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真可爱，用百度找人写论文，这几个分哪够
房地产专升本毕业论文1.房地产经济走向：目前重庆，武汉，杭州等经济受到国家政策的打压房产的价格开始回落。2.房地产上市公司业绩的影响因素实证研究：房地产企业业绩影响因素研究现状运用线性回归的方法，选取流动负债率和长期负债率、有息融资率和无息融资率、长期借款率和短期借款率分别作为资本结构的衡量指标，而将总资产贡献率和总资产利润率分别作为公司业绩的衡量指标。研究结果表明:总体来看，各项指标相关性不显著，但是就所有指标而言，正负相关的倾向还是比较明显的。就这一实证结果，本文结合我国房地产行业的实际情况，分别从房地产行业所处的阶段特征、政策面的影响以及公司治理结构方面进行了分析。运用数据包络分析(DEA)模型评价房地产上市公司绩效，关注房地产上市公司的经营效率、管理效率及资本配置总体效率的价值评判标准，以我国房地产业23家具有代表性的房地产上市公司为研究对象，通过设立多输入和多输出的指标进行综合评价，找出相对有效的行业标杆，同时分析行业整体和单个公司的资源配置效率，并提出了优化资源配置和提高房地产上市公司绩效的途径。从我国上市公司绩效影响因素及货币政策、物价变动与绩效相关性的一般理论思考出发，揭示出了我国上市公司绩效受国家宏观政策影响的理论依据。(严格意义上来说绩效评价体系包括业绩目标、业绩辅导和业绩评价。但是现在一般都模糊了这种概念，把两者视为一样)从MM理论出发，引进货币传导机制理论和两权分离的相关理论，得出房地产这个行业的所有绩效指标都与货币政策、CP工存在一定相关性。得到物价上涨会对房地产这个行业的经济绩效产生一定的负面影响，国家的宏观政策对地产行业影响甚微的结论。分析比较了目前上市公司经营业绩评价的主要方法，并剖析其存在的不足之处，在此基础上引入因子分析模型，并构建评价上市公司经营业绩的指标体系，然后应用该模型对我国房地产上市公司经营业绩做实证研究，最后得出研究结论，并指出了由于会计信息失真等因素的存在，使得该研究方法存在一些局限性，从而在一定程度上影响了研究结果的现实指导意义。《我国房地产上市公司经营业绩实证研究》选取GDP作为衡量经济发展的数据支持，以房地产开发投资完成额作为房地产行业发展的适合量度，运用协整分析方法对我国房地产行业与经济增长之间的动态均衡关系作相关研究。结论是:房地产行业发展状况对当前GDP变动的影响并不是很显著，我国房地产行业的发展与经济增长之间不存在明显的因果关系。认为人民币升值通过两种途径对不同行业产生影响。一是因人民币升值所导致的资本成本和收入的提升，将在长时期内改变我国的经济结构，重新赋予行业不同的成长速度，并使不同行业的企业业绩出现分化。二是人民币升值在短期内改变行业内企业的资产、负债、收入、成本等账面价值，通过外汇折算差异影响其经营业绩。最后认为人民币升值将使房地产行业受益。而从理论分析的角度得出人民币升值对房地产行业的影响有利好、利空两方面。利空影响:货币持续过度升值会导致经济减速(因为FDI下降、净出口下降)，外资需要下降，从而使房地产需求下降并会导致通胀水平下降，从而使房地产价格涨速下降。利好影响:第一，升值预期导致外资对房地产的投资需求加大。货币升值预期会导致外资的涌入，并大量投资到房地产上。从而增加房地产投资需求，推高房价，这是货币升值过程中必然发生的;第二，收入效应及财富效应导致国内房地产需求增加。张敏利用理论结合模型回归分析研究了股权结构的三个关键因素(股权集中度、股权属性及股权流通性)与公司治理绩效的关系。得到结论(1)房地产行业的股权集中度低于市场平均水平，而且股东之间的力量比较均衡，大多数公司的股权结构都呈现出多元共治的局面，并且第一大股东控股比例与公司绩效没有明显关系。(2)分析股权控制类型时，发现国有控股企业与法人控股企业、流通股主导型企业的公司绩效都没有明显的差别。(3)国有股比重、流通股比重与经营绩效没有显著相关关系。而法人股比重与公司绩效有着显著负相关关系。(4)控股股东相对控制权越大，公司绩效越差。采用单位根检验、协整分析、误差修正模型以及Granger因果关系检验等现代经济学计量方法，对湖北省房地产业的发展与经济增长的关系进行实证研究。发现湖北省经济增长是房地产业发展的Granger原因，经济的快速增长带动了房地产经济的发展，反之房地产投资对经济拉动作用却不显著。介绍房地产开发投资与GDP关系的研究方法，并通过近十年来浙江省房地产开发投资对GDP增长的贡献和贡献率进行分析，以反映房地产市场发育程度及经济增长的稳定性和风险性。应用协整分析、误差修正模型技术以及Granger因果分析对我国房地产价格与GDP之间的关系进行了实证分析。实证结果表明:我国的房地产价格与GDP之间存在长期稳定的动态均衡关系;无论长期还是短期，我国的GDP波动都是房地产价格波动的Granger原因，GDP的走势对于房地产价格的涨跌起着决定性的影响，GDP的波动有助于预测房地产价格的走势;短期内经济的过热容易引起房地产价格的过快增长。利用误差修正模型对三者关系进行计量分析，得出协整关系的结论。定量结果表明，GDP、FDI对房地产价格有正向的推动作用，但GDP是主要影响因素。这个结果基本排除了境外“热钱”对房地产市场的冲击威胁假说。选取一系列房地产价格指标与宏观经济指标进行研究分析，总体看，我国房地产价格趋于合理，居民的住房购买能力逐渐加强。房地产价格的增长速度已经受到来自其他价格指数增长缓慢的压力，开始进入调整阶段;随着城镇居民可支配收入的逐渐提高，房价收入比不断降低，居民的购房能力逐步提高。在相当长的一段时间内，对房地产的需求仍将维持在一个较高的水平。房地产价格是基于宏观经济发展水平的平台上的，一旦价格增长过快，超过国民经济和社会发展的承受能力和消化能力，将带来非常严重的后果;但价格下降，也会对国民经济的发展带来一定的负面影响，并不是越低越好。从资本结构、股权结构、公司规模和公司风险等四个方面选取了可能影响企业盈利能力的多个指标变量运用因子模型进行了实证分析，但在财务指标的选取上，只是建立在规范研究的基础上，对影响经营业绩的变量只局限于财务指标本身，一些与经营业绩有重大因果关系的变量未选人，比如说国家的产业政策、宏观经济条件、公司管理者的能力、职工的技能水平等等因此此文使用因子分析方法对我国房地产上市公司经营业绩的分析在实际指导方面的作用有所下降。从房地产市场的过度需求、产业结构不合理、法律法规不完善、政府的执行效率有待完善、地产信息不对称、人民币升值等方面进行了理论分析，并提出一些建议。建立我国近年来房地产价格宏观经济影响因素的线性模型，选取6个宏观经济指标作为方程初始导入自变量，与房地产价格进行初步多元线性回归分析，以解决自变量之间多重共线性问题;进而选取出两个自变量与房地产价格建立多元线性回归方程，并对回归结果进行分析在一个简单的局部均衡模型基础上，利用1999一2003年全国31个省市的房地产市场的面板数据分析了中国房地产市场结构和价格问题。从房地产价值的自然增长、市场供求关系和心理预期三个方面探讨了房价波动的构成、机制和影响因素，并提出了相应的房价调控对策。运用2001一2003年中国上市公司年报中披露的分行业信息，研究了房地产类上市公司多元化水平与财务绩效和企业价值之间的关系。实证结果表明，多元化水平与财务绩效之间存在显著的负相关，但是与用托宾Q衡量的公司价值之间不存在显著的相关性。针对我国目前房地产泡沫膨胀可能波及金融安全的现状，提出了如何优化房地产业资本结构的问题，并根据2000一2002年深沪两地A股房地产上市公司资料，对我国房地产企业上市公司的资产负债率与公司规模、经营业绩之间的相关关系以及资本结构效应进行了实证分析，并提出相关的建议。论文从影响企业的绪论硕一七论文外部因素入手，分析外部因素对公司绩效的影响程度。结合我国的物价变动、货币政策与对上市公司的绩效的相关性进行实证性分析。并运用了实证分析法中的OSL分析法，得到上面的结论。这些结论可以帮助企业在我国当前的形势下如何提高自身的绩效与价值。可以为上市公司在物价变动时和当前货币政策条件如何利用财务杠杆来提高企业的绩效的目的提供帮助。通过聚类分析找出我国房地产上市公司的差距大小，并将其归为几类，以此总结出影响房地产上市公司盈利能力的因素所在，并提出企业发展对策和政策建议。论文由六章组成，本研究所采用聚类分析方法，具体分为两个步骤，首先，在不明确房地产上市公司能够分为几类的情况下，为避免主观误差，采用系统聚类的方式，从SPSS输出的树状图直观的看出不同公司之间的距离;在此基础上，确定分为几类，然后采用快速聚类的方式，将房地产上市公司分类，找出房地产上市公司的特点和共性。从房地产价格的相关理论出发，主要从房地产需求、房地产供给、房地产金融和房地产宏观调控等角度对影响房价的因素展开分析。以房地产统计数据为基础，采用计量经济学方法和统计分析方法，主要从实证角度分析各因素对房价的影响。首先，分析房地产需求各因素对房价的影响，明确了城镇住房制度改革、居民可支配收入增加、城市化、房地产投机和人民币升值预期等因素导致的房地产需求扩张是房价上涨的首要因素。随后，从房屋建造成本、土地价格等角度分析供给因素对房价的影响，并以北京、上海和武汉三城市为例分析了房价和地价的关系。接下来，以房地产开发投资来源及构成为基础，分析了房地产金融对房价的影响，指出个人住房贷款推动了房价的上涨。未完……
对1138家上市公司统计的结果显示,2000 年两市上市公司的加权平均每股收益为元,较1999年下降了％,这说明上市公司的总体业绩出现了下滑； 加权平均每股净资产为元,较1999年上升了％,说明上市公司的资产质量有提高；平均净资产收益率为％,较1999年下降了％,说明上市公司的资产管理效率出现较大程度的下降。 主营业务增盈利能力降 自1998年以来,上市公司主营业务收入呈现高速增长趋势,1999年及2000年的主营业务收入增长比率分别达到了％和％, 主营业务收入的地位和作用日益凸现。 主营业务出现增长,至少体现了三个特点： 一是行业特征明显。受惠于我国宏观经济的良好发展态势,采掘业、电力、 煤气及水的生产和供应、电子、食品饮料, 以及积极拓展经营地域和实施金融创新的金融业等行业的主营业务收入出现较大增幅。如保证国民经济运行的基础行业, 电力、运输、建材等受经济增长影响,出现需求回升。 二是结构调整见成效。以新宇软件等为代表的上市公司因资产重组扩展了主营业务范围,主营业务收入由此发生巨变。 三是新股表现突出。以天鸿宝业、南海发展和民生银行等为代表的一批新上市公司,其主营业务收入的高增长率带动了总体收入的增长。 但与主营业务收入高速增长不相对应的是, 上市公司的净利润未能实现同步增长。1999年和2000年上市公司的净利润增长率分别为％和％,呈逐年下降趋势。由此反映出了三个问题： 一是主营业务盈利能力下降。2000年上市公司的平均主营业务毛利率为19. 58 ％,较1999年的％出现了％的下降。这就意味着平均每家上市公司的主营业务收入减少580万元。 二是三项费用居高不下。据不完全统计,2000 年近一半的上市公司三项费用的平均增长远高于收入的增长。 三是非经常性收益的影响降低。虽然投资收益、补贴收入以及营业外收入等非经常性损益项目对部分上市公司业绩的影响较大, 不少上市公司也是通过重组等方式获得一次性巨额收益的。但自2000年以来, 由于监管层陆续下发了一系列规范上市公司运作的规章制度,在一定程度上约束了上市公司的这种行为,如不允许将债务重组收益计入当期利润等,非经常性收益对上市公司业绩的影响由此降低。 此外,亏损公司数量居高不下,T族队伍不断扩大,“拖后腿”的越来越多, 也影响了上市公司总体业绩的提升。 资产质量高运营效率低 我国证券市场的持续牛市行情,大大刺激了上市公司的筹资欲望。2000 年上市公司筹集资金刷新多项纪录,其中发行新股、增发和配售的总家数达到300多家, 是 1999年的倍。上市公司新股发行价格呈上升势头。上市公司通过高溢价发行股票,获得高额资本公积,股东权益由此出现巨幅增长。如闽东电力在2000年7月以 88 倍市盈率的发行价,使其从中获取溢价收入超过10亿元,公司每股净资产也由1999年的元提高至发行后的元。可以说, 新股发行有力地促进了这些上市公司股东权益的增长,使其资产负债率进一步降低,资产质量进一步优化。此外, 接受资产捐赠、资产评估增值以及通过减免债务等,也都影响到了上市公司的股东权益,由此引发上市公司每股净资产的大幅提高。 但在上市公司股东权益增加,资产质量提高的同时,其经营效率却出现了下降趋势。如闽东电力,2000年净资产收益率仅为％。这虽有资金未投入使用的因素, 但也表明,公司利润的增长远跟不上净资产的扩张。 而上市公司募集资金后就“变脸”的情况也是一再发生。事实上,自1998年以来,上市公司加权平均每股净资产在以％（1999年）和％（2000年）增长的同时,平均净资产收益率却在以1 .26％和％的快速比率下降。
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浅论绩效考核在激励机制中的运用 【摘要】：近年来，我国企业越来越多的采用绩效考核制度来激励员工的潜能，但是，普遍效果甚微。基于这种情况，本文从绩效考核过程设计、方法和结果反馈在激励机制中发挥的作用进行剖析，证明合理的绩效考核能成为激励机制的核心，起到促进作用，相反，则有负面效应。在此分析上，对企业如何促使绩效考核正真起到激励员工的作用提供一些借鉴。 【关键词】: 绩效考核 激励机制 运用 一、引言 目前，绩效考核成为企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的关键程度已经被企业广泛关注。绩效考核主要考核员工过去的表现，关注员工的当期价值，高绩效工作系统有利于提高员工的满意度和积极性，从而提升工作业绩。绩效考核是指考评人对照工作目标或绩效标准，采用科学合理的方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和个人发展现状，并将评定结果反馈给员工的一个过程。考核的主要内容包括工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度，并用评价结果来判断被考核者是否胜任其工作岗位。最终的目的在于：确认和鼓励被考核者的工作成就，改进被考核者的工作方式、提高其工作效益、检验考核方法的合理性、能不能达到激励员工的作用。绩效考核是人力资源在管理工作中的常用手段，也是激励员工的惯用手法，为人力资源管理思维其他环节提供基础信息。[1]绩效考核是上级管理者和员工以共同合作、协作的方式完成的，这就有一个严格的要求：上级和员工之间要有一个持续不断的双向沟通渠道，否则既达不到考核的目的，也达不到激励的作用。这是一个为了达到双方目标而采取的建设性措施，需要的是员工和考评人之间共同努力、排除障碍、共同学习、共同提高，实现双赢。 激励机制就是企业中各种激励措施的总和，激励机制的建立，具有很多重要的作用和目的，要清楚员工在什么条件和前提下，更愿意按时工作，更加情愿留下来而不是跳槽，怎么样更加有效率。绩效考核在激励员工上有很大的变数，值得人们进一步研究。实践证明，合理而科学的激励机制就是企业实现目标的一条单一轨道，另外一个就是绩效考核，它们相辅相成，这种双轨制的运行，才能确保企业向正确的方向前进。哈佛大学教授威廉.詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只要发挥20%—30%的能力就可以保牢饭碗，如果给予充分的激励，那么他们的能力就发挥到80%—90%。[2]这就说明，随着科学技术的不断进步和生产技术的日趋复杂，单靠机器设备并不能增加生产，激发员工的创造性和革新精神就显得越来越重要了。当今国内外竞争激烈的情况下，企业为了生存和发展，不断提高自己的竞争力，必须最大限度的激励全体职工，充分挖掘人力资源的内在潜力，是更对的员工能自愿地去为实现组织的目标而奋斗。从工作业绩看看激励： 绩效=能力×积极性 就是说，如果两位职工的能力相等而绩效完全不同或者是有很大的差别，那么原因很简单，就是积极性出现了偏差，而解决这个问题的关键是什么？就是想办法把积极性引导到正确的方向，做出正确的选择，不断的才用激励措施，持续稳定地调动职工的积极性，达到最终目标。 所以一个系统的、科学的、合理的绩效考核就可以提高激励机制的正效应，能够有效的激励员工依附于企业，努力完成工作目标，实现企业的最终愿景和使命。 二、双向的绩效考核计划设计促进激励机制的激励效应 企业制定绩效计划的主要依据是员工的工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要对绩效的期望问题达成共识，在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺，管理人员对员工的承诺进行确认。管理人员和员工之间共同投入参与计划设计的计划更能够激励员工完成任务，这种协议式的计划制定，更能激发员工的责任感和认同感，从而达到企业和员工的共同目标。研究表明，当人们亲身参与了某一项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用过程中也不会轻易改变和变更立场，对员工公开承诺的内容，具有很强的激励性。 俗话说：“计划是行动的先导”，没有绩效考核计划，工作起来走东顾西，难以达到组织个员工的共同目标。[3]绩效计划设计能够保证组织、团队计划的贯彻实施，个人工作计划要服从组织，同时，组织计划的实施依赖于员工的工作，而员工个人计划制定的好坏，直接关系到组织的生存和发展，相互之间起到促进作用。 双向性的优点：有助于组织目标和员工个人发展目标相结合。各个层次的计划制定，充分吸取员工意见，能够挑起员工完成目标的兴趣。飞利浦公司半导体部门的员工，由原来提高5%的变革计划，到后来提高到20%的目标，就是员工参与程度较高的结果。[4]迷失了方向，船只只能在大海中随波逐流，没有归程，没有目标的人，只能在蹉跎中消磨时光，方向和目标对人的激励作用是巨大的。有了目标没有动力的船只，也只能浮萍四处，凄惨宿命。 员工参与的绩效考核设计，便于员工发现自身优劣势，计划时需要对所处环境及其自身情况通盘考虑，这样员工能充分认识自己的优势，知道自己的短处，自己为了达到目标，对企业有什么样的要求，更好地与部门交流取得认同和帮助。明确了目标，有了对自身情况的认识，对企业要求和企业给予的条件的认识，员工就可以按照目标要求去完成任务。这种员工充分参与，自主管理，共同互助，协作工作能达到物尽其用，人尽其才，何乐而不为呢？ 对此认识，在计划阶段，企业就要做到营造一个良好的沟通氛围，要求管理人员与员工重视这一过程，确定一个专门的的时间进行绩效计划沟通，而沟通的气氛要轻松，而不是给对方压力。最好选择那些休闲的场所、咖啡厅等，让员工轻松接受，从而达到激励的效果。沟通过程中，管理人员和员工保持平等关系，沟通中，企业管理人员不但要多听取员工的意见和建议，还要对员工的目标思想进行总结和分析，知道员工在相互协调配合中实现个人目标，最后要鼓励员工做出决定，和员工一起实施企业的绩效管理。 三、合理的绩效考核方法推动激励机制作用于员工 随着外企在中国的疯狂增长，我国大多数企业也面临前所未有的挑战。基于此种情况，我国的家业也采取了一些有效的措施进行整改，他们也建立起自己的绩效考核方案来激励员工。想要建立一套适合本企业的，以绩效为基础的激励体制，对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，是一门科学，也是一门艺术。科学合理的绩效考核将定性评估和定量评估结合起来，运用有效的晋升、晋级激励体制体现公平与公正原则，通过各种奖励、晋升来激励员工积极性和创造性，成为企业的根本任务。 考核要真正在企业员工中创造价值，起到牵引与激励作用，确实是一个挑战性的任务。下面，就常见的两种考核方法来分析一下，对企业激励员工的作用。 1、360度考核方法与马斯诺需要层次相结合。 360度反馈，又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。[5]360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，如图一所示。沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 图一：360度考核示意图通过360这种自上而下的考核方法，能够综合各方面的意见，从不同的角度来认识员工的整体，使员工更能认清楚自己的长处和短处，继续发扬还是不断改进，从而达到提高绩效的目的，也能够不断激励员工做到自己的最优。但是，员工具有能动性，需要我们结合员工的实际情况和需求来具体操作。这种方法考核一个人是比较公正的，当上级和下级考评有很大的差异时，管理人员应该及时与员工进行沟通，应该在存在异议的地方去得一致的意见，上级帮助下级提高，能使下级员工心情舒畅，有归属感，更具有激励的效应。360度考核能推动激励机制的改进，从而达到提高激励的作用。其次，360考核的优点还有不同考核者拥有不同的特点，如图二所示：考核主体 优点 缺点上司 具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显 同事 彼此间一起工作时间长、了解多，评价比较客观，利于协作团结 有时，个别人会刻意贬低被考核者本人 通常会降低自我防卫意识，了解自己的不足，改进自己，实现自我管理意识 一般对自己的打分高于他人的评价下属 可以对管理风格进行诊断，获得下属的反馈信息 会有个人主观因素存在客户 从组织外活的信息，客观公正 实际中，往往不容易获取 图二：不同考核者的特点 而马斯诺的需要层次理论把人的需要分为五个层次，如图三所示： 图三：马斯诺需要层次 五种需要像阶梯一样从低到高，一般情况下，人总是由低层次到高层次的满足需求，一个层次满足了就会像高一层次发展，并且越到上层，满足的百分比越少。有时，在同一个阶段，不同的人需求不一样，即使同一个人也受多种需求的支配。管理者实用360度考核方案时，要高瞻远瞩，不能鼠目寸光，根据西方管理心理学家研究，马斯诺的需要层次论能够帮助企业家管理好业务并对员工起到激励作用。表一就是一张需要层次论同管理措施密切结合的参考表。 表一 需要层次论与管理措施相关表[6] 需要的层次 诱因（追求的目标） 管理制度与措施 安全的需要 薪水、健康的工作环境、各种福利 身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备 安全的需要 职位的保障、意外的防止 雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度 归属于相爱的需要 友谊（良好的人群关系）、团体的接纳与组织的一致 协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、娱乐制度、教育训练制度 尊重的需要 地位、名份、权力、责任、与他人薪水相对高低 人事考核制度、晋升制度、表彰与奖金制度、选拔制度、委员会参与度 自我实现的需要 能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作 决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议 由上述对360度考核和马斯诺需要层次看，企业管理人员要根据员工的需要来制定考核的重点，才能达到激励员工的目的和效果。首先，满足员工的安全需要是基础，有合理的薪水设计，考核跟薪水福利挂钩能起到一定的作用，往往可以刺激员工完成既定的目标。其次就是安全的需要，安全对于员工也很重要，试想一下，没有安全保障的企业能指望员工达到什么样的标准？他们能冒着生命危险去为企业工作吗？再次，归属和爱的需要，企业是一个团队，调节员工对团队合作感知可以提高员工满意度，从而提高激励性，相关制度的探讨和制定需要员工参与。第四，尊重的需要，在进行360度考核时，把晋升、晋级作为考核的一方面，可以激励员工为了这一份尊重而努力工作。最后，考核方法不是一成不变的，企业管理者还要清楚，中国的现状，很多员工对自我实现的需求更加浓烈，在实施360度考核时，尽量可以考虑到员工的自我实现，使人的潜力现实化以达到完美人性。[7]总之，只要把考核机制和需要理论合理的运用在一起，考虑各个方面的优势和劣势，就能够把企业的激励机制激活起来，形成一个良好的、健康的循环系统。这个系统就是一种价值观和企业文化，员工作为一个生物体不是简单地有外界力量或是无意识冲动来控制的，而是受他们自己的价值观和选择性所支配。激励理论是直接或间接立论于人的需求理论，有需要引起动机，由动机需找目标以满足需求的驱动力从而激发员工实现企业既定目标。把360度考核和需求理论揉合起来，这就抓住了关键，员工为了自己的需求会发展生产力变革生产工具，使企业不断进步。人的需要按不同的情况有所差异，根据不同的人不同的需要，针对性地采取不同的考核，才能正真取得效果。2、目标管理法考核对员工的激励作用目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。[8]目标管理的考核就是以员工的工作结果来论功行赏，这一考核对生产性的、以数量为生产目标的员工尤为管用，在中国现状的劳动密集企业里，这一考核体制的作用得到了很大的强化，也对员工的积极性起到了很大的激励作用，完成目标成为员工的首要目的。首先，亲自参加目标制定的激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决于目标效价和期望值。[9]这说明员工对目标的重视程度会直接影响他实现目标的动机和行为，由于目标的实现靠的是员工自己的不懈努力，只有认可的目标才具有诱惑力，才能激发出员工的能量产生强大的动力。通过这个步骤，才能达到“自我控制”的激励功能，员工明确自己的目标、职权、职责，就可以把自己的劳动结果和目标进行对比来评价自己的绩效，能否达到考核的标准。其次，责任感意识的激励作用。目标管理的考核方法之所以发挥作用还在于它能增强员工的责任感，而责任感就是一个巨大的激励因素。其实许多员工的动力来自于被强烈的责任感驱使，要充分发挥员工实现目标的积极性、主动性、创造性，增强责任感是一条重要的途径。而增强责任感的最有效手段就是在目标实现的过程中实行“自我控制”，只依赖于强制性的管理手段来实现目标，还会适得其反，不能取得员工的认可和尊重，就不能激发出积极性和主动性，目标就难以实现或者达不到要求的质量。再次，目标本身的激励引导功能。目标就是期望的成果，不管是个人、部门的还是整体努力的结果。目标不仅仅为管理决策层指明了方向，还可以为员工提供一种衡量实际绩效的标准，目标管理的考核方法能对员工产生巨大的激励作用，目标确定后，它能使员工明确方向看到前景，因而能起到鼓舞人心、振奋精神和激发斗志的作用；而在目标的执行过程中，由于制定目标具有先进行和挑战性，在实际的执行过程和实现过程中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发员工的积极性和创造性；当管理层和员工实现目标以后，由于愿望和追求得到满足，员工也看到自己的预期结果和工作成绩，会从心理上产生一种满足感和自豪感，这样就会激励员工以更大的热情和信心去承担新的任务以达到新的目标，形成良性循环体系。[10] 四、正确而充分的利用考核结果来激励员工绩效考核过程对员工的激励是最主要的，通过过程更方便对出现的问题进行更正是很有效的，可是也不能忽略考核结果的辅助作用。不同的企业对考核结果有不同的运用，当然也起到不一样的激励效果，不仅仅如此，不一样的绩效考核方法起结果的侧重点不同。360度考核方法得出的结果和目标考核方法得出的结果在激励员工的利用上就存在着差异性，各有侧重，却也相互补充。360度考核，在激励员工上主要表现在可以提供反馈指导和避免考评错误。提供反馈指导：360度绩效考核强调的是多角度和有效的沟通，结果来自多方面，有利于员工自我认知和反省，直接指导了员工个人的职业发展。好可以帮助员工认识自己的职位，必要时可以进行职位变动，如果绩效不好，可能是因为职位不合适，可以调整去从事自己更加擅长的岗位，好可以帮助员工认清自己的弱项，为自己的培训和发展提供信息。避免考评错误：360绩效考核是一种全方位的考核，可以减少考核误差，每一个员工都希望自己的考核结果是真实可靠的，是公平公正的，才能使员工信服，让员工认可，避免员工考核结果出现扭曲状态而影响员工的心情，从而达到激励的效果。目标考核的结果对员工的激励性更强。目标考核的结果被普遍用来满足员工的生理需求而不是战略计划的改进，为了增强薪酬的激励作用，在很多企业中，目标的完成与否以及完成的额度跟薪酬奖励和工资挂钩，一般销售人员和生产工人都才用这种体系。员工往往为了达到考核目标的结果，努力工作，以达到自己和企业的共同期许，合理的目标计划能使员工充满动力，而正确的评价和认可员工工作成果能加速员工对企业的行人和忠臣，激发员工的积极性创造性。 五、结束语绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？ 第一、企业要不断提升管理阶层的意识和素质能力，强化管理人员管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。[11]业管理者要通过考核的过程、结果对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。不断完善自己。 第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理框架的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来搭建整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节，特别是激励机制，相互联结、相互促进。[12]具体的措施包括：及时的目标确认与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈，成为一种形式。第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给员工，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。[13]可以借助漫谈和随机的和谐谈话来完成员工与管理人员之间的沟通。第四、要充分利用绩效考核调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。要充分把考核机制与马斯诺需要理论联系起来，充分了解员工的需求才能真正达到激励员工的作用。总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，正确、合理、科学的利用不同的绩效考核来调动员工的积极性。这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。参考文献：[1] 付亚和、许玉林，绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2004年12月：58.[2] 俞文钊，现代激励理论与应用[M].辽宁：东北财经大学出版社，2006年10月：5[3] 刘蕊，如何进行绩效管理[M].北京：北京大学出版社，3003年12月：135. 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浅议企业研发人员绩效考核指标体系设计
企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。以下是我收集整理的浅议企业研发人员绩效考核指标体系设计论文，和大家一起分享。
摘要： 在企业的生产和管理中, 研究与开发(R&D) 活动以其复杂性而给企业研究与开发人员的绩效评价带来了很大的挑战。本文首先系统论述了研究开发人员绩效考核指标体系的原则; 然后从业绩、行为、能力等三个方面构建研究开发人员的绩效考评指标; 绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持。在此基础上, 具体研究了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题提出了相应的解决措施。
关键词： 企业研究与开发绩效评价
R&D活动的复杂性给企业研发人员的绩效评价带来很大的挑战。由于研发活动普遍采用项目制, 研发人员的个人绩效对团队存在着较大的依赖性, 因而传统的强调个人业绩的员工评价方式就出现了许多不适应性( Pascarella, 1997) 。本文在系统论述研发人员绩效考核指标体系的设计原则、考核方法以及研发人员绩效评价支持性体系的基础上, 分析了我国企业研发绩效评价中存在的问题, 并针对这些问题试图提出解决的措施。
一、研发人员绩效考核指标体系设计的原则
(一) 导向原则。研发人员考核指标的设计必须紧密结合企业的战略, 并依据企业总体目标和部门目标, 层层分解, 研发部门、研发团队和研发个人的考核指标必须息息相关, 是由上而下的指标分解过程而形成的体系。
(二) 结果考核、行为考核和能力考核相结合。对于绩效内涵, 目前有三种观点, 即结果绩效、行为绩效、能力绩效。在进行研发人员绩效考评时, 应综合考虑这三种观点, 不能顾此失彼。研发人员的绩效考评应当以结果考核为主, 但是由于研发的高难度和不确定性, 工作结果并不能完全反映工作能力和努力程度, 许多测度系统对R&D产出和成果赋予了过多的权重, 致使R&D人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 但这不一定对企业的长远发展有益; 基础研究对组织长远发展有益,但风险大、研究周期长、见效慢, 过于侧重结果考核会对从事基础研究的人员产生负面的激励。在对企业研发人员的绩效进行评价时, 应采用较为宽泛的绩效概念, 同时包括行为和结果两个方面, 而能力对于行为的过程乃至结果的达成有内在的驱动作用, 因此也应将个人能力纳入到对研发人员绩效评价的范畴中。
(三) 价值评估与产出评估相结合。盈利性是企业的本质特征, 只对研发产出进行评估是不够的, 必须对研发为企业带来的价值进行评估, 即研发效果的评价。诚然, 论文数、论文被引次数、专利数以及新产品数等指标可以反映一定时间内的R&D产出和成果, 但R&D产出和成果并不等同于R&D绩效。研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。
(四) 内部评价和外部评价相结合。在研发人员的绩效评价中, 上级评价和自我评价等内部评价是必须的, 但过分强调内部评价是很危险的, 因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。为了充分获取有效的绩效评价信息, 应强调绩效评价基础信息多重来源之间的互补, 突出表现在“360度考评”和“用户导向” ( customer oriented) 观念的引入。
A·N· Chester (1995) 强调R&D职能的评价应通过这样的措施来保证其有效性, 也就是把激励建立在或者是客观的指标或者是来自于R&D部门之外的评价之上。这也就意味着在R&D部门及其员工绩效考评上, 不仅仅是对其技术开发活动的内部评价, 内部用户和外部用户都将参与到绩效评价活动中。这样做可以有效地将市场压力传递到R&D部门和R&D人员, 从而改变了传统意义上R&D部门和人员过于注重技术推动( technology push) 而忽视市场拉动(market pull) 的倾向。(五) 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时, 尽管不可能用十分客观的方式进行测评, 但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。许多组织在没有有效的定量方法的情况下, 仍是靠上级或R&D负责人对R&D活动和人员进行以定性为主的主观评价, 自然不可避免地会产生很多人为误差, 例如易受考评者素质、“晕轮效应”和以前印象的影响, 员工往往会觉得结果不合理, 从而引发矛盾, 影响组织绩效。员工也会为在评估中获得好成绩而做手脚, 例如在考评前一段时间格外表现以留下好印象, 而考评过后就松驰下来。
二、指标体系的设计
可以从业绩、行为、能力三个方面构建研发人员的绩效考评指标, 具体说明如下:
(一) 业绩指标。企业的研发人员主要分为从事基础研究的研发人员、从事应用开发的研发人员等,对不同的研发人员, 业绩考核的指标有所区别。对于从事基础研究的研发人员, 评价工作效果的指标有发表论文的数量、取得的专利数等。对于从事应用开发的研发人员, 评价工作效果的指标可以是新产品销售率、新产品成本降低率、销售增长率以及EVA等。
(二) 行为指标。对于研发人员工作行为的评估, 可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。
(三) 能力指标。能力指标可以分为两个一级指标, 创新能力和知识技能指标。其中创新能力指标可以分解为新观点或建议的数量、知识产权的拥有数量等二级指标; 知识技能可以分解为受教育程度、技能经验程度等二级指标。对于项目经理以上的研发人员, 可以增添领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等指标。
以上只是给出了考核指标的框架, 具体应用时, 还应根据不同的考核目标, 选择适当的指标体系。如果要考评研发人员过去特定一段时间的工作表现, 且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励, 则考评指标体系主要为业绩指标和行为指标; 如果考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置, 则考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也应因考评重点不同而相应变化。
三、研发人员绩效评估的方式与方法
对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织, 由自评和他评相结合。
自评, 就年初和年中设定的各项能力目标进行自评, 由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。自我考评是同自我管理和充分授权等组织方式相伴而生的。由于员工对自身能力、工作行为和业绩都会有比别人更多的了解和把握, 因此, 自我考评具有较准确的评价基础。另外, 自我考评结果能够被员工自身积极地接受, 从而有利于根据评价结果制定自身发展计划和努力方向。但是, 自我考评容易导致过高的“宽厚性错误”, 影响了它在实务中的应用。归因理论(Attribution Theory) 、自我提升理论( Self - en2hancement theory) 、以及社会比较理论( Social Comparison Theory) 三者从不同的角度对自我考评的宽厚性错误产生的根源进行了分析。归因理论认为, 在认知过程中, 个体往往将成功归因于自己, 将失败归因于环境或他人; 自我提升理论认为, 个体为维持一个较好的自我感觉, 信息收集、存贮和回忆业绩信息的过程都会不同程度地被有意或无意扭曲, 以证明自己是一个有能力的个体; 社会比较理论认为, 在缺乏绝对评价标准时, 个体是通过将自身同其他个体对比来进行自我评价的, 而在选择参考系时, 个体往往选择业绩较差的员工。在实际应用自我考评形式时, 可以通过强化考评责任, 限制考评结果的使用范围, 设计非对称的评价刻度(Rating Scale) 来减少宽厚性错误。大量研究表明, 当评估的目的是制定雇员发展计划而非用于行政决策时, 自我考评的效度相对较好。所以, 自我考评较宜用于发展而非行政目的评价。
他评, 包括上级考评和第三方评价, 主要是对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务, 按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。对员工进行考评, 是上级领导一项重要的职能。通过考评, 上级可获得组织所赋予的指导、控制和激励员工的权利, 从而为组织员工完成共同任务提供可能和便利。通常认为, 作为考评者的上级, 由于个人利益并不直接同员工考评结果相联, 一般而言能够较公正和客观地对下级员工进行考评, 但是, 并非说明上级考评完全公正无偏。许多研究表明, 为了某些特定事实上的目的(如避免冲突, 培养忠诚的下属, 解雇某位员工) , 故意扭曲评价结果的行为常有发生。另外, 晕轮效应( halo) 和宽厚性错误( lenient error) 是上级考评认知过程中常见的两项影响评价效果的重要因素。研发人员绩效的上级考评一般是由该员工的部门经理进行的。为了充分获取有效的绩效评价信息, “第三方评价” ( third - party app raisal) 是一个重要的数据来源, 由一些更掌握绩效信息的部门和人员来从第三方的角度客观而公正地作出评价。具体而言, 也就是在R&D部门的绩效评价中引入“用户满意度”, 这里用户不仅仅是指通常意义上的产品用户, 还包括公司内部彼此之间存在业务流程关联性的部门和人员。例如对于R&D部门的评价而言, 各个事业部、制造部门和营销部门都是它的内部用户, 由他们来作出评价将更具有客观性。
根据以上研发人员自评和他评两项得分进行加权, 最终得出该研发人员绩效评分, 这可以较为客观地反映该员工本年度内的绩效。
四、研发人员绩效评价的支持性体系
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如技术等级制度、员工沟通制度、有效的激励制度等。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。
(一) 建立与员工绩效评价相联系的技术等级制度; 美国微软公司、波音公司、西部电子公司等技术型企业都普遍建立了技术等级制度。这种“双轨制” ( dual ladder system) 产生的原因在于为员工设定明确的个人职业发展路径, 避免有才能的技术核心人员过度地向偏向管理阶梯进行发展, 从而充分利用技术人员所积累的专业知识和技能, 保护公司在以往技术和培训上的投资(Allen and Katz, 1986) 。人们在管理实践中经常发现, 由于在大多数企业当中只为员工设立了管理等级制度, 因此, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。因此,越来越多的大公司尤其是技术型公司普遍设立了技术等级体制以作为管理等级体制的补充。例如1983～1984年, 微软公司为程序开发员建立技术等级晋级制度; 国内如深圳华为公司也设立了类似的技术等级体制。这将使得公司员工可以根据自己的职业发展取向来选择相应的事业发展路径, 从而在推动公司发展的同时实现自己的个人事业发展。
(二) 完善绩效评价基础信息与数据的获取。在传统的员工绩效考评方式中, 大多数企业都是在考评期末采用问卷形式进行员工考评, 但是, 这种做法工作量大, 同时难以避免对业绩的主观评价等问题。因此, 除了来自于考评问卷的信息, 还应有其他的绩效评价基础信息与数据的获取渠道。企业R&D部门应建立项目管理系统和目标管理体系(MBO) 。包括微软公司在内的许多高技术企业都建立了较为完善的项目管理体系, 在对R&D项目的分类管理基础上(典型地, R&D项目被划分为平台项目、改进项目、应急项目、潜力项目等类型) , 通过标准化的项目管理文档实时地记录了研究开发活动进行中的许多信息。这些信息除了一些项目相关的技术信息, 还包括了项目价值(货币化价值与潜在价值、技术价值与市场价值) 、成本、难度、质量、进度的相关信息和数据, 以及这些绩效数据在员工个体上的分配。通过目标管理体系来获取考评信息也是一种常见的做法, 例如通信系统制造商北电网络(Nortel) 公司的员工考核主要分为员工的行为(Behaviors) 和绩效目标( Performance /Outcome) 两个方面, 通过每位员工在年初时与主管确定的当年主要工作目标来进行持续性业绩评价。
(三) 建立员工沟通制度。沟通贯穿整个绩效考核的.全过程, 而不只是在某个时点、某个环节交换信息。首先, 在绩效目标的设定过程中, 研发部门主管要与研发人员进行沟通, 让员工明确部门目标, 帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次, 对研发人员的考核指标和标准的确定, 应该由研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论, 获取考评人与被考评人的认同。然后, 在绩效评估结束后, 上级要把考核结果及时反馈给下级, 并与下级进行沟通, 以避免黑箱操作, 同时有利于下级改进工作。
(四) 建立货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系。绩效评价应为员工及团队的行为提供导向性激励。如果员工能够在激励与绩效评价之间建立清晰的逻辑认识, 那么绩效评价体系将对员工产生行为诱导, 并使之朝公司所希望的方向发展。为了实现这一目标, 多层次的货币化与非货币化激励、物质激励与事业激励相结合的激励体系就成为一种必然的选择。
五、我国企业研发人员绩效评价存在的问题
(一) 目标单一、缺乏导向性。我国企业研发人员的绩效评价系统往往是孤立的, 大多与组织经营目标相脱节, 缺乏导向性和战略眼光。从目前的情况来看, 我国许多企业在建立R&D部门的员工绩效评价体系时, 往往比较注重薪酬分配方面的作用, 但对其在人力资源效率提升和员工行为导向性激励方面的价值还重视不够, 往往过分注重最终成果, 绩效考评对于员工关键典型行为、员工发展及企业未来业绩的导向功能相对弱化。
(二) 指标体系设置不合理。多数企业过分关注研发人员个体的直接产出和成果, 不能充分反映研发人员对于团队所做的贡献, 以及对科技与组织长期发展的贡献。容易导向研发人员倾向于研究风险小、时间短、见效快、容易出成果的短平快项目, 不利于企业的长远发展对研发的要求。
(三) 偏重内部评价, 忽略外部评价。
尽管强调考评主体多元化, 还是过于倚重内部考评, 而忽视客户的考评。只注重部门内部的反馈, 而忽视使用科研成果的部门的反馈和考评。而且, 对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑, 造成考评过程民主但不科学, 对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
(四) 激励机制不健全。
大多数企业只为员工设立了管理等级制度, 员工们如果希望不断提升自己在组织中的地位和价值, 他就不得不进入管理阶梯, 通过拥有一定的权力和地位来获得组织的认知。这导致一些很有才华的技术人才为了追求个人发展而放弃了自己的技术专长, 成为一名管理阶层人员。一些近来的研究表明, 尽管大量不同的奖励方式被用来激励研发人员, 但从实践操作角度来看, 短期激励占绝对主导, 长期激励明显不足。股权激励等长期激励方式在企业中的应用还处于起步阶段。自2005年起, 中国证监会、国资委等部门先后颁布了《上市公司激励管理(试行) 办法》、《国有控股上市公司实施股权激励的试行办法》等, 占研发中间力量的国有企业和上市公司才将股权激励这种长期激励手段提上公司议程。
(五) 缺乏研发人员绩效评价的支持性体系。
刘春草、徐寅峰、孙利辉(2003) 认为, 7815%的企业对研发人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对研发人员进行评价的企业仅占23%。梁莱歆在2004年进行了一项针对高新技术企业R&D管理的问卷调查, 调查结果显示, 在被调查的400家高新技术企业中, 81%的企业未开展过R&D绩效评价工作。在开展研发绩效评价的企业, 绩效考评基础工作也存在不健全的问题, 诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
六、完善研发人员绩效评价的措施
绩效考评体系存在的种种弊端, 已经影响了企业对研发人员的激励, 日益成为企业发展的障碍。为此, 企业变革绩效考评体系显得十分重要。
(一) 均衡研发人员绩效评价的目标, 为员工及团队的行为提供导向性激励。
由于研发活动的复杂性, 研发的绩效评价不应只狭隘地以研发人员的薪酬分配为目标, 还应当有助于企业长远发展的目标, 如为制订公司人力资源规划及评估招聘、培训、人力资源开发的效果提供信息与依据; 为员工及团队的行为提供导向性激励等。
(二) 完善考核指标体系。
研发人员的贡献具有以下特征: (1) 研发人员对于企业的贡献形式远远不限于职位工作输出成果本身, 个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化,也是研发人员贡献的重要组成部分; (2) 研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果, 所以需要借助于其行为表现、能力等来间接反映; (3) 受环境因素的影响, 科研人员最终的工作成果并不一定能够真实地反映其个人贡献, 通过考评工作行为和个人能力, 可以作为很好的补充。考评指标应由单纯考评“结果”转向兼顾“结果、行为与个体特质”的多个方面, 保证考评内容与方案对多个考评目的的兼容性。
(三) 内、外评价兼顾, 设置多源化的考评主体。
伴随充分授权、自主管理、项目组与团队型工作组织的日益普遍, 传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制, 已经显得不太合理, 而应设置“多源化”、“多方参与型”的考评主体, 实行多元绩效评价。除了上级以外, 企业还需要吸收相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内部和外部客户、直接下属作为考评主体, 这样才能更加客观地反映研发人员的业绩, 引导研发行为。为保证多主体考评的科学性, 需要根据各考评主体对于各种绩效信息的把握程度、所担当角色与行为特征, 确定其参与考评的侧重点与考评结果的份量, 使得绩效考评兼顾民主性、科学性与客观性。
(四) 建立、健全研发人员绩效评价的支持性体系。
绩效评价体系还必须建立相关的制度体系作为支持, 例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理层的预期目的。建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得推荐的做法, 以便及时有效地收集相关数据, 提高员工绩效考评的效率, 从而大大缓和在传统操作方法中对绩效评价实施人员的工作量压力。
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上市公司内部控制质量与企业绩效的论文
一、引言及理论分析
现代企业价值管理理论认为，作为生产经营实体的企业必须创造价值并实现企业价值最大化，而所有者与经营者等利益相关方最关心的也就是企业如何通过“价值管理“实现其价值的最大化。绩效水平作为衡量企业价值的直观指标，绩效最大化成为企业追求的目标所在。健全有效的内部控制体系有利于明确各责任主体的权利和义务，协调有关各方的利益，形成激励约束机制，保证企业经营目标的实现。因此，内部控制对于企业实现较高的绩效水平具有极其重要的作用。
二、研究设计
1、假设
根据前人研究以及理论分析，笔者认为内部控制对企业绩效有很大的影响，内部控制可以通过提高企业经营的效率和效果从而达到促进企业绩效的作用。因此本文假设：内部控制与企业绩效正相关，内部控制的质量越高，企业绩效越大。
2、变量选取
被解释变量：研究中上通常选择托宾Q值作为衡量企业市场绩效的指标，托宾Q数值标准化，可操作性强 ，计量误差小，此外TobinQ可直接搜集到，客观性强。Tobin Q=（股市价值+净债务价值）/期末总资产
解释变量：本文以COSO委员会内部控制框架指出的五个内控要素和《基本规范》规定的内控基本因素为依据，结合研究成果，本文共设置了17个指标。主要分为1）控制环境：①A1，独立董事比例。②A2，第一大股东持股比例。③A3，第一大股东为国有股还是非国有股。④A4，第二到第十大股东持股比例。⑤A5，董事长是否兼任总经理。⑥A6，高管人员是否持有本公司股份。⑦A7，是否关注员工整体培训。2）风险评估：①A8，年报中是否有风险提示及对策。②A9，八项计提的政策执行度。，3）控制活动：①A10，日常工作中是否有内部控制方面的安排。②A11，是否有绩效评价制度。4）信息与沟通：①A12，独立董事参加会议的情况。②A13，董事会会议次数。③A14，公司是否有投资者关系信息。5）监督：①A15，监事会对年度内有关事项的独立意见。②A16，财务报表的审计报告类型。③A17，企业是否受到证监会或交易所谴责。
在所选择的评价指标中，根据不同指标对内部控制影响程度的不同赋予其不同的权重。参考林钟高（2008）年关于内部控制指标重要性程度的调查结果，将所选指标分为三个等级，分别赋予5、3、2的指标权重。内部控制指数计算式如下：ICI=（A3+A5+A8+A10+A11+A14+A16）*5+（A1+A2+A12+A13+A17））*3+（A4+A6+A7+A9+A15）*2
控制变量：影响企业绩效的因素除内部控制外，还有很多其它影响因素。为了控制公司其他特征对公司绩效表现的影响，本文选取了资本结构（Stru）即期末总资产、资本规模（Lnasset）即资产负债率和每股收益（EPS）作为控制变量。
三、实证检验
在选取样本时，本文主要采用了在沪、深上市的全部A股中选取了100家上市公司进行分析。剔除了ST公司以及数据不全、信息不完整的样本。本文数据整理和分析借助于Excel和SPSS软件完成。
1、描述性统计及相关性分析
TobinQ的均值保持在，明显大于 1，说明多数上市公司所获得的绩效是大于其投入资本成本的，即大多数上市公司是盈利的。对于内部控制变量ICI极大值与极小值差距也很大，标准差为，波动幅度很大，说明不同上市公司的'内部控制建设和执行效果参差不齐。
Tobin Q用于衡量上市公司的企业绩效，ICI代表内部控制总评均用于衡量上市公司的内部控制水平。两者之间的相关系数为，表明内部控制与企业绩效之间存在着正相关的关系。
2、回归分析：为了检验本文的假设，本文估计了模型
通过回归分析可知：内部控制与企业价值之间的相关系数为，在15%的水平下显著，即说明内部控制的有效性越高，企业绩效水平越高，控制活动、监督、信息与沟通的有效性也与企业价值显著正相关，
资产规模与TobinQ之间的相关系数为，在1%的水平下显著，两者存在负相关关系。，这应该引起上市公司的高度重视，不能为了规模的壮大而盲目扩张规模，；每股收益与TobinQ之间的相关系数为，在20%的水平下显著，此结果不是非常可靠，企业平均每股收益越高，企业盈利能力越强，企业绩效越高；资产结构与TobinQ之间的相关系数为，此结果置信区间在20%之内。
通过上述实证分析，我们可以发现企业上市时间的长短、每股平均收益以资本结构对企业内部控制水平有着显著的影响；而内部控制水平的提高又有利于企业绩效的提升，鉴于内部控制施行时间较短，现行效果还不是很显著。
检验的结果可以证明本文的假设为正确的，即内部控制与企业绩效正相关，内部控制的质量越高，企业绩效水平越高。
四、结论与建议
随着内部控制理论以及制度的不断完善，其功能也从传统的“财务报告导向”内控，到“价值创造导向”内控框架，内部控制的实施为企业的经营、发展提供了实用、可操作的指导建议，成为企业增值的助推器。企业要想得到更好的发展、内部控制体系的有效设计和运行是必不可少。
为了增强内部控制运行的效率，优化上市公司的内部控制环境，实现企业的企业绩效最大化，企业可指定提升企业绩效的战略；完善企业的内部控制环境；加强对内部控制的监督检查工作，积极利用科技发展的前沿成果加强内部控制。（作者单位：山西财经大学会计学院）
参考文献
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[3]李万福、林斌、杨德明、孙烨.内控信息披露、企业过度投资与财务危机[J].中国会计与财务研究，2010，4：76～123
[4]财政部会计司.企业内部控制规范讲解（2010版）[M].北京：经济科学出版社，2010
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99、我国国际收支双顺差的负效应及对策研究
100、人民币汇率与我国国际收支状况分析
1. 我国利率市场化进程中基准利率的选择(字数:14044,页数:23 价) 2. 完善我国金融监管制度的对策研究(字数:13420,页数:23 价) 3. 试论我国商业银行的利率风险管理(字数:8075,页数:13 ) 4. 上市银行盈余管理问题探析 ——农业银行梅州分行实践报告(字数:5247,页数:08 ) 5. 城镇医疗保险问题与创新制度研究(字数:16681,页数:22 价) 6. 论我国失业保险现状与对策研究(字数:16523,页数:19 价) 7. 农民工养老保险存在的问题与对策研究(字数:10856,页数:14 价) 8. 我国现行新农村养老保险推广与发展研究(字数:17413,页数:19 价)
银行的可以不？
(一)保险业整体实力进一步提高我国保险业整体实力的增强主要体现在以下四个方面：一是业务持续较快增长。2006年实现保费收入5641．4亿元，同比增长14．4％。其中财产险保费收入1509．4亿元，同比增长22．6％；寿险保费收入3592．6亿元，同比增长lO．7％；健康意外险保费收入539．4亿元，同比增长19％。保险深度2．8％，保险密度431．3元。二是经济补偿能力不断增强。2006年保险业共支付赔款和给付l438．5亿元，同比增长26．6％。三是资产规模稳步扩大。保险公司总资产1．97万亿元，比2005年底增长29％。四是市场主体逐步增加，市场活力增强。全年共有9家新的保险公司开业，保险公司达到98家；共有367家新的专业中介机构开业，专业中介机构达到2110家；新增4家保险资产管理公司和1家保险资金运用中心，资产管理公司达到9家。(二)结构调整取得明显成效随着我国保险业的快速发展，保险监管机构非常重视保险业的结构调整，这些年来采取了一些措施并取得了显著成效。一是财产险薄弱环节得到加强，新的业务增长点逐步形成。农业保险和责任保险实现较快增长，农业保险保费收入8．5亿元，同比增长16．2％，责任保险保费收入56．3亿元，同比增长24．3％。二是寿险业务结构进一步优化。寿险公司更加重视内含价值和长期稳健发展，期缴业务和长期寿险业务发展较快。个险新单期缴占个险新单保费的27．9％，10年期以上的新单期缴保费收入336．6亿元，同比增长19．9％。三是中介市场的作用进一步发挥。通过中介渠道实现的保费占总保费收入的79．6％。四是区域发展更加协调。中西部地区保费收入分别增长15．9％和20．7％，增幅分别高于全国平均水平1．5和6．3个百分点。(三)经营效益稳步提升保险公司盈利状况继续改善。投资收益稳步增加，2006年全年实现投资收益955．3亿元，收益率达到5．8％，比2005年提高2．2个百分点，为近3年最好水平。行业竞争力逐步提高，上市公司得到技资者的普遍认同，股价不断攀升，中国人寿市值已位列全球上市寿险公司第一。(四)保险业改革开放向纵深推进我国保险业改革开放也在逐步向纵深推进，主要体现在以下几个方面：一是根据国务院23号文件精神，保监会修改完善了《保险业发展"十一五"规划纲要》并正式发布。二是继续推进保险公司上市。2006年12月21日民安控股在香港上市，2007年1月9日中国人寿A股上市，目前在境内外上市的中资保险公司达到5家。三是继续推动国有保险公司体制改革。中再集团获得汇金公司注资40亿美元，中华联合股份制改革基本完成。四是稳步推进保险公司综合经营试点。中国人寿参股了广东发展银行和中信证券，中国平安收购了深圳商业银行。五是成立保险保障基金理事会，加强保险保障基金的征收和管理工作。保险保障基金目前达到80亿元。六是对外开放继续扩大，截至2006年底，我国保险市场上共有41家外资保险公司，来自20个国家和地区的133家外资保险公司在华设立了195家代表处。保险业国际化程度逐步提高，国际合作不断加强，形成了中外资保险公司优势互补、和谐发展的局面。二、当前我国保险公司经营管理的特殊性保险公司是保险市场的供给者，保险公司的经营状况直接影响保险市场的发展状况，保险公司经营管理与其他股份公司相比有着自身的特殊性。(一)风险的集中性没有风险就没有保险。保险业是经营风险的行业，其产品和服务本身就是社会和经济生活中可能发生的各种物质和利益损失风险。保险公司通过承保活动，集聚了大量风险，这就需要在风险识别的基础上，采取适当的风险管理技术手段，在时间和空间上进行合理的分散化处理。同时，保险公司通过建立保险基金的形式，积聚了大量资金，这些资金在保值增值的运用过程中，不可避免地会遇到资金管理和运用风险。这就对保险公司的风险管理能力提出了更高的要求。(二)成本的后发性除了管理费用之外，保险业经营的最大成本是保险赔款。保险公司产品和服务的价格(费率)依据是大数法则，由保险标的过去的损失概率作为基本依据(即纯费率)，加上一定的趋势修正系数、营业费用率和预期利润率(即附加费率)确定的。采取的是收费在先、赔款在后的经营方式。因此，建立在历史统计分析基础上的定价，与保险责任期满之后的实际损失赔款成本可能存在一定的差异性。这一特点，客观上既要求保险公司具备较高的精算(损失率成本预测)管理水平，也要求保险公司具有良好的承保风险标的的同质性选择管理水平。(三)产品和服务的同质性保险产品和服务就其形式而言，不具有核心技术的独占性，也不受专利保护，极易模仿。任何一个新的产品和服务举措，只要竞争对手愿意，都可以在较短的时间内引进、移植或改造。因此，由产品的差异化人手打造公司的差异化，在保险行业是极其困难的。保险公司之间的差异化特征，更多的要依靠管理的差异化形成法人行为的差异化，进而通过其理念传播、组织效率、员工行为等方面综合表现出来。(四)经营的广泛社会性有风险就有保险。保险公司的客户遍及社会的窄面、各个层次，其经营也随之带有较为广泛的社会性。类型和客户需求的多元化，既要求保险公司的客户服寅更加广泛的适应性，同时又要求保险公司在经营上具萑的针对性和灵活性，显然，这一特殊要求不但对公司管理能力是一个巨大挑战，而且也是对管理者和从业人员和服务素质的巨大挑战。(五)经营管理活动的较大弹性如前所述，由于保险服务对象的情况千差万别．风险事故损失情况各不相同，加之我国现行监管政策要求保险及其分支机构只能在注册地的行政区域内开展经营活动，因此，在其经营管理活动中，保险标的承保前的风险评估、保险事故后损失金额鉴定等主要环节，都不同程度地存性，使得保险公司在定价管理、成本管理、人员管理和服理等具体管理工作上难以全面实现标准化。同时，保险分支机构点多面广，管理幅度大，管理层次多，客户及其分布存在很多地域差异，这也拉大了保险公司管理的弹性。三、在当前背景下我国保险公司不同发展阶段经营特征(一)公司的初创期由于发起人对各类资源配置准备得比较充分，对市场行情了解较透彻。故此阶段公司主要领导人威望较高，员工对公司成功的期望较高，企业与员工追求的目标高度统一．因此，此期间公司的主要管理特征是：(1)领导决策高度集公司的决策力、应变力、抗压力、预见性全仰仗领导个人智慧和经验，领导临场决策意见就是公司决定；(2)公司层级管理职责范围不明确，但互相配合、协调性特强；(3)员工热情高涨，加班加点不计报酬，工作效率高；(4)公司从领导到员工，相互之间处事无瞻前顾后，遇到问题立时纠正，公利性、是非观高度一致；(5)凝聚力强，员工空前团结，公而忘私，舍小家而顾"大家"。此时，应势利导，树立领导个人威望、创造非权力因素的影响和企业文化价值观，是最好时机。(二)公司的成长期市场份额迅速提高，公司发展壮大，员工收入明显改公司美誉度逐渐显现，管理流程逐步规范，大企业的文化气象逐渐形成，公司呈现出蒸蒸日上的兴奋发展状态。其特征是：(1)公司的决策层与管理层、基层权力分配到位，各层级的管理职责明确；(2)公司建成的利益初期分配到位；(3)实现公司近期计划的动力源形成合力；(4)公司以发展化解矛盾的效果明显；(5)公司的规模与效益发展迅速；(6)公司权力的宝塔型迅速形成，公司领导由身先士卒的平等型变为仰望型，权重与威慑显现。(三)公司的发展期此期间的特征是：(1)业务量由高速增长趋于平缓；(2)员工创业期的激情逐渐消退；(3)员工的收入欲望逐渐理智，行为也趋向理智；(4)由于在成长期而出现的权力再分配矛盾已经化解，公司的层级管理机构细化，运作自然；(5)公司领导在初建期、成长期树立的权力威望逐渐消退，非权力影响可使公司"无为而治"；(6)员工对收入企求的是多发奖金，老板与员工各思其利。四、我国保险公司不同发展阶段存在问题及成因(一)我国保险公司不同发展阶段存在的问题初创期是公司从无到有从小到大的发展阶段，因自身的不成熟以及对外部环境的敏感性从而面临各种风险，总的来说在初创期公司主要会出现下列问题：(1)公司进入市场的政策风险，如市场受挫，士气大挫，招致各方连锁反应，代价不可估量；(2)层级管理岗位设置不合理；(3)领导的个人因素，决定公司的命运走向。到了成长期，公司已经渡过了难关，逐步走向正轨，对于市场竞争以及监管政策已经熟悉，此时矛盾的重点往往出现在公司管理层，在成长期公司主要会出现下列问题：(1)职位分配不公，导致彼方利益受损；(2)公司成果分配不公，导致利益团队产生；(3)公司领导者在初建期用权不够平衡，致使股东与管理层部分成员之间创造了天然的沟通，形成利益纽带。公司一旦出现经营症状，即可兴风作浪，投资者与管理者结成同盟，极易翻盘；(4)用人不当，导致元老级意见不一，网上车险产生裂痕；(5)创新能力投入不够，导致后继乏力。到了发展期，应当说，公司已经建立了较为完善的法人治理结构，权利分配均衡合理，业务量逐步达到饱和，这种情况下问题往往出现在细节上，但却是不可忽视的问题，具体来说在发展期公司主要会出现下列问题：(1)政策对业务的支持力度明显缩水；公司利润追求一高再高；产品结构不合理；员工人心浮动；(2)公司办事程式化明显，衙门官式习气浓重，效率远不如从前；(3)领导集团的领导合力出现分化，分工合作变为分块合作；(4)人心的离心，导致公司出现发展的再生功能障碍。(二)我国保险公司经营管理中问题产生的原因保险公司在经营过程中之所以产生前文所述的各种问题，归纳起来主要有如下三个方面的原因。1．尚处于发展初级阶段的国内保险市场，没有形成高效有序的市场运行规则。改革开放以来，国内保险业得到了长足的发展，保险业务快速增长，保险市场不断发展，保险立法不断健全。但与保险业发达国家相比，国内保险业还处于初级阶段，市场主体较少，市场垄断程度较高，市场竞争层次较低，规范有序的市场环境尚未形成，价值规律在保险市场中的作用尚未得到正常的发挥，国民保险意识有待进一步提高。在这种尚欠完善的保险市场环境下，市场供给大于需求，传统市场领域趋向饱和而导致竞争激烈，新兴市场领域因国民收入水平和行业发展水平的差异较大而没有形成规模需求效应。直接经营业务和面向市场的保险公司基层单位受各自计划任务的压力和经济利益的驱动，在市场监督管理力度不够的情况下，难以避免地导致经营管理中的短期行为和违法违规行为。2．保险公司管理的精细化程度不高，内控管理制度不健全。(1)部分基层公司在制定年度业务发展计划指标时，缺乏对当地经济发展水平和保险市场发展水平等因素的分析，下达的计划指标难免简单化和针对性不强，导致基层公司完成保费任务的压力过大而盲目追求业务发展规模，业务质量不高，效益水平低下；或者是违规经营，采取一些不正当手段招揽业务。(2)基层公司在经营管理过程中缺乏长远发展的眼光，对保险市场开发没有长远的计划和措施，着眼于短期利益。如在新兴市场开发和新的保险产品推广上，因为市场对保险的认知需要一个较长的过程，并且要求保险公司进行大量的宣传和加大前期投入，一些基层公司考虑到投人大、收效慢而丧失了积极性，遇到困难就退缩，新兴保险市场开发工作难以展开。(3)基层公司内控制度不健全，统一法人制度执行不力，贯彻落实上级公司要求不到位。部分基层公司对管理工作重视不够，没有根据形势的变化健全和完善内控管理制度，部分制度缺乏现实操作性，形同虚设，使管理工作无章可循而出现混乱的局面。部分基层公司统一法人意识不强，对上级公司制定的承保理赔、规范经营、财务管理等方面的制度和要求，越权行为和违规行为时有发生。(4)管理技术落后。部分基层公司电子化水平较低，运用电子化管理的认识和措施也有差距，有的还大量依赖和使用手工操作，给管理工作的精细化造成障碍。3．保险公司从业人员整体素质不高。据调查，部分基层公司业务人员90％以上没有接受过正规的保险专业知识教育，文化水平较低，接受新生事物的能力较差。对员工培训缺乏一套行之有效的制度，也没有长期性的计划。当前，基层公司大部分业务员依靠经验和关系网展业，对保险的职能和作用认识不清，缺乏市场营销、风险管理等学科知识的支持，承保理赔工作技术含量低，服务水平停滞不前，对公司的发展战略、经营理念、经营管理办法，以及多项改革措施和公司发展前景缺乏足够的了解。也有相当一部分基层公司高管人员不完全具备职业经理人的素质，对于发展战略、经营目标、市场营销、成本核算、人力资源配置、考核机制、统一法人制度等重要管理职能缺乏足够的认识和综合灵活地加以运用。五、改善我国保险公司经营管理的理念及措施(一)转变经营观念，变粗放式经营为集约化经营1．我国加入wTO后，国内保险公司发展已经面临各方面的挑战。基层保险公司过去那种粗放式的经营管理模式，已经不能适应形势发展的需要。基层保险公司在经营管理过程中必须树立成本效益观念，苦练内功，以增强盈利能力和提高市场竞争实力为中心，实现公司业务速度和效益的同步增长，不断发展壮大。在业务发展战略上，要深入调查了解当地经济发展情况，认真分析市场变化，不断研究市场动态，多角度、全方位地挖掘市场潜力，以先进的经营理念、灵活的展业方式、丰富的保险产品、优质的保险服务参与市场竞争，促进业务快速、持续、健康发展。要不断学习和借鉴同业发展的先进经验，弥补自身的不足，增强发展的后劲。基层保险公司领导班子要有长远发展的眼光，避免经营管理中的短期行为，坚持依法依规经营，加强公司各项管理和基础建设，为公司长远发展打好基础。2．为加强我国保险公司的自我约束机制，增强其市场竞争力，保险公司应转变经营管理机制。汽车保险计算按照"产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学"的要求，实行规范的公司制改革，建立和完善现代企业经营机制，使保险企业成为适应市场经济要求的法人实体和竞争主体。要从构筑规范的法人治理结构人手，建立民主科学的决策机制、高效有序的运行机制、严格规范的监督约束机制以及市场竞争的优胜劣汰机制，把保险企业办成真正意义上的商业保险公司。3．在成熟的股票市场中，保险公司上市已成为一种惯例，而且世界上著名的保险公司也基本上都是上市公司。通过在资本市场上市来募集资本，已成为国际上保险企业筹资的一种重要手段。而且，保险公司上市，也是保险公司扩张自身规模，提高竞争力，迎接国外保险公司挑战的需要。再次，保险公司上市对完善保险公司自身的治理结构、增强证券市场的稳定性也至关重要。4．国际经验表明，保险投资对保险公司的价值以及对保险公司的经营影响具有非常重要的作用。而国内保险公司资金可以投资的领域却十分有限。因此，拓宽保险公司的投资渠道必将是中国保险业的一个发展趋势。有必要指出的是，应建立合理、完善的投资组合模式，提高保险公司的投资绩效。西方著名的保险公司一般采用集中统一投资模式或专业化控股投资模式来提高投资绩效。这两种模式都是指在一个集团或控股公司下设产险子公司、寿险子公司和投资子公司，专业子公司将产、寿险子公司资金分别设立账户，独立进行投资，这种投资模式可以充分利用集团总部的双重风险监控体系防范风险，这种投资模式无疑是值得我国保险业借鉴的。(二)加快创新步伐，改进保险营销方式1．创新是发展的不竭动力，是提高竞争实力的客观要求。要加快产品创新，在深入分析和研究市场需求的基础上，加大对新产品的开发和推广力度，加大宣传和投入力度，努力开拓新的市场领域，不断形成新的业务增长点，彻底摆脱业务发展依赖于传统险种的束缚。基层保险公司在业务发展战略上，对我国国民经济所有制结构发生的变化要有充分的认识，不能老是把眼光局限于一些国有大企业上，应充分挖掘个体、私营经济和广大农村市场的潜力，充分利用保险代理人、经纪人等中介机构资源，培养一批忠诚于公司、职业道德素质高的营销队伍，完善落实好营销员管理制度、代理人管理制度、经纪人管理制度，开辟新的业务发展渠道。要加快服务创新，创新服务的内涵和形式。基层保险公司要突破保险服务仅限于承保和理赔的局限，强化对客户的延伸服务，倡导增值服务和跟踪服务。加强对承保前的风险评估和承保后的风险管理，对客户提出全面合理的风险防范建议，既有利于提升服务质量和水平，又有利于提高公司：效益。2．面对国内市场的国际化和世界保险市场的全球铂国保险业要在国内市场立稳脚跟，并在国际市场有所拓目前落后的保险营销方式显然滞后于中国保险业进一步展业的需求。因此，必须对现行的推销手段与方法进行改革，如推行银行代理，以期形成以银行为主的代理业务网络，以便充分利用银行结算业务量大、网点多、信息网络系统完善，客户广泛等优势。再如试行网上销售，争取在以高技术支持的销售领域不落伍或占据有利地位。这些改革将使我国保险业的营销方式由上门推销、关系营销向真正的服务营销、创新营销、整体营销等更高阶段的营销方式迈进。(三)强化管理意识，提高管理质量和水平基层保险公司要提高对加强管理工作重要性的认识，增强内控管理自觉性，树立起管理是企业发展生命的观念。加强内控管理制度建设，建立起高效率的管理机制，加强电子化建设，为管理工作的开展提供强有力的技术保障和支具体讲，业务上要重点加强市场营销管理、核保管理和单证控制管理；理赔上要重点加强查勘定损管理和报价核赔管理；财务上要重点加强收付费系统管理；人员上要重点加强职业行为管理和考核机制管理。上级公司要加强对基层保险公司管理工作的监控和指导，确保统一法人制度的顺利执行和政令的畅通，同时建立配套的责任追究制度和奖惩措施，加强对基层公司经营管理行为的约束。保险监管机构要加强对基层公司市场行为的监督和管理，加大对违法、违规行为的查处力度，培育有利于基层保险公司发展的市场环境。(四)加强保险队伍建设人是生产力中最积极的因素，解决好人的问题是解决切问题的根本。配备一支业务能力强、管理水平高、具有新能力的领导班子，是基层保险公司发展的组织保证和重基础。基层保险公司领导班子要不断学习新知识、新事物，不断提高领导能力和经营管理水平，才能适应现代保险公司发展的需要。要加强对基层保险公司员工的教育和培训。高员工的综合素质，不断培养符合现代保险公司发展要求员工队伍。加强基层保险公司企业文化建设，增强公司的聚力和向心力，倡导团队协作，倡导激励，宣扬先进，并通过分配结构和分配机制的改进，稳定员工队伍，充分调动每位员工的积极性和创造性，为公司发展提供强大的人力资源保证。具体可采取如下几个方面的措施：(1)设定考核体系，让制度管人，制度面前人人平等，基层领导只是制度执行的裁判；(2)制订激励机制，从职位、金钱、机会、关爱等，全方位奖惩；(3)制订升迁制度，打破元老一统天下的局面，从基层选拔竞争优胜者，充实到重要领导岗位。让基层员工看到希望，树立榜样；(4)妥善安置元老级人员，如待遇、关怀、参政议政发挥余热。其目的是授之元老，抚之来者，达到稳定大局的目的。能兑现当初的承诺的公司就是好公司
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