目的就是激发员工的工作积极性,制定切合员工特点的考核标准,但是我们从企业实际指标制定效果看,很多企业的考核指标缺乏差异性,往往是采取统一的标准化的绩效考核模式,导致员工与员工之前的工作潜力没有被激发。

3.绩效奖励机制不完善。绩效奖励是绩效管理的重要内容,在强化人才的环境下,中小企业意识到奖励机制对吸引人才的作用,但是中小企业在实施绩效奖励时却存在模糊不清的现象:一是企业管理者只重视短期奖励,而忽视了长期的奖励。中小企业是以实现经济效益为最大目的的,因此很多中小企业管理者为了实现短期的经济效益而制定了许多优厚的奖励条件,但是却没有制定有利于企业长远发展的奖励机制;二是奖励方式不科学,实践证明员工对于奖励的方式存在不同的要求,文化素质高的中高层员工往往会重视精神奖励,例如需要企业提供完善的科研环境等,而对于从事一线工作的员工则会注重物质奖励,以此需要企业在奖励方式上也要强调差异性,但是中小企业往往会忽视精神奖励。

三、解决中小企业绩效管理问题的对策

综合中小企业绩效管理工作所存在的诸多问题,结合相关的文献资料,解决中小企业绩效管理问题的对策主要体现在以下举措:

1.强化中小企业绩效管理实施的基础

绩效管理实施的关键在于强化企业的基础:一是要提高中小企业管理的业务能力,尤其是提高企业管理者对绩效管理的认识能力。由于中小企业的管理者文化素养不高,他们对绩效管理的认识存在偏差,因此中小企业管理者要充分意识到绩效管理的重要性,从自我意识上提高对绩效管理工作的支持力度;二是提高企业员工对绩效管理内涵的理解,中小企业员工要充分认识到绩效管理工作对自身的积极作用,培养企业员工树立绩效管理担当责任意识。当然最重要的就是中小企业要树立绩效管理的企业文化氛围,为员工树立一种良好的相互积极创造的工作环境。例如企业通过创造“创新、竞争”的氛围,实现企业的可持续发展。

2.建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个完整的管理系统,企业要想提高绩效管理水平必须制定合理的绩效管理体系。绩效管理体系应遵循企业战略为目标的前提,根据绩效管理的各个环节,来对每个部门、每个岗位、每个团队、每个个人进行绩效目标的考核,最终确保企业战略目标的实现。值得一提的是,在绩效管理体系的制定中,要注意绩效管理的宽度和绩效管理的精度。所谓绩效管理的宽度是指绩效管理的各个要素,保证绩效管理实现终极战略目标的合理程序;绩效管理的精度则是指在分解战略目标中应以由上往下之间传递,确保每一步考核的准确性,直接影响到绩效管理的准确性。

3.确保绩效管理与企业战略一致

企业的任何行为活动都应为实现企业的总体战略目标服务,绩效管理作为企业人力资源管理的核心内容更应如此。企业中的所有员工应该深刻认识这个道理,认识到绩效管理与战略管理保持一致性的重要程度。因此,在制定绩效管理指标的时候,应该从企业的战略目标出发,将战略目标逐层分解到具体的岗位工作中,从企业的长远发展角度考虑,将企业的绩效管理目标和战略目标相结合,为企业战略目标的实现服务。在这个过程中要严禁,只顾眼前利益,只顾个人利益的做法。另外,为了更好的为战略管理服务,绩效管理的实施要紧跟战略管理的步伐,根据战略管理的调整随时调整自身的情况,把提高企业绩效水平的工作落到实处,为企业的长远发展做出贡献。

4.建立绩效反馈机制,创建绩效沟通氛围

企业管理者与员工之前的双向沟通是绩效管理顺利实施的基础:一是企业要建立良好的绩效沟通文化。中小企业要改变以往的家族式的管理模式,建立以人为本的管理模式,将持续沟通融入到企业管理中,企业管理者与员工之间要加强沟通,通过沟通及时发现企业管理所存在的问题;二是建立绩效反馈机制,通过构建动态化的绩效反馈机制按照绩效计划、绩效辅导、绩效考评与结果反馈等不同阶段的沟通,从沟通目的、沟通方式、沟通内容等方面制定明确的规范制度,提升绩效沟通工作规范化程度。

参考文献:

[1]王萌.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理2014年10

[2]王凤兰,陈东旭,中小企业绩效评价体系的问题与对策探讨[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2013(01).

[3]徐海蓉,浅谈绩效管理在中小企业中的运用[J].科学之友,2011(03).

[4]杨月和,陈来恩,要骥.浅析我国中小企业绩效管理的现状、问题和对策[J].现代经济信息,2011(09).

中小企业绩效管理毕业论文

摘要:绩效管理作为人力资源管理的核心内容,对企业管理的成败起着决定作用。本文从绩效管理体系构建的角度出发,对当前中小企业如何正确有效推行绩效管理进行了探讨,以期对促进中小企业绩效管理工作的开展提供一些参考。关键词:绩效管理绩效评价中小企业随着社会生产力的发展,中小企业已成为国家经济体中不可忽视的重要力量,但中小企业在人力资源管理工作中缺乏行之有效的方法,已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。绩效管理作为企业人力资源管理系统的重要组成部分,其功能已为大部分中小企业管理者所认同,但由于种种原因,绩效管理还存在着一些问题亟需解决,绩效计划不全面、绩效实施不到位、绩效评价不科学、绩效总结不主动,缺乏完整的绩效管理体系。为解决这些问题,本文将重点探讨我国中小企业应如何科学有效地构建绩效管理体系。绩效计划绩效计划是绩效管理的第一环节,也是绩效管理的起点,是确定组织对员工的期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果(绩效目标)以及为达到结果所期望员工表现出来的技能和行为(绩效计划)。(一)绩效目标的确立员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责以及企业内外部顾客的需求,并设置相应的数量化或非数量化衡量标准。一般来说,标准必须符合两个条件:一是可衡量,即符合SMART原则;二是要层次分明,什么是合格标准,什么是杰出标准,都要明确界定。对于某一岗位来说,就是根据职位说明书来确定关键业绩领域、关键绩效指标(KPI)及衡量标准,同时根据业绩目标的贡献度大小确定各KPI的权重。(二)绩效计划的制定绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门经理、员工共同参与制定。人力资源管理人员主要起到监督检查和协调的作用。绩效计划可以采用“上-下-上”或“下-上-下”的制定方法,而不能是上级直接布置任务或员工自定计划,要确保员工的绩效计划在符合个人目标的同时与部门及企业的战略目标相一致。绩效计划类似于个人(部门)年度工作计划,其构成包括5W1H,即通常所讲的绩效计划执行所应达到的目标、计划执行人、执行时间和地点、执行内容、执行方式方法等。为便于被考评者准确知晓绩效的完成程度,绩效计划更注重绩效标准的制定。绩效实施绩效实施是绩效管理系统中耗时最长最关键的一个环节,是管理者与员工共同执行企业绩效计划实现企业目标的过程,该过程的执行结果将直接影响绩效管理的成败。绩效实施阶段的主要工作是管理者与员工持续不断的绩效沟通以及绩效考评信息的收集。(一)绩效沟通绩效沟通是管理者与员工共同工作,分享有关信息的过程。此时管理者的角色由“考评者”转变为员工的“帮助者”,及时给予员工的工作必要的指导,帮助员工解决工作中遇到的难题。由于外部障碍导致问题的发生,管理者要与员工一起分析问题产生的原因,寻找解决方案;若是由于员工能力原因导致问题的产生,管理者则需要提供技能上的帮助与辅导,以帮助员工达成绩效目标。(二)收集绩效信息为保证绩效评价的正确性,在员工执行绩效计划的过程中,管理者必须随时注意收集相关信息,使数据收集工作成为一种制度。一般来说,所收集的信息主要有:工作目标或任务完成情况的信息、来自客户的积极的和消极的反馈信息、工作绩效突出的行为表现信息、绩效有问题的行为表现信息和面谈记录等,要确保收集的信息以文字的形式详细列明事件发生的时间、地点以及参与者等,并尽可能对行为过程、行为环境以及行为结果做出说明。绩效评价绩效评价是绩效管理的重心,它不仅关系到企业绩效管理系统运行的质量,也将涉及员工的长远利益,需要全员参与、全员重视。笔者认为,在绩效评价阶段应从以下几个方面做好工作。(一)评价主体由于现代企业中岗位设置的复杂性,仅仅凭借一个人的观察和评价很难做到全面、公平,因此绩效评价者应来自多方面。被评价者对自己的情况掌握清楚,故需要进行自我考评。直接上级对被考评者承担着直接的领导、管理与监督的责任,对下属是否完成了工作任务,达到预期的目标等都比较了解,而且考评过程中也不会有太多的顾虑,能客观地对下属做出评价,故在绩效管理中,都以上级考评为主。被评价者的同事和下级与其朝夕相处,联系密切,也需要参与考评。必要时,可以邀请接受被评价者服务的顾客、与被评价者有业务往来的企业外部人士以及企业内部其他部门同事等参与评价。当然,以上只是明确了考评者的选择范围,而要真正成为评价者必须符合一定的条件,如作风正派,办事公道;有主见,善于独立思考;具有实际工作经验,熟悉被评价者情况等。在考评前,还需要根据考评者的不同层次进行不同的考评培训,以确保考评工作的顺利开展。(二)评价内容绩效评价以绩效目标和计划为依据,从能力、业绩和态度等三方面对员工进行考评。业绩评价是绩效评价的重点,主要评价员工的价值以及对企业贡献的大小,包括数量、质量和效率等指标。能力评价是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力,包括知识技能、理解力、执行力、判断力和监督力等指标。态度评价是绩效评价中较难操作且最为重要的一个方面,一个缺乏干劲和工作热情的人,很难想象他能为企业做出多大的贡献,态度是能力向业绩转化的“中介”。态度考评的内容包括积极性、协作性、责任心、纪律性、服从、归属、敬业和团队精神等指标。以上各类指标的权重需要结合具体岗位来确定。(三)评价方法在评价对象确定的前提下,选择采用相应的评价方法。目前常用的评价方法有行为导向型考评法(如排序比较法、配对比较法、强制分布法、行为锚定等级评价法、关键事件法和平衡记分卡等)、结果导向型考评法(如目标管理法、绩效标准法和直接指标法等)以及品质导向型考评法。在选择评价方法时,应充分考虑管理成本、工作实用性以及工作适用性等因素。对于成果产出可以有效进行测量的工作,可采用结果导向型的考评法;对考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,可采取行为导向型的考评法;如上述两种情况都存在,可采取两类方法中的任意一种;但若上述两种情况均不存在,可采用品质导向型的考评法。这些方法如何运用,可以参照相关资料,在此不再赘述。(四)评价周期评价周期一般要与考评目的相协调,如以定期调薪和奖金分配为目的的绩效考评,往往都是以一年为限,一般在上一年度年终进行,以便根据员工绩效的考评结果,确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业,其评价期控制在六个月,分别在年中和年终进行。用于培训的评价,可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。用于员工晋升、晋级的绩效评价,其评价时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候。(五)评价过程绩效评价活动由企业高层主导、人力资源部门负责执行。绩效评价的主要流程如下:①就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较;②针对每项业绩目标,指出该项目标所完成的程度,分析原因;③解释绩效评估表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准;④将评价记录下来并向员工解释理由;⑤要求员工引用事例来证明某项素质已达到了某个层次;⑥对所出现的员工无法控制并对绩效结果造成影响的特殊情况进行讨论并形成文档;⑦对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划和素质目标中的贡献进行讨论并形成文件;⑧直接主管与员工在确认的绩效评价表上签字,与人力资源部各留一份。绩效总结许多企业的绩效管理仅仅进行到绩效评价就结束了,管理者和员工花费大量的时间和精力填写各种各样的表格,评价结果却没有反馈给员工,绩效不理想也不知道问题何在,更不知道应该如何改进,绩效管理失去应有的作用。企业绩效管理体系是否合理,绩效评价指标、标准应用起来是否符合企业实际,均未有所总结。因此,管理者必须通过绩效总结对企业绩效管理制度、体系、标准等进行诊断分析,通过绩效反馈来让员工了解自己的绩效状况,向员工传达企业的期望,并帮助员工改进工作绩效。(一)企业绩效管理体系的诊断分析为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行全面的诊断分析。主要内容包括:①企业绩效管理制度的诊断。如现有制度哪些容易落实,哪些执行不力,哪些需要加以改进等;②绩效管理体系的诊断。如绩效管理各阶段的衔接是否合理,各阶段是否完整,在哪些方面需要加强等;③绩效指标的诊断。如指标的设定是否准确,能否反映各职位的特点;④考评方法的诊断。如考评方法的选择是否适应职位特点及考评内容,考评方法的运用是否正确等;⑤考评者的诊断。考评者能否胜任考评工作,哪些地方亟待解决等;⑥被考评者的诊断。被考评者在考评中持有什么态度,他们的主要顾虑是什么等。(二)绩效考评结果的反馈绩效考评结果的反馈包括绩效管理部门或企业高层向各业务和职能部门负责人进行绩效反馈以及各部门负责人向本部门员工进行绩效面谈两方面。1.部门绩效反馈从企业全局来看,负责绩效管理的总经理或人力资源部,应当将各个部门的考评结果回馈给各部门负责人,使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识,例如本部门有何优势,与其他部门存在什么明显差距,下一阶段的发展方向是什么。2.员工绩效面谈从个体角度来看,管理者必须和员工进行一次绩效考评面谈,既要对过去的工作绩效进行回顾和总结,绩效好的方面加以表扬,绩效差的方面共同商讨改进策略,制定绩效改进计划,同时又要帮助员工提出今后工作的重点,明确努力的方向。为确保绩效面谈的质量,管理者需要做好以下准备:选择适当的时间和场所,熟悉员工的评价资料,计划面谈的内容、程序和进度;员工需要做的准备有:回顾自己在本绩效周期的工作绩效,准备好证明自己绩效的相关证据,准备好向管理者提问,解决自己工作中的困难和疑惑等。(三)绩效管理申诉处理在绩效面谈阶段,管理者与员工就绩效结果达不成一致意见时,员工有权向公司绩效管理领导小组或人力资源部提起申诉。主管机构确定受理后,应在规定时限内对员工申诉内容展开调查,并将处理结果告知申诉人。结果应用根据绩效考评的目的,结合考评结果,采取相应措施。1.以开展培训为目的的考评,通过考评发现员工的差距,及时给予相应的培训;2.用于晋升晋级的考评,通过考评确认员工符合高职位的知识、技能等要求,依据职位说明书尽早予以晋升晋级;3.用于提薪的考评,通过考评掌握员工的工作业绩,从而准确确定加薪的幅度;4.以改进工作绩效为主要目的的考评,通过考评向员工传递需要改进的方面,共同探讨出改进绩效的方法;5.出于员工个人职业生涯发展需要的考评,根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程,和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划及其在企业中的未来发展途径。结语绩效管理是一项系统工程,对加强企业管理有着十分重要的作用。中小企业的管理者应从绩效管理的误区中走出来,认识绩效管理的真正内涵与意义。只有这样,绩效管理才能充分调动劳动者的积极性、主动性和创造性,增强劳动者的责任感、成就感和使命感,直接促进企业生产力水平的提高,进一步增强企业核心竞争力,真正成为推动企业和员工发展的重要有效手段。本论文通过绩效管理体系的构建,以期为中小企业的绩效管理活动提供理论依据。由于多方面的原因,本论文没有引入实际案例的研究,这是一个遗憾,以后笔者将会在这方面继续推进。

绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性,所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献,希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策,2012,(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化,2011,(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯,2011,(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版),2006,(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济,2006,(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

中小企业绩效管理中存在的问题纵观中小企业整个绩效管理发展历程,喜忧参半,可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能,提高员工绩效已经成为当今时尚的话题,为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。但是,目前中小企业的绩效管理之路却走的不顺畅,存在着不少的问题[5]。主要是以下几点:(一)绩效管理与战略实施相脱节现实中企业在年底考核时,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好,最主要的是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的申报,而不是自上而下的分解[6]。很多中小企业的目标设立和分解是由各部门每年年末提出部门年度目标报公司审核,审核通过后就据此签订责任书。而部门在指定绩效考核标准时,提出的是本部门能做到的及当前须做的,更多的是向部门内看,而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到公司的战略,而是针对部门的工作讨论部门的目标,最终导致“战略稀释”。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。(二)只注重绩效考核,轻视绩效管理目前,许多中小企业管理的观念还比较落后,他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理,将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据,而没有认识到绩效管理的重要性。其实,绩效管理和绩效考核有着明显差异:首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理一个完整的系统,包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。绩效管理是人力资源管理的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是一套正式的结构化制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工与组织的共同发展。此外,绩效考核是事后考核工作结果,而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统[7]。(三)绩效指标设置不科学设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题,在实践中,由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链[9]。一方面很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单,评估指标没有量化,缺乏对评估结果进行适当的比例控制。另一方面很多中小企业都在追求指标体系的全面和完整,所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况;另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。而且管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力,更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这可能恰恰是限制组织加速发展、获取竞争优势的关键所在。此外,在如何使考核的标准尽可能地量化、具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面企业考虑不周。而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。(四)忽视员工的参与和沟通忽视员工的参与和沟通。在许多中小企业中,员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的;考核指标是如何得出的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了。同样,也有的企业员工对于建立科学的绩效考核体系的参与意识不强,认为考核者是人力资源部,其实他们只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术或者管理平台[10]。缺乏绩效沟通与反馈由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施,员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,确保绩效目标的实现。

绩效考核重要性绩效考核是绩效管理的关键环节,绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,最终使组织和员工共同受益。另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果,反而会给组织人力资源管理带来重重障碍,使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此,不论是管理者还是员工,都应看到绩效考核的意义所在。在绩效考察期结束时,依据预先制定好的计划,管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时,双方达成一致意见的关键绩效指标。同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实,可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。1.绩效考核原则 实施绩效考核时要掌握以下原则: 公开性原则:以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。 客观性原则:以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则:通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。 差别性原则:对不同类型的人员进行考核内容要有区别。 常规性原则:将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。 发展性原则:考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。 立体考核原则:增强考核结果的信度与效度。 及时反馈原则:便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。2.绩效考核方法 (1)目标管理法 根据下属能力情况设定工作业绩目标;将目标定量化,确定衡量方法和绩效标准;考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。 (2)叙述法 在进行考核时,以文字叙述的方式说明事实,包括以往工作取得了哪些明显的成果,工作上存在的不足和缺陷是什么。 (3)图表尺度法 选择绩效管理要素;限定不同绩效等级的考核标准和分数;直接上级根据图表对员工进行考核。 3.绩效考核主体 合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准,熟悉被考评者的工作表现,最好有近距离观察其工作的机会,同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时,多采用360度全方位考核方式,考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。 上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉,考核可与加薪、奖惩相结合,有机会与下属更好地沟通,了解其想法,发现其潜力。但也存在一定缺点,由于上司掌握着切实的奖惩权,考核时下属往往心理负担较重,不能保证考核的公正客观,可能会挫伤下属的积极性。 同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解,受人情关系影响,可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中,同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。 下属考核,可以帮助上司发展领导管理才能,也能达到权力制衡的目的,使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观;由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚,影响其工作的正常开展。 自我考核是最轻松的考核方式,不会使员工感到很大压力,能增强员工的参与意识,而且自我考核结果较具建设性,会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效,因此只适用于协助员工自我改善绩效,在其他方面(如加薪、晋升等)不足以作为评判标准。 外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验,理论修养高,与被考评者没有瓜葛,较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉,因此,必须有内部人员协助。此外,聘请外部专家的成本较高。4.绩效考核的信度与效度 (1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等,也有与考核标准有关的因素,如考核项目的数量和程序,忽略了某些重要的考核维度,不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等,这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度,在进行考核前应首先对考核者进行培训,并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。 (2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度,应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目,在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数,并着重考核具体的、可量化测定的指标,不要流于泛泛的一般性考核。 绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。绩效沟通让考核摆脱走形式 事实上,目标设定和绩效沟通才是真正的核心,目标设定好了,绩效沟通有成效,完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程,就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说,绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况,针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲,能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助,不断改进不足。通过绩效沟通,使管理者与员工能够直诚合作,形成绩效伙伴关系,管理者的工作会更轻松,员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且,绩效沟通也是一个发现人才,辨别人才的过程。 为什么缺乏绩效沟通 绩效沟通既然如此重要,为什么没有得到有效推行呢?通过调查发现,主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种:缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。 缺乏沟通意识:许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核,不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题,而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通,所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。 缺乏沟通能力:许多主管知道要沟通,但缺乏相应能力和技巧,导致沟通达不到效果,甚至更糟,导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统,不着边际,让员工听不懂;许多主管不注意技巧,光批评不表扬,让人很难服气等。 缺乏沟通态度:许多主管对沟通持反对态度,认为沟通会把自己暴露在下属面前,这样可能会削弱其权威。再者,如果沟通讨论绩效,容易引起双方关系紧张甚至争吵,让主管颜面扫地,这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦,浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。 对于员工来说:很多人认为绩效考核是跟他们作对,扣工资。而考核沟通,则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来,员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当,就更会引起员工的抵触和不满情绪。 四阶段绩效沟通法 要想让绩效沟通顺利进行,必须进行几方面的准备,首先通过培训、宣传,让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时,让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度,让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样,人员对沟通的态度也会发生显著变化,从原来的抵触到愿意沟通了。 绩效沟通主要体现在四个方面:目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合,层层递进,共同构成了企业的沟通系统。 1.目标制定沟通 沟通时间:在员工绩效目标制定时进行沟通 沟通方式:主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 沟通内容:三个方面,绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 目标本身:目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中,需要主管向员工明确说明:企业的整体目标是什么?为了完成这样的整体目标,部门的目标是什么?为了达到这样的目标,对员工的期望是什么?对员工的工作应当制定什么样的标准?检查的方法和措施是什么?完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流,员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活,不抬头看路的情况。 绩效实施措施: 目标应该采取什么样的措施和手段完成,哪些是关键环节或过程,应该如何应对等,这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务,是通过销售老产品还是新产品;是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流,可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。 目标所需支持: 完成目标需要什么样的支持条件,需要什么样的资源,需要公司或者主管提供什么样的帮助,这都需要在目标沟通中确定,这样主管可以提早做好相应准备,调动相关资源,保证员工全力以赴的完成任务。 通过目标制定的沟通,防止了主管硬派任务员工被动接受的情况,员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证,让员工能够感受到主管的全力支持,他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。 同时,通过目标制定沟通,主管对人才也能有效鉴别,如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道,对完成目标的各项要素了如指掌,这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之,如果员工对目标如何实现说不上一二三四来,而到时目标完成很好,这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。 2.目标执行的沟通: 沟通时间:在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 沟通方式:例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。 沟通内容:员工关键节点沟通,员工问题沟通和目标实现手段沟通。 员工关键节点沟通:通过对先前绩效实施措施的说明,主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数,在关键环节,主管就需要适时的监督沟通,看看员工完成的结果怎样,进度怎样。不在关键节点沟通,如果员工隐瞒进度或问题,就有可能严重影响目标完成,到时主管再急急火火补救,恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成,有可能会影响整个部门的目标拖后。 员工问题沟通:主管布置完任务,并不是要撒手不管,当甩手掌柜去,主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难,半路卡壳时,这时主管该出手时就出手,帮助部属分析原因,解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾,这样部属就会心存感激,心理也会很踏实。 目标实现手段沟通:主管要对员工实施目标的手段进行监督,防止员工为达目的不择手段,采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况,主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。 3.绩效反馈沟通: 沟通时间:在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 沟通内容:本次评估结果说明;员工完成/未完成目标原因分析;下一阶段目标交流。 本次评估结果说明:主管要把本次评估的结果向员工说明,同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示,让员工感到主管的评估是有理有据的。同时,主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照,并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。 员工完成/未完成目标原因分析: 对于未完成目标: 需要主管和员工共同分析原因,看看是外因还是内因所致。如果是外因,是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因,要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺,还需要仔细分析,到底是什么原因导致,是企业激励措施不好、内部管理有问题,还是员工自身态度有问题。对这些问题,都需要穷根究底,找出背后真正的原因,并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足,就需要安排相应的培训辅导;如果是经验不够,就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务,就需要进行批评教育,必要的进行惩罚甚至辞退。 对于完成目标: 也要进行分析,员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利,如果是外部环境有利,如市场需求激增、所属区域发达等因素,使员工不费吹灰之力就完成了目标,还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的,企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力,也需要仔细交流,员工采取了什么样的方法措施,有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。 下一阶段目标交流:绩效面谈不仅仅是谈过去,更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程,一个考核周期的结束,往往是下一阶段的开始。因此,对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致,对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 通过绩效反馈沟通,了解哪些人在困难面前灵活机智,高质高效的完成任务?哪些人在挫折前面自怨自艾,一蹶不振等,这样就更深一步了解人才。 沟通方式:“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价,有可能引起员工紧张甚至冲突,为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知,三明治需要在底层放一层面包,中间加一层馅儿,上面再加一层面包,这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此:对话第一层先要充分肯定对方的成绩,第二层再说哪些地方还需要改进,第三层再鼓励对方继续努力,这样的沟通才能积极有效。“否则,一上来就批评,容易造成员工逆反,其后果就是:”把馅儿露出来糊自己一手,弄得很狼狈“。 4.绩效改进沟通: 沟通方式:例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 沟通时间:贯穿于目标完成的全过程。 沟通内容:侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通:对反馈面谈中员工自身欠缺的因素,或者是不适当的目标完成方式,在绩效改进过程中,主管要进行跟进监督,看看情况是否得到了落实,是否采取措施予以纠正,并创造性的提高。在一定的时间节点,对员工改进的情况进行评估,让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面,员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风,同样的错误一犯再犯,这样的人才就属于该淘汰之列。 绩效改进沟通常常不会单独进行,它与绩效实施沟通相互穿插,并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中,既对本阶段目标执行情况进行沟通,又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 绩效反馈四阶段要点: 四个阶段的绩效沟通是循序渐进,缺一不可的。员工目标制定的好,执行的好,改进的好,完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料,因为在平时的沟通中,员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识,考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通,主管与员工的关系就会更加融洽,员工的绩效逐步提升,整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样,员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器,推动着企业不断前进。绩效考核中对目标管理的误解管理大师德鲁克倡导的目标管理(MBO),在实践中得到了广泛应用。特别是在绩效考核方面,目标管理使经营哲学从"工作本位"转向了"员工本位".但是,一些执行者存在着各种误解,不同程度地影响了目标管理的实施效果。 误解之一:目标管理是万应灵丹目标管理作为绩效考核的基础,包容了人、财、物和时间等许多内容,的确具有很多用途。在填写目标管理表之初,它像一张完整的工作计划。在接下去的工作中,它又像一张资源控制图,指导着员工向目标迈进。等到工作完成后,它又像一份回顾功过的工作总结。然而,目标管理并不是包治百病的妙药。有些管理者认为,既然在目标管理表中规定了每个人的工作,只要大家各司其职,工作流程自然会顺畅起来,权责问题就会迎刃而解。其实,目标管理最大的特点是侧重目标,而不是方法。目标管理的实质仅是通过有难度且明确的目标,激发出员工的主观能动性,指对了方向就已经不易了。若把目标管理当成一个管理平台,用其处理工作流程中的问题,怕是高估了它的能量。 误解之二:目标管理就是量化任务有些管理者认为,目标管理只要将任务量化,同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工,对于研发人员或存在不可控因素多的工作,就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型,可以说明其中的道理。该模型总结了三种人员配置的情况:人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向,只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向,这时目标是已知的,但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向,这时环境高度不确定,只有清晰的使命,却无具体的目标。可见,目标管理可以针对不同员工,给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现,不是目标管理的全部意义。 误解之三:目标管理是监督工具有些员工认为目标管理是绩效考核的工具,而且是一个监督工具。这样一来,他们在填写目标时,就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是:为了体现业绩,用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解,目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度,而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调,减少资源浪费,尤其是时间资源。因此,作为管理者一定要把好目标的"权重关 ",把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调"自我控制"、"自我突破",但并非放弃管理,只不过用双向沟通代替了专制管理,更有效地保证组织目标的实现。

企业财务绩效管理论文参考文献

财务管理毕业论文参考文献精选

财务管理毕业论文参考文献有哪些呢?财务管理影响着企业的发展,财务是企业可以运转的有力保障。下面是我分享的财务管理毕业论文参考文献,欢迎阅读!

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企业财务管理参考文献

随着经济的发展和改革开放的深入,企业管理逐步走向从重视生产经济管理转变为重视财务管理,从一定意义上讲,企业管理以财务管理为中心,是社会主义市场经济的客观需要,是企业转机建制在激烈的市场竞争中立于不败之地的需要,财务管理在企业管理中的地位和作用越来越重要。下面是我整理企业财务管理参考文献的分享,供大家阅读参考。

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财务绩效论文

财务绩效论文大家是否知道怎么选题,写什么好呢?下面我为你分享一下财务绩效论文吧,欢迎借鉴!

摘 要: 本文站在集团母公司的角度,选取3个一级指标,12个二级指标并设计相应的评分方法和奖惩原则,通过构建集团公司财务绩效评价体系,以此来确切的反映子公司的财务状况、经营情况和现金流问题,评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。

关键词: 集团公司;绩效评价;财务指标

集团公司的绩效考核应该从整体的角度去考虑经营财务指标,财务部门负责集团整体的财务战略及对各子公司的业绩评价与考核。子公司的财务部门独立于其他部门,不是母公司的外派分支机构,但在业务上要接受上级公司的监督并按期向母公司汇报相关绩效情况。绩效评价体系要根据岗位,工作性质和对集团和分公司的贡献来制定。评价结果还要与预期指标进行对比,最大程度的保证考核公平公正。

一、评价指标设计

集团公司制定了考核标准,包括经营评价指标、财务管控指标和职能履行指标三个一级指标,其中,经营评价指标包括:营业收入、成本费用和利润、应收账款回款情况;财务管控指标包括:预算完成效果、会计信息质量、资产管理、合同管理;职能履行指标包括:项目决策能力和民主评价。1.经营评价指标营业收入=主营业务收入+其他业务收入,注意营业外收入不包含在内,是为了将非受控情况剔除。成本费用和利润是根据利润表表计算分析得出。应收账款回款情况=(本年应收账款回款额/本年营业收入)×100%2.财务管控指标预算完成效果考虑的是分子公司实际完成的收入、利润与预算收入、利润的比率关系。会计信息质量是由集团审计部门对会计信息质量进行审计。资产管理由集团公司财务部资产小组负责,定期对分子公司的资产管理情况进行监督和指导。合同管理由集团商务部对子公司合同管理情况进行检查。3.职能履行指标项目决策能力=(实施成功的项目数/子公司总的投资项目)×100%民主评价分为集团测评,中层测评和员工测评。

二、评价方法设计

1.评分方法评分过程首先对十个二级指标赋予不同的权数,考评满分为100分,具体权数见表1。然后按照每一个指标的标准起评分进行加减项的处理,最后计算绩效考核的最终得分,以此来评价各分子公司的财务绩效情况。2.奖惩标准利用计算出的绩效考核最终得分,来评判分子公司的财务绩效情况。综合得分低于60分的分子公司,其经营团队就应该考虑调整,可以通过调整班子成员和财务负责人的方式来进行。得分60~80的经营团队,第二年可以继续完成分子公司的经营计划和财务等工作,但也要对关键岗位进行细微调整。得分80分以上的经营团队,说明整体运行的态势良好,第二年应该再接再厉。

绩效考核得分还可以和业绩奖进行挂钩。综合得分低于或等于80分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部沉没;综合得分大于80分低于90分的,经营团队的绩效奖与经营业绩挂钩的部分应全部兑现;综合得分大于90分低于95分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其50%的绩效奖;综合得分大于95分的,经营团队成员除拿到正常的绩效奖以外,还应该鼓励其100%的绩效奖。

作者:郭艳秋 单位:沈阳工程学院管理学院工业工程系

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一、财务管理与绩效管理的作用

财务管理对企业的财务活动进行决策和控制,财务管理的目标是实现企业利益的最大化,在财务管理中对财务产生影响的因素很多,包括经济体制环境、经济结构环境、财务税收环境、金融环境、法律制度环境等。由于这些因素的影响,财务人员在进行财务管理时应当具有一定的货币时间价值观念、风险收益均衡观念和成本效益观念。通过各项财务管理活动提高企业经营水平和工作效率,同时在企业的经济效益中发挥作用。绩效管理通过管理者和员工共同参与和实现企业目标所获得绩效的过程。在实现企业目标的过程中,管理者承担着增加员工工作积极性和主动性以便完成工作绩效的使命。通过绩效管理,可以看出员工的努力工作在企业组织中发挥的绩效,从而实现企业的效益。绩效管理将企业的战略目标和个人的绩效目标紧紧相连,从而使员工和企业的目标保持一致。合理的绩效管理可以建立在公平公正的基础上实现多劳多得,并且结合企业的奖惩制度如培训与晋升、薪资等,充分调动员工的工作积极性,发挥个人在组织中的工作效率,通过绩效管理有利于实现人力资源管理其他决策的科学化与合理化。

二、财务管理在绩效管理中的功能与作用

绩效管理包括企业目标的制定、绩效管理的实施、绩效考核与改进等环节,这些环节都与财务管理有着密切的'关系,而财务管理也在绩效管理中起着重要的作用。

(一)财务管理在绩效管理目标的确定和指标设计中发挥着重要作用企业的总体目标和阶段性目标细化后,转化为每个部门和员工的目标,由于企业的总体战略目标和阶段性目标在设立时本身具有一定的财务目标,因此,在这个过程中,财务管理部门帮助企业的财务总目标转化为每个部门或者个人的绩效目标。绩效管理目标和指标的设立让员工明白自己的劳动对公司的影响和作用,也让员工知道自己要做到怎样的状态才能达到公司规定的绩效目标。财务管理在进行绩效指标设计的同时,借助财务算成各种定量指标来进行考核,通过财务管理和人力资源绩效管理的合作使考核指标具有一定的客观性、可行性,从而顺利开展绩效管理的后续工作。

(二)财务管理在绩效管理的监督中发挥着重要作用绩效管理不仅是对结果的管理也是对过程的管理。为了保障绩效目标的顺利完成,人力资源部门在绩效目标的执行过程中有必要对绩效目标各阶段的执行和完成进度等情况进行监督,并根据监督和检查的实际情况来进行合理的指导与改进。绩效目标是一个具体的财务量化的指标,绩效部门完成进度的监控也需要借助财务部门的参与。财务部门根据员工的财务状况和流动如收入、费用支出等进行核算,将其转化为绩效指标,从而实现绩效目标的实时监控。没有财务部门的参与,绩效目标也难以得到实时进度的了解和掌握,因此,也不利于企业领导进行合理的决策调整。所以,财务管理在绩效管理监督中发挥着重要的作用。

(三)财务管理在绩效考核中发挥着重要的作用绩效管理的建立和实施的最终结果是要对企业组织和个人的绩效目标所完成的进度和情况来进行考核。考核的内容很多,影响的因素也较多,需要结合人力资源部门的各种因素和个人的种种表现来进行绩效考核,但是归根究底,最主要的考核依据还是来源于财务部门提供的各种指标。因为财务部门的考核内容与绩效目标息息相关,财务部门的各项指标是绩效目标最直接的体现,同时财务的考核指标也具有客观性和全面对比性,相对于企业指标而言,财务指标更具有影响力和公信力,也更容易得到大家的认可。在绩效目标考核结束后,由于每个部门和个人对绩效的完成情况是不同的,所以就涉及到对部门或个人的奖励和处罚,奖惩的设置若要以金钱的形式或其他实物奖励的方式都需要财务部门的参与,因为只有财务部门才能提高公司的财务状况和企业的经营状况,也只有根据财务提供的数据区设置合理的奖惩比例,以便人力资源部门绩效考核的有效实施。

(四)财务管理在绩效目标修改中发挥着重要的作用由于市场和社会环境多变,可能会导致绩效目标的设定和实际有一定的出入,因此这就需要对绩效目标和绩效管理进行适当的调整或修改。然而在改进的过程中要有一定的依据才能修改更加符合公司实际情况的绩效目标。在进行绩效计划或目标修改时,需要财务部门将原有的计划指标通过修改和完善才能变成改进的指标。另一方面,在进行绩效管理改进的同时,绩效管理是否合理科学都通过财务部门相关的数据变动与绩效管理是否合理而表现出来,财务管理为绩效目标的修改提供重要的依据。

(五)财务管理部门应当主动参与绩效管理与考核的制定要想绩效管理得到有效实施,绩效指标是不可或缺的支撑。绩效指标根据企业的实际发展和经营状况来最终决定,绩效指标均以数据来进行衡量,包含了企业产值、税收、经营效益等内容。对于掌管企业经济的财务部门,可以提供和规划这些数据。无论是企业经济效益、成本还是发展状况、预算状况等,财务部门都能精确的掌握,并且还能提供完善的历史财务资料,属于企业制定部门与员工绩效过程中不可少的依据。除此之外,企业的绩效管理目标还关系着企业的利润,对于计算企业利润的财务管理部门而言,不仅可以准确的计算财务利润,还可以了解各类因素带来的影响。因此,财务部门应当主动参与绩效管理的整个过程,保持绩效指标和企业发展情况相一致。

生产企业绩效管理论文参考文献

企业绩效评价论文参考文献

参考文献是论文的重要构成部分,也是学术研究过程之中对于所涉及到的所有文献资料的总结与概括,一般状况下需要笔者将论文之中的学术资料、论文研究文献、注释文献等等诸多资料进行集中展示与整合,进而集中地展现在论文形态之中。以下是2篇关于企业绩效评价论文参考文献的范文,希望大家喜欢!

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绩效考核的论文参考文献有哪些绩效考核能够有效提升员工的积极性,所以大部分的企业都会实行绩效考核制度。下面为您精心推荐了绩效考核的管理论文参考文献,希望对您有所帮助。绩效考核的论文参考文献:化工企业绩效考核管理模式探讨 [1]田伟.绩效考核、晋升激励与中国经济社会非均衡发展[J].统计与决策,2012,(01).[2]张毅斌中小企业绩效考核在人力资源管理中的问题与对策研究[J].现代工业经济和信息化,2011,(10).[3]孔玉生,童珍.绩效考核指标与组织目标一致性研究[J].财会通讯,2011,(11).[4]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版),2006,(05).[5]房艳君,贺亮.如何使360度绩效考核制度更有效[J].商业经济,2006,(10).绩效考核的论文参考文献:财务人员绩效考核分析 [1]周晓玲.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].财经界(学术版),2015(13):294.

企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ,供大家参考。

《 预算绩效管理难点及对策研究 》

摘要:预算绩效管理是财政管理的重要组成部分,在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中,如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析,并围绕解决 方法 提出几点建议。

关键词:预算绩效;难点;对策

一、推进绩效管理面临的难点

(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄,对绩效管理不理解,不接受,甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一,对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式,过于注重微观资金使用情况,未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪,不愿过多涉及绩效管理,总感觉摸不到边际,付出与回报不对称。

(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前,财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系,虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系,这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性,指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下,绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料,凭着自已的主观想像及专业判断,得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员,看问题的角度不同,得出的管理结论也不尽一致,因此出具的管理 报告 ,特别是对问题的定性,得不到被管理单位和社会的普遍认可,这在一定程度上影响了管理的公信力。

(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度,是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前,各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准,加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异,因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目,也会有多种不同的衡量标准,而采用不同的衡量标准,得出的结论会有很大差异,衡量标准的难以确定,给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。

(4)证据收集难,管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料,这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系,收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取,不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供,由于缺乏外部数据印证,则会相应增加管理风险。与此同时,绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据,但在实际工作中,采取这些方法进行管理,时常难以保证证据的充分性。如:对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。

(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段,要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务,还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力,还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前,绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多,从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。

(6)评价结果应用比较难。当前,各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做,主导推进 措施 力度大打折扣,加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高,致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面,对报告所提出的问题无法引起单位的重视,甚至不予理睬,使评价工作流于形式,大大影响绩效评价工作的深入推进。

二、加强预算绩效管理工作的对策和建议

(1)完善绩效管理法规建设,消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则,只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来,绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前,应研究制定绩效管理准则或管理指南,对绩效管理作出框架性规定,初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。

(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前,应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析,在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上,以市级为单位,按照不同的分类,集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系,并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系,各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总,最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明,评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践,因此,绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上,通过不断的摸索和尝试,逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范,以指导绩效管理实践,规范管理行为。

(3)要强化绩效评价业务知识培训,不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚,各地区预算绩效管理工作水平参差不齐,整体业务水平不高,这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施,通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训,建设一支高素质的绩效管理队伍,以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训,进一步提高对绩效管理的认知水平,牢固树立绩效管理的理念,使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望,更要有开展绩效管理的能力。

(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此,建立和完善绩效评价结果应用机制,责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈,与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则,对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责,同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用,不断增强各部门的责任意识和绩效观念。

《 共青团绩效管理思考 》

又到年终考核时,与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。

一、要绩效管理,不要绩效考核

IBM前总裁郭世纳有句很有名的话:“员工只会做你考核的工作,而不会做你希望的工作”,指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来,业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理,有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时,指出其一个重要的经验是没有绩效管理,企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出,这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核,事实上,绩效管理不等于绩效考核,也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一,现在业界更多谈的是“绩效管理”,因为后者是一个动态的管理过程,而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年,起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限,有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金,导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时,笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见,让被考核人心中有数,按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议,考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题,能力问题我们提供绩效辅导,意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白,希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力,助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。

二、要复合式绩效,不要单一绩效复合式绩效

是指既要有岗位绩效,又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连,可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响,也明白了自己在组织中的价值,有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级,团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末,团委会制定次月月度 工作计划 ,基本包括三部分:上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效,让中能团委的工作紧密配合上级团组织,积极贴近集团及公司业务,同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分,结合当月团委月度工作计划,参与当月工作及活动项目评估30%,固定工作项目评估45%,委员本职工作项目评估25%,结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分,也与组织绩效紧密相连。

三、要绩效精神,不要绩效主义

何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是:组织输出的成果大于输入的所有努力的总和,创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时,说出了这样一段话:“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代,这句话逻辑上没有错误,但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高,所有组织所面临的共同挑战,就是知识员工全面取代体力员工,团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作,根据马斯洛的需求层次论,人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代,我们所提倡的不该是绩效主义,而是绩效精神。绩效精神有四层含义:目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金,而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”,这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年,中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”,全集团下属100多家公司,这个奖项只有5个。

四、要“关键”绩效指标,不要“任性”绩效指标

中能硅业团委考核的有效性,还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定,真正体现绩效管理背后的设计,好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念,心系广大青年,提高工作能力,锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求,对团组织是个挑战,因为这四个要求看上去都比较“虚”,很难衡量。同样,共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ,这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动,双月组织团干读书会,都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感,让团的干部志存高远,坚定信念。为了让团干部心系广大青年,我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展,我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分,以提高提案质量。在2015年10月的提案中,就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研,提出开展员工职业生涯规划讲座的提案,中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会,要求团干组织支部团员青年参加,组织的人数也列入考核指标,通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈,我们要求必须带着支部青年的问题来,由于面对面提到的问题大部分可以得到解决,而且很高效,也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。

当然,KPI的确立和权重一定是动态的,比如2012年,团中央要求“团团开博”,微博的影响力巨大的时候,我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%,我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后,微博影响力大幅降低,我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策,而非任性而为。

五、结语

战略管理中有两大要素——资源和能力,通过绩效管理,要让团干部去挖掘自己的资源,开发自己的能力。对于团组织,更要“整合资源,形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作,难事坚持做”。当我们“有为”,不管在领导心中还是在青年心中,我们才可能“有位”

《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》

摘要:随着社会经济的飞速发展,各企业的发展也极为迅速,企业的人力资源管理也逐渐受到重视,尤其是在市场体制不断变革的大形势下,人力资源管理也应做到与时俱进,不断地对其进行创新,通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展,充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用,为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。

关键词:电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理

1对当前电网企业人力资源管理现状的分析

管理理念过于落后,管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展,电网企业的发展也极为迅速,为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境,提高电力系统的供电质量,电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新,才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中,人力资源管理效率不高,管理理念意识不足,导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响,对新的管理理念还放不开,尤其是一些资历老的管理人员,依旧秉持着传统的人力管理理念,受到传统观念的束缚,使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性,无法将员工工作的积极性有效地调动起来,不利于电网企业的可持续发展。

对人力资源的分配缺乏合理性

由于电网企业员工较多、较杂,需要合理做好人力资源的分配工作,才能将员工的最大效能充分地发挥出来,才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而,作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现,人力资源的分配形势不容乐观,很多电网企业在员工分配的过程中,由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面,从而造成人力资源分配不合理,未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位,导致部分员工的实力得不到有效地发挥,对电网企业的经济发展造成极大阻碍。

员工流动缺乏合理性

员工流动主要体现在各个岗位之间,会根据员工的综合素质来安排相应的岗位,当然,在员工的综合素质水平不断提高的过程中,对所在职的工作岗位也应进行适当的改变,在岗位调整的过程中,员工的薪资也会发生变动,这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质,更有利于员工工作效能发挥,促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高,很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗,大锅饭”的时代中,员工进入到电网企业分配到岗之后,受传统观念的影响主观能动性不断降低,长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液,从而影响到企业的可持续经济发展。

2发挥薪酬和绩效管理的作用,切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题

完善薪酬管理制度,积极改变传统的人力资源管理观念

薪酬管理是企业成员普遍关注的内容,是企业员工最直接的工作目的,在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面,科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情,使其创造更多的经济效益,而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前,电网企业从“以人为本”出发,逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革:在地市局推动划小单位核算,让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权,才能结合员工的实际情况,制定科学的薪酬制度,通过薪酬激励的方式,将员工的工作积极性调动出来,使员工能够积极的投入到企业的生产中,为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革,彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中,由于历史遗留问题,在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作,但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异,导致劳务派遣工心里落差大,在企业中找不到归属感,进而影响工作情绪,影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展,同时,也使企业存在很大的法律风险。因此,同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系,开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果,结合员工各项技能特点等综合素质,让其上相应的岗位,最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工,可以采取调离本职岗位,让能够胜任该岗位的员工上岗,做到各尽其才。推进人员能上能下的理念,打破传统的只上不下的格局,优化电网企业的人力资源结构,发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制,避免中庸化,形式化,防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法,公平、公正、公开的开展绩效考核,打破员工干多干少,干得好与坏等都一样的格局。

建立有效的绩效考核机制,对人力资源的配置进行优化

绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言,考核的目的不是简单地进行考核和奖惩,其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中,绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外,还应该与员工晋升、评优评先紧密相连,绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格,籍此充分的调动员工工作的积极性,从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI),及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典,使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率,减少部门、班组、员工之间的摩擦,做到真正意义上的考核量化。同时,对考核结果要及时进行公示,保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核,真正发挥绩效考核的作用。最后,还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工,优化绩效机制,通过科学的绩效考核,充分的发挥员工的主观能动性,使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率,确保员工工作的效能,从而为电网企业创造更大的经济效益,实现电网企业的良好发展。

通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位人员自我提高

电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善,促进岗位员工的自我提高[4]。当然,在电力市场不断发生变革的过程中,电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新,并实施升级、降级的绩效考核指标,甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理,要让员工感到危机感,营造一个物竞天择的工作环境,切实有效地督促员工学习和进步,以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如,广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司,简称为广东电网公司,该公司经过多年的发展,共有员工已近万人,供电客户数2952万户,电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门,如,办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理,将近万员工的效能最大程度地发挥出来,促进了广东电网的可持续发展,当然,其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位,为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。

3总结

综上所述,人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位,要充分发挥出人力资源管理的作用,则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析,作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析,同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率,以及促进电网企业发展,希望相关部门将人力资源管理工作重视起来,这样才能切实有效地促进电网企业的发展,提高电网企业的市场竞争力。

参考文献:

[1]罗雪燕.供电企业人力资源管理的创新与实践[J].广东科技,2012(09).

[2]宋小忠,易涛.供电企业人力资源管理探索与研究[J].商场现代化,2014(02).

[3]徐力鹏.浅谈我国电力企业人力资源管理存在的问题与对策[J].经营管理者,2015(01).

[4]雷雨田,电网企业人力资源管理需要思考的几个问题[J].武汉电力职业技术学院学报,2005(01):53-56.

[5]赵冬,企业人力资源管理中的薪酬管理创新探讨[J].科学中国人,2014(12):41.

[6]吕廷婷,倪静静,现代企业人力资源管理中薪酬管理体系存在的问题及对策[J].中国投资,2013(1):155-156.

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