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随着中国经济的迅猛发展和与国际市场的法范围快速接轨，中国企业已经不容选择地登上了国际经济大舞台，中国巨大的市场潜力正在成为市场争夺的中心市场的竞争说到底就是人才的竞争，使企业管理与营销水平及能力的竞争，中国市场经济体制改革与全球一体化所导致的市场环境的变化对企业的营销和管理的专业化提出了更高的要求。作为根植于本土的联想来说，中国市场的巨大潜能无疑为其提供了机遇和舞台。1992年，联想第一个推出家用电脑该概念，并开创了第一个家用电脑品牌—联想1+1；随后短短的十年内，联想家用电脑从国内市场第一，亚太地区第一，一直到今天成为全球第三，便实现了三次质的飞跃。 “有志”者，联想集团也，总裁柳传志也。柳传志和他的战友智慧联想舰队，乘长风破万里浪，驶入世界电脑行业之汪洋大海纵横游戈，令群强刮目相看，使国人吐气扬眉，堪配中国古代贤臣这一赞语。联想是如何取得世人的称赞及今天有目共睹的成绩？联想集团作为因特网全面技术与服务的提供者，是怎样冲破业界及行业的种种重围，而成为当代中国乃至世界的知名企业？本文将重点从联想的管理和营销入手，来阐述联想的成功业绩。博取精华，汲取养料。主要的内容是：联想的战略管理、管理模式及结构、管理的信息化；关系营销、营销模式及渠道、定价策略；核心竞争力、联想的创新与发展及启示等。一个企业的成功与否，取决于起对适合于自己的管理与营销的掌握和运用，联想的成功更是如此。面对日新月异的市场环境的变化及全球化发展趋势，联想集团将何去何从？希望通过本文的论述，让更多人了解联想，让更多人拥有联想。（改摘要）关键字： 战略管理 管理模式 人力资源 管理结构 电子商务 信息化管理 关系营销 分销模式 定价策略 核心竞争力 创新发展 1 绪论 在现今混乱有竞争的商业环境里，企业迫切需要卓越的管理。由于客户、供应商、投资人的日趋多化，扩展了企业的业务范畴,企业自然愈趋复杂，并走向全球化。各式各样的挑战时的管理者必须战线其管理的能力，预测未来的挑战与机会，赋予组织活力，并以智慧和洞察力引导企业向前迈进。 战略规划、员工组织等传统管理技巧，仍是必要的能力，但更需强调的是“转变”（shifting）的能力。现今，企业必须在快速变化的市场中追逐具有竞争力的地位，所以管理这能否领导员工安然度过狂风暴雨的能力尤其是能否有效的进行管理就愈形重要了。 多年来，中国的企业界对市场营销理论已经由知之不多到了解熟悉，并且逐渐在实践中予以应用，许多企业结合中国的国情演绎出值得借鉴的成功的案例，为社会主义市场经济建设积累了宝贵的经验。如何突破翻译过来的国外案例的重围，全面系统的总结归纳中国企业自己的营销案例，发挥中国企业营销案例对中国企业营销实践的指导和示范作用，成为营销理论结合实际部门的当务之急。进入21世纪，人们迫切感受到社会进步和经济发展的步伐在加快。营销是企业经营的关键，不论企业卖的是什么，都需要适当的营销手法经产品或服务传达到消费者手中。因此，对于营销的学习和发展更是不容轻视。就在联想高歌猛进的同时，随着神州数码网络电脑的推出—一年内互不竞争的内部“君子协定”，宣告终结，而柳传志对爱将的良苦安排，在全球IT业不景气的冲击下变得异常脆弱。面对联想（0992，HK）的步步逼近，神州数码（0864，HK）终于正面出招，直指对方腹地。11月5日在北京宣布，推出第一款拥有自主知识产权的网络电脑（Network Computer，简称NC）。由于NC在很大程度上可以代替PC机，并且成本低廉，适合集团采购，因此将对PC机的销售造成很大冲击。而联想作为中国大陆第一PC品牌，自然受伤不孝小。至此，联想分拆后神州数码上市时与联想签订的一年内互不竞争的“君子协定”彻底结束。 联想集团高级副总裁马雪征在香港表示，虽然神州数码推出电脑，而且价格较一般电脑便宜一半，但双方竞争“只属良性”。她指出，国内电脑销售竞争一直很激烈，但联想在过去几年里，从未于对手在价格上进行竞争，该公司要面对的问题是如何令更多人认识电脑的使用，使市场普及率上升。 据香港《经济日报》报道，联想集团（0992）2002年11月12日公布宣布截至9月份止的三个月月绩，市场关注戴尔计算机在大陆策动的价格战，是否会对其造成影响，但联想主席柳传志表示，“对业绩很满意”，联想与戴尔在计算机销售上之竞争仍存在优势。 他指出，戴尔通过精细化管理，令成本降低，这方面有很多东西值得联想学习，联想亦对此进行了反复的研究，但联想本身亦有优势。他强调，戴尔销售的是平台是计算机，就是说卖到全世界去的怎们样，它卖到中国得亦一样；联想卖给中国的家用计算机是应用式计算机，要根据中国人的需要解决它应用上的某些问题，是一个优势。 根据以上的内容可以得知：联想取得了一定的业绩，同时，也面对着业绩的压力，特别是对于管理和营销的竞争，联想将会如何？我们剖析联想，回溯英雄出处，细品管理与营销的精华之作，希望可以从中得到启发。 希望给分
联想供应链整合:最复杂的问答题中国优势“21世纪的竟争是供应链与供应链的竟争.’对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。1月巧日，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于个人原因离开联想，她们的工作暂时由联想高级副总裁杰瑞·史密斯代管。之前郭明磊在联想主要负责供应链组织和管理体系整合、网络优化以及流程和IT建设.而宋红则负责全球物流管理尤其是服务能力、成本控制及质量管理的工作。1997年以来，联想一直稳居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天.CTO(客户定制)流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障.电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。根据业务需求的变化，联想供应链还实施了端到端的“双模式”提速项目，逐步设计和建立起以北京、上海、深圳惠阳3个工厂为中心，分布在全国39个分拨配送中心的物流网络。此后联想的订单交付率、现金周期、供应链成本等指标得到大幅度优化，其中交付水平提升巧个百分点，现金周期优化10天，供应链成本降低加%以上，均达到行业最优水平。作为以上成就的见证，连续几年，供应链CTO、VMI、双业务模式一供应链提速等项目均获得联想最佳团队奖.郭明磊也因对联想供应链的巨大贡献，获得2004年联想个人荣誉最高奖—联想奖。宋红则因全球物流组织整合后业绩突出和多年来对干联想供应链的重要贡献，荣获2005年度联想奖。经过2002一2004年的一系列优化，联想在中国市场打造的黄金供应链.其响应速度和成本控制方面已经超越了戴尔，联想在中国的成本只是戴尔的l/4左右，其响应速度只需要4天(戴尔为1周)。这一供应链为之后联想中国区业务的厚积薄发莫定了基础。合并之后，来自原IBM和戴尔的供应链高管对联想中国的供应链均表示叹服。完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。然而，两大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想象。成本压力原IBMPC业务2001年亏损亿美元，2002年亏损亿美元，2003年亏损亿美元，截至2以)4年中累计亏损亿美元.2的5年5月完成收购IBMPC后，新联想的国际业务业绩扭亏压力极大。“要业绩就要先改供应链”，老联想和联想国际的供应链整合成为首要的工作。合并之后巨大的成本压力加大了供应链整合的急迫性。加05年，业界曾爆出联想与IBM就IGS服务、市场支持、内部使用购买、策略性融资及资产处置服务、过渡服务等达成收购协议规定。有煤体称，收购之后联想为这笔费用每年支付额约为l亿美元。2003年IBMPC产品保修支出额为亿美元，如此算来，一年1亿美元似乎不为多。但20(抖年联想的纯利才亿港元，供应链所承受的节约成本的压力可想而知.据说联想内部曾提出，哪怕只节省1%的采购成本，即大约1亿美元，“就多出了一个(老)联想的利润”。准时交付、成本控制和保障质量，是当时联想确定的供应链整合的目标体系。联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力两者之间的矛盾被“放大”(blow一uP)。准时交付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压。举例来说，南美某市场的组装厂向联想总部下一个订单，需要3000套“开天”主板和7000套“扬天”主板。从中国工厂到南美洲需要4个星期的海运时间，联想台式电脑的机箱一般是走海运，主板走不走海运成为一个问题:如果空运，运费高但能即时交货;如果把主板置于机箱中海运，可以节省昂贵的空运费。但问题在于4周之后，当3000套“开天”和7000套“扬天”主板海运到南美某国，当地市场需求却已经发生变化，需要3000套“扬天”和7000套“开天”主板，则多出的4000套“扬天”只能折成库存成本，缺少的4000套“开天”需要工厂加急制造，可能还需要空运。因为计划不准或供应链运行不畅造成的库存积压，将会吃掉企业本就不高的毛利。在产品的生命周期很短、关键零部件月平均贬值2%、行业毛利率降至5%以下的PC行业，以上情形是相当可怕的。在效率与成本之间，联想尝试了很多解决之道，比如签下价格更有竞争力的物流商，拒绝海外工厂的空运要求，降低销售成本等，但其实问题的根本在于，国际业务现有IT系统的预测能力有限。长远来看，治本之策只能是提高销售端(前端)与供应链(后端)之间的“协同”能力，提高销售端对几个星期之后市场需求的预狈d能力。早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。系统的分而治之给联想造成的额外成本是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据可以反映:比如市场上有新的CPU产品推出，联想要发布一个新型号或新配置，在联想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而在联想中国的系统里，仅仅需要两小时;对供应链中核心的资源需求计划，国际的系统只能一周调整一次，而联想中国则是一天两次;在原IBMPC的系统，客户退货的信息通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资源(人员、工厂等)的成本比联想高很多。由于中国工厂和国际工厂的系统独立运行无法对接，集团总部拿不到最准确的汇总数据。联想就某一物料(比如硬盘)向一家供应商下单时，需要下5张订单，分别指向联想原来在中国的三个工厂、在中国的OEM厂商、在欧洲的OEM厂商、在美国的OEM厂每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都“联想发现，在一个遍及全球的供应链下，准时交付和物流成本压力付会增大成本，低成本物流又很可能增加库存积压商、位于深圳的合资公司原长城国际(HPC)。不能把5张订单合为l张，是因为同一个物料的系统编号，联想的是8位，IBM是7位。这就如同两个小区的门牌号一个是3位，一个是4位，现在虽然两个小区合并，但门牌号未变，邮递员仍然需要往返于两个小区各送各的信，因为他无法判断地址分布规律。系统分立谁都知道，改造一个旧世界往往比建立一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感触恐怕格外的深。因此，联想的海外业务目前仍使用IBM内部协同联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业会影响整个系统的效率。原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品+销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没有能力去要求销售端怎么做，只有一些建议权。经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。当时身为联想中国COO的刘军受命领两者之间的矛盾被‘’放大”。准时交导全球供应链组织。一支由原联想、IBMPCD以及外部引进人员组成的全球供应链管理团队开始了艰难的供应链改造历程。其中原联想高级副总裁乔松继续领导已经于2005年第一批整合的全球采购组织.原联想供应链副总裁郭明磊负责分管供应链战略、流程和运营管理.原联想物流运作部总经理宋红负责全球物流。计划部门、全球制造和前端客户交付服务和商务则由原IBMPCD负责人掌管。原联想中国和IBMPCD的供应链组织设计区别不大，新联想供应链需要解决的是流程和业务模式方面的挑战:公司内部各环COE成立之后的主要工作有三件，一是管理存货.二是管理前端到后端的预测.三是降低产品线的复杂度，新联想的系统中一共有5000多个整机型号，实际上订单集中在其中的巧00个，但每次下单都要在系统中全部“跑一遍“，加大了额外成本.联想正在对产品机型和设计工序进行调整，逐渐减少对某些供货商的依赖。新联想的业务覆盖100多个国家和地区，全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产成品的运输、进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流成本下降超过巧%，通过运输质t控制使货物丢失/货损降低了50%。供应链网络优化是新联想供应链实现效率提升和成本控制的必要条件，在供应链战略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、适者生存很多人将戴尔和联想的供应链作比较，但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企业价值链中非常重要的一个环节，必须与公司战略、业务发展及业务模式相匹配。以联想的T(交易型)模式和R(关系型)模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少发布新产品。戴尔的生产线都是ceU生产线，每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以推测将来的销售状况和成本，淮确预测整条产业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，便能在一些大的订单上做出正确判断。在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯绿灯下单7天就能交货.黄灯14天能交货，红灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即使下了还不一定能按时交货，可能需要28天.但联想在供应链上的复杂度更高。联想是一家定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力.联想必须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式;联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的ceU线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本—当然，挑战也更大。》
我可以帮你写的。力求题目的字数要少，用词需要精选。至于多少字算是合乎要求，并无统一的'硬性'规定，一般希望一篇论文题目不要超出20个字，不过，不能由于一味追求字数少而影响题目对内容的恰当反映，在遇到两者确有矛时，宁可多用几个字也要力求表达明确。常见了繁琐题名如：'关于钢水中所含化学成分的快速分析方法的研究'。在这类题目中，像'关于'、'研究'等词汇如若舍之，并不影响表达。既是论文，总包含有研究及关于什么方面的研究，所以，上述题目便可精炼为：'钢水化学成分的快速分析法'。这样一改，字数便从原21个安减少为12个字，读起来觉得干净利落、简短明了。若简短题名不足以显示论文内容或反映出属于系列研究的性质，则可利用正、副标题的方法解决，以加副标题来补充说明特定的实验材料，方法及内容等信息，使标题成为既充实准确又不流于笼统和一般化。如?quot;（主标题）有源位错群的动力学特性--（副标题）用电子计算机模拟有源位错群的滑移特性'。
联想企业的管理分析我这有很多范文，可以参考下。
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如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题，导致企业成本上升，市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理，建立物资采购监控机制，采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量，增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生， 企业管理 容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制，实现有效控制 加强物资采购管理，是实行资产(生产)经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司(站)采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文
好写，如果是本科生论文的话目前我国企业在绩效管理存在的问题很多，效果普遍不好，你可以找其中感兴趣的研究解决的办法。
摘要： 在互联网技术的发展和各种数据信息化、共享化的背景之下， 大数据时代得到了应用与发展。在现代的生活之中，我们可以明显的 看到，在人们的日常生活或者在各行各业的管理之中大数据时代得到 了广泛的应用与发展。在这些的领域之中，大数据时代发展的最为理 想的就是在企业大的管理之中。大数据时代的运用使得企业的人力资 源大的管理更加的优化。
关键字： 大数据时代；电力供电企业；人力资源；绩效管理；
正文：
一、大数据对供电企业绩效管理的影响
（一）职位多元化
大数据时代可能促进新职位的产生，如首席数据官、数据科学家、数据分析师等，他们的主要职责是管理供电企业拥有的及其他的数据资源，挖掘、分析和利用这些数据为供电企业创造价值。因此，面对供电企业复杂多样的绩效管理数据，人力资源部门无需进行分析和解读，只需进行简单地收集和提取，这样他们将从以往重复且低效的绩效管理任务中跳脱出来，从而大大提高管理效率。
（二）管理工具高效化，
传统人力资源管理部门对绩效相关信息的处理效率低，同时处理手段过于主观粗糙，很难对员工的绩效、素质等内容做出客观公正的评价。大数据时代下，绩效管理工具将变得更加多元且高效，如绩效仪表盘、基于“云计算”技术下的“共同体GTT供电企业云管理平台”等。
（三）考核目的多元化，
大数据时代下考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更是成为员工职业发展的指导标杆。一方面，通过对绩效数据的收集处理，测试员工和岗位的匹配度，帮助供电企业了解员工并将其调整到更适合的位置；另一方面，员工可通过考核反馈了解自己的兴趣，并且充分利用供电企业中的发展机会。
二、我国供电企业人力资源绩效管理现状分析
（一）绩效考核的主观性较强，缺乏客观数据认识
绩效管理是部门领导对该部门员工的考核和评价过程。目前，我国大部分供电企业的人力资源管理系统是通过管理部门把数据导出，利用数据库或EXCEL办公软件进行处理，最终得出绩效考核的结果，而部门领导在面对该考核结果时往往容易看重员工在某一方面或某一时期的表现，因此，这在很大程度上容易受上级观念的影响，从而使考核结果具有片面性和主观随意性。
（二）供电企业缺乏数据复合型人才，智能化程度较低
传统供电企业信息处理局限于某一职位人的单项工作，且由于受到晋升机制和管理的束缚，企业无法引进高素质人才，数据复合型人才匮乏。同时，许多供电企业的绩效管理成为一种形式，大多数时候仅仅在月末及季末、年终的时候进行绩效考核，相关领导也只是凭借有限的材料对员工的表现进行总结和评价。
（三）管理者对数据的挖掘不够深入，绩效管理成果没有得到充分应用
对于绩效信息的处理和分析结果，诸多企业高层并未进行深入挖掘，他们对数据库中的数据关联了解不透彻，只单一注重供电企业的年度财务报表和供电企业的利润情况，而不对数据存在的问题进行分析，忽视一些看似不相关的数据，如饮食情况、工作环境等。实际上，这些信息如若经过整合分析，将能够更合理地解释员工现阶段的绩效情况，并有利于供电企业改进人力资源管理的方法。
三、在大数据时代下对于供电企业人力资源绩效管理的新举措
（一）充分的数据信息
为了进一步提升供电企业中人力资源的管理水平，各供电企业管理阶层除了要进一步完善供电企业内部的管理机制和运行方式，最重要的就是要及时利用各种数据对人员进行管理。而在大数据时代之下，利用其特点，可以充分的利用其所能提供的相关数据信息，根据具体详尽的数据信息对人员进行进一步的管理。在人力资源管理中，主要是注意以下3个方面的数据信息。
1、客观的基础数据信息。这些信息主要是在人力资源管理中最为基础的信息。这些信息都是员工们最客观的基本信息。主要包括员工的姓名、性别、年龄、籍贯、学历、特长和工作时间等。根据这些最为基本的信息，了解员工最基本的`情况，同时人力资源部门要将这些信息进一步记录存档，进一步完善，做好整理工作，为以后的人员的管理提供相应的数据支持。
2、人员变动情况的相关信息。人员的变动情况主要有调动、辞退、招聘和重新分配等。人力资源部门在对这些信息进行整理时，要着重关心员工的变动情况，一名员工何时参加工作，何时进行岗位调动，何时提升岗位等。
3、人员的质量信息所谓的人员的质量信息是指员工在供电企业的工作过程中，对于供电企业的奉献的情况，以及员工对于供电企业的人力资源管理的满意度的情况。在了解这些数据和信息的基础之上，有利于企业进一步了解员工的向心力和内在的优势。只有在了解这些数据的基础之上，才能准确的运用员工的特点进行人员的管理，进一步完善人力资源绩效的管理。
（二）进一步创新人力资源绩效管理的方式方法
在大数据时代之下，供电企业的人力资源绩效管理得到了进一步的发展。为了进一步提升供电企业的人员绩效管理的能力，全面的发挥大数据时代的有利作用。在人力资源绩效管理方面还需要从几个方面进行进一步的考虑优化。主要表现在以下几个方面：
1、进一步创新人力资源绩效的管理办法。在之前的一般的供电企业的考评时，对于员工的考评主要是一句员工对于供电企业的奉献和年终的表现情况进行考核评价。这样的考核方法一定程度上是可以表现员工的总体的贡献的，但是由于数据考虑的不慎全面，对于员工的考核也是存在一定的不平等。
2、建立健全供电企业绩效考核体系。在对员工进行绩效考核是，对于一些具体的数据和信息的收集对于供电企业员工的绩效公平的管理也是十分重要的。只有在全面的核查过每一位员工和供电企业相关的具体信息之后才能进一步完善员工的考核体系。在考核体系进一步确定的基础之上才能实现对于供电企业中人力资源绩效管理工作的优化。
3、合理的利用全面的考核方法。在对于供电企业的员工进行考评时，供电企业的管理部门还可以改变考核方法，完善考核机制。其中360度考核方法就是一种对于员工的全面的考核方法。
参考文献：
[1] 刘雅辉，张铁赢，靳小龙等.大数据时代的个人隐私保护[J].计算机研究与发展，2015，52（1）：229-247.
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[3] 何振，周芳检，杨文等.大数据时代城市应急管理行业协作体制创新研究？[J].湘潭大学学报（哲学社会科学版），2016，40（6）：：.
[4] 孙光宁.大数据时代对司法审判的冲击及其应对——从指导性案例29号切入[J].湖北社会科学，2016，（5）.
企业未来的竞争是人才的竞争,作为 人力资源管理 重要内容的绩效管理是所有企业不可回避的重要课题。下面是我为大家整理的企业绩效管理论文 范文 ，供大家参考。
《 预算绩效管理难点及对策研究 》
摘要：预算绩效管理是财政管理的重要组成部分，在规范 财经 秩序、堵塞管理漏洞、促进党风廉政建设方面取得了一定成效。但在实际操作中，如何把握评价部门预算执行标准、缺少评价标准体系及部门行业评价专业性强等问题却给管理人的工作带来了较大的难度。本文通过对当前预算绩效管理的难点进行分析，并围绕解决 方法 提出几点建议。
关键词：预算绩效;难点;对策
一、推进绩效管理面临的难点
(1)绩效管理的理念尚未树立。被管理单位绩效意识淡薄，对绩效管理不理解，不接受，甚至不配合。绩效管理评价人员对绩效管理认识不统一，对绩效管理更多地停留在概念上绩效管理评价人员未能跳出传统财务收支管理以及合法合规管理的思维定式，过于注重微观资金使用情况，未能运用绩效管理的理念指导新时期的管理工作。绩效管理评价人员面对绩效管理存有畏难情绪，不愿过多涉及绩效管理，总感觉摸不到边际，付出与回报不对称。
(2)缺乏完整的预算执行绩效指标体系。目前，财政、管理部门从上到下没有建立统一合理预算执行绩效指标体系，虽然有些部门根据自己部门行业特点针对有些项目制定了相应的评价指标体系，这些指标体系在制定过程中由于所处角度局限性，指标体系不够精细存在一定的片面性。在指标评价体系缺失的情况下，绩效管理评价人员往往会根据掌握的客观材料，凭着自已的主观想像及专业判断，得出自己认为合适的管理评价。不同的绩效管理评价人员，看问题的角度不同，得出的管理结论也不尽一致，因此出具的管理 报告 ，特别是对问题的定性，得不到被管理单位和社会的普遍认可，这在一定程度上影响了管理的公信力。
(3)缺乏判断部门预算执行绩效评价的尺度。绩效评价标准是评价被管理对象效益状况的判断尺度，是提出管理意见、作出管理结论的客观依据。目前，各职能部门尚未建立针对其职能、行业的绩效考核标准，加之绩效管理的内容、组织方式和管理方法因人而异，因此造成绩效管理结果成效不明显。就是同一项目，也会有多种不同的衡量标准，而采用不同的衡量标准，得出的结论会有很大差异，衡量标准的难以确定，给绩效管理评价人员客观公正地提出评价意见造成了困难。
(4)证据收集难，管理风险大。绩效管理更多地需要使用相对宏观、全面且存在一定关联度的数据、资料，这些可能与单位的财务收支活动没有太大的联系，收集的难度较大。若由绩效管理评价人员通过管理方法获取，不仅成本大而且有可能因指标口径、统计不全面导致数据不够准确;若由被管理单位提供，由于缺乏外部数据印证，则会相应增加管理风险。与此同时，绩效管理中往往通过调查、座谈、查询等方式获取管理证据，但在实际工作中，采取这些方法进行管理，时常难以保证证据的充分性。如：对方不愿意配合调查;调查笔录对方不愿意签名;相关的业务资料愿意提供;查询问题回答避重就轻;行业数据资料难以获取等等。
(5)绩效管理评价人员综合素质尚不能适应绩效管理的要求。绩效管理是管理的高级阶段，要求绩效管理评价人员在开展绩效评价过程中不仅要懂财务，还要熟悉宏观经济理论、法律、管理、工程建设、计算机等诸多方面的知识;不仅要有过硬的查账能力，还要有较强综合分析问题和提升管理质量、运用管理成果的能力。当前，绩效管理评价人员具备上述综合素质的综合性人员不多，从而不能对被管理单位财政资金使用情况的经济性、效益性、效果性等方面进行科学的评价。
(6)评价结果应用比较难。当前，各地绩效评价工作大部分是由财政部门牵头在做，主导推进 措施 力度大打折扣，加之技术和和专业技术人员匮乏导致绩效评价报告的整体质量不高，致使在评价结果应用中只停留在反馈意见和通报层面，对报告所提出的问题无法引起单位的重视，甚至不予理睬，使评价工作流于形式，大大影响绩效评价工作的深入推进。
二、加强预算绩效管理工作的对策和建议
(1)完善绩效管理法规建设，消除模糊认识。依法管理是管理的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效管理确定下来，绩效管理评价人员在进行管理时才有法可依。当前，应研究制定绩效管理准则或管理指南，对绩效管理作出框架性规定，初步解决绩效管理管理范围、管理方式的问题。
(2)建立完善科学的部门预算执行绩效评价标准和体系。当前，应加强对财政以及行政事业单位相关历史数据信息进行收集、整理、分析，在此基础上形成一些绩效管理评价标准。具 体操 作上，以市级为单位，按照不同的分类，集合各类专资深和具有丰富工作 经验 者深入调研制定某一类评价指标体系，并在实践过程中不断修改完善形成一套完整的指标体系，各地再将指标体系和形成的评价报告逐级上报汇总，最终形成具有代表性的评价指标体系。近两年绩效管理工作实践证明，评价指标体系的建立完善依赖于长期的绩效管理探索和实践，因此，绩效管理评价人员应在 总结 借鉴以往经验的基础上，通过不断的摸索和尝试，逐步形成科学合理、系统完善和符合实际需要的部门预算绩效管理评价体系和操作规范，以指导绩效管理实践，规范管理行为。
(3)要强化绩效评价业务知识培训，不断提高绩效管理人员水平。由于我国的预算绩效管理工作启动较晚，各地区预算绩效管理工作水平参差不齐，整体业务水平不高，这也是预算绩效管理工作推不到位的主要因素之一。因此要采取各项措施，通过不同 渠道 加强绩效管理人员的培训，建设一支高素质的绩效管理队伍，以全面推进预算绩效管理工作。通过系统的学习培训，进一步提高对绩效管理的认知水平，牢固树立绩效管理的理念，使广大绩效管理评价人员不仅有开展绩效管理的愿望，更要有开展绩效管理的能力。
(4)强化绩效评价结果反馈和应用。绩效评价的最终落脚点就是绩效评价结果是否得到合理的应用。因此，建立和完善绩效评价结果应用机制，责任追究和奖励机制。一是要把绩效评价结果向人大政府和预算部门反馈，与单位预算安排挂钩。二是本着用钱必问效、无效必问责的原则，对财政支出资金存在效益低下和有关问题进行问责，同时财政支出绩效管理突出的单位给以一定奖励。通过强化结果应用，不断增强各部门的责任意识和绩效观念。
《 共青团绩效管理思考 》
又到年终考核时，与团干们分享下中能硅业团委绩效管理的做法及背后的设计。
一、要绩效管理，不要绩效考核
IBM前总裁郭世纳有句很有名的话：“员工只会做你考核的工作，而不会做你希望的工作”，指出了考核对工作推进的重要性。但是近一段时间来，业内出现妖魔化绩效管理的声音。有的学者将索尼等世界知名企业的衰败归罪于绩效管理，有国内异军突起企业的创始人在介绍其成功之道时，指出其一个重要的经验是没有绩效管理，企业早就去KPI了……从事人力资源工作的人都会看得出，这些现象其实是缘自对绩效管理的误读、误操作和僵化认识。认为绩效管理就是考核，事实上，绩效管理不等于绩效考核，也不等于绩效主义。绩效考核本是人力资源六大业务模块之一，现在业界更多谈的是“绩效管理”，因为后者是一个动态的管理过程，而不只是一项业务。中能硅业团委的绩效考核始于2011年，起初只是为了给所有的兼职团干部们牺牲个人时间和精力做团的工作一些奖金性津贴。由于金额很有限，有些兼职团干部并不在乎因为考核分数低而减少的百十元考核奖金，导致考核无法有效推进工作、提高效率、有效激励。此时，笔者在中能团委全面引入了绩效管理。首先考核项目及权重是在月初先发给所有被考核人征求意见，让被考核人心中有数，按计划推进工作。同时月末的考核结果同时发给所有被考核人并允许其对个人绩效评分提出异议，考核人上级予以合理说明或调整。对没有完成工作人员我们会分析是能力问题还是意愿问题，能力问题我们提供绩效辅导，意愿问题我们提供绩效访谈。我们让每一位被考核者明白，希望通过考核不断提升每位团干部的岗位胜任能力，助力团干部的职业生涯发展。团委的绩效管理初见成效。
二、要复合式绩效，不要单一绩效复合式绩效
是指既要有岗位绩效，又要有组织绩效或项目绩效。这样的设计让被考核人和组织目标紧密相连，可以让其明白个人绩效的好坏对整个组织的影响，也明白了自己在组织中的价值，有利于激活每个人的心智能力与内驱力。中能硅业团委的考核分为三级，团委月度工作考核、团委委员月度工作考核和支部团干部月度考核。每个月末，团委会制定次月月度 工作计划 ，基本包括三部分：上级团组织安排工作、集团或公司相关工作以及团委开展工作。这样的设计充分考虑了组织绩效，让中能团委的工作紧密配合上级团组织，积极贴近集团及公司业务，同时还有自主创新。团委委员的考核也包括三部分，结合当月团委月度工作计划，参与当月工作及活动项目评估30%，固定工作项目评估45%，委员本职工作项目评估25%，结合岗位 说明书 中的主要任务列出。支部团干部的考核主要分为参与当月工作及活动项目评估和固定工作项目评估两部分，也与组织绩效紧密相连。
三、要绩效精神，不要绩效主义
何为绩效精神?管理学大师彼得?德鲁克先生的理解是：组织输出的成果大于输入的所有努力的总和，创造出新的能量。简单说就是1+1>2。索尼董事天外伺郎在总结索尼公司的衰败时，说出了这样一段话：“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。”他对绩效主义的理解是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工为拿到更多报酬而努力工作。在体力工人的管理时代，这句话逻辑上没有错误，但随着全球经济的发展和受 教育 水平的提高，所有组织所面临的共同挑战，就是知识员工全面取代体力员工，团的干部就是知识型员工的代表。知识型员工不单纯为了钱工作，根据马斯洛的需求层次论，人的最高需求是自我实现。因此知识员工时代，我们所提倡的不该是绩效主义，而是绩效精神。绩效精神有四层含义：目标管理与自我控制、组织必须关注员工的优势、关注“机会”而不是“问题”、人员的决策必须体现组织价值观。中能硅业团委会根据绩效考核结果作为评选公司级、市级、省级“优秀共青团员”、“优秀共青团干部”、“五四红旗团支部”的依据。每年“青年文明号”的推选我们也会参考支部团干部的年度考核成绩。绩效考核早已不只是单一的奖金，而是提高到了个人及组织的荣誉。2012年中能硅业团委被上级公司保利协鑫能源控股有限公司授予“度最佳团队”，这是保利协鑫所有公司中唯一一个全部由兼职人员成立的部门获此奖项。2014年，中能硅业团委被协鑫集团授予“最佳 企业 文化 团队”，全集团下属100多家公司，这个奖项只有5个。
四、要“关键”绩效指标，不要“任性”绩效指标
中能硅业团委考核的有效性，还取决于在关键绩效指标(KeyProcessIndicator,KPI)的确定上。“关键”绩效指标的确定，真正体现绩效管理背后的设计，好指标是设计出来的。对团的干部提出了四点要求“坚定理想信念，心系广大青年，提高工作能力，锤炼优良作风”,如何让团干部达到要求，对团组织是个挑战，因为这四个要求看上去都比较“虚”，很难衡量。同样，共青团的四大职能组织青年、引导青年、服务青年、维护青少年权益如何通过团干部落地?也许好的KPI设计可以助我们一臂之力。在中能硅业团干部的月度考核指标中有#中青报推荐阅读#微博话题和《中国共青团》 读后感 ，这两个指标确保团干部与团的最高组织思想保持高度一致。团委单月开展“图说团史学习汇”活动，双月组织团干读书会，都是为了增强团干部对共青团的使命感、责任感，让团的干部志存高远，坚定信念。为了让团干部心系广大青年，我们要求每一位团干部每月要提交“青工思想动态报告”;为了让团干部关注企业发展，我们要求他们每月要提交与“创业创新争先领先”的企业精神相关的“两创两先提案”。这两个考核指标同时也提高了团干部的工作能力及文字水平。我们每月对报告和提案还进行评优予以加分，以提高提案质量。在2015年10月的提案中，就有一位支部团干部结合集团董事长“关于在全集团开展 职业规划 倡议书 ”精神进行青工调研，提出开展员工职业生涯规划讲座的提案，中能团委的“两创两先”提案因此得到了集团董事长的肯定并指示在全集团100多家公司全面推广。团委还每月开展“青工与职能部门领导面对面”或“青工与高管零距离”交流会，要求团干组织支部团员青年参加，组织的人数也列入考核指标，通过这种方式逐渐提高了团干部组织青年的能力。如果团干部也参加座谈，我们要求必须带着支部青年的问题来，由于面对面提到的问题大部分可以得到解决，而且很高效，也不断提升了团干部在团员青年中的影响力。
当然，KPI的确立和权重一定是动态的，比如2012年，团中央要求“团团开博”，微博的影响力巨大的时候，我们要求支部团干部转播中能团委微博的考核权重高达20%-30%，我们也因此在江苏共青团2012和2013年度的微博大赛上斩获丰厚。进入2014年后，微博影响力大幅降低，我们也及时调整了该指标权重。但是调整都是基于对实际情况和需求的分析而做的科学决策，而非任性而为。
五、结语
战略管理中有两大要素——资源和能力，通过绩效管理，要让团干部去挖掘自己的资源，开发自己的能力。对于团组织，更要“整合资源，形成合力”。宜智书记教导我们要“虚功朝实作，难事坚持做”。当我们“有为”，不管在领导心中还是在青年心中，我们才可能“有位”
《 电网 企业管理 中薪酬与绩效管理作用 》
摘要：随着社会经济的飞速发展，各企业的发展也极为迅速，企业的人力资源管理也逐渐受到重视，尤其是在市场体制不断变革的大形势下，人力资源管理也应做到与时俱进，不断地对其进行创新，通过有效的人力资源管理方式来推动企业的经济发展，充分发挥出人力资源管理中的薪酬和绩效管理的作用，为电网企业的稳定发展打下夯实的基础。
关键词：电网企业;人力资源管理;薪酬管理;绩效管理
1对当前电网企业人力资源管理现状的分析
管理理念过于落后，管理创新意识较为薄弱随着社会经济的飞速发展，电网企业的发展也极为迅速，为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。为了保证给人们营造良好的用电环境，提高电力系统的供电质量，电网企业应结合电力市场的发展不断地对管理观念进行改进和创新，才能满足电网企业的发展需求[1]。当前电网企业在经营发展的过程中，人力资源管理效率不高，管理理念意识不足，导致人力资源管理的最大效能不能有效地发挥。电网企业受到国家宏观经济调控的影响，对新的管理理念还放不开，尤其是一些资历老的管理人员，依旧秉持着传统的人力管理理念，受到传统观念的束缚，使得薪酬制度的分配上缺乏科学性、有效性，无法将员工工作的积极性有效地调动起来，不利于电网企业的可持续发展。
对人力资源的分配缺乏合理性
由于电网企业员工较多、较杂，需要合理做好人力资源的分配工作，才能将员工的最大效能充分地发挥出来，才能为电网企业的发展做好充分的准备工作[2]。然而，作者在对当前一些地区的电网企业人力资源管理的调查中发现，人力资源的分配形势不容乐观，很多电网企业在员工分配的过程中，由于对各个岗位的要求以及员工的综合能力掌握的不够全面，从而造成人力资源分配不合理，未能根据员工的综合素质水平来分配相应的岗位，导致部分员工的实力得不到有效地发挥，对电网企业的经济发展造成极大阻碍。
员工流动缺乏合理性
员工流动主要体现在各个岗位之间，会根据员工的综合素质来安排相应的岗位，当然，在员工的综合素质水平不断提高的过程中，对所在职的工作岗位也应进行适当的改变，在岗位调整的过程中，员工的薪资也会发生变动，这样可以促进员工不断地提升自身的综合素质，更有利于员工工作效能发挥，促进电网企业的快速发展[3]。当前电网企业员工的流动性与岗位的配比性不高，很多地区的电网企业发展观念依旧停留在“铁饭碗，大锅饭”的时代中，员工进入到电网企业分配到岗之后，受传统观念的影响主观能动性不断降低，长期如此将会导致电网企业在发展的过程中不能有效地注入新鲜的血液，从而影响到企业的可持续经济发展。
2发挥薪酬和绩效管理的作用，切实有效地解决当前电网企业人力资源管理中的问题
完善薪酬管理制度，积极改变传统的人力资源管理观念
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容，是企业员工最直接的工作目的，在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬体制的影响因素主要体现在企业自身的效益、员工的工作能力和市场经济的外部环境等方面，科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情，使其创造更多的经济效益，而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。目前，电网企业从“以人为本”出发，逐步开展以下几个方面稳步推进薪酬改革：在地市局推动划小单位核算，让二级生产机构及县区局对薪酬分配有一定的权限进而更好调动员工的积极能动性、工作热情。二级生产结构只有具有一定的薪酬分配权，才能结合员工的实际情况，制定科学的薪酬制度，通过薪酬激励的方式，将员工的工作积极性调动出来，使员工能够积极的投入到企业的生产中，为企业创造更大的价值。推动规范化用工改革，彻底解决劳务派遣工与职工间的同工同酬问题。在电网企业的员工结构中，由于历史遗留问题，在各个供电局中存在很多劳务派遣工在主营业务中与职工共同工作，但在薪酬待遇、福利等方面却与正式编制的职工存在着较大的差异，导致劳务派遣工心里落差大，在企业中找不到归属感，进而影响工作情绪，影响到电网企业的 安全生产 及和谐发展，同时，也使企业存在很大的法律风险。因此，同工同酬问题改革迫在眉睫。开展岗位胜任能力评价。通过建立合理、科学的评价制度体系，开展员工的岗位胜任能力评价。对照评价结果，结合员工各项技能特点等综合素质，让其上相应的岗位，最大化挖掘员工的工作效率。针对于一些岗位胜任能力低的员工，可以采取调离本职岗位，让能够胜任该岗位的员工上岗，做到各尽其才。推进人员能上能下的理念，打破传统的只上不下的格局，优化电网企业的人力资源结构，发挥员工的最大效能。结合电网企业的实际发展情况以及电网企业员工的实际情况建立科学的绩效管理考核机制，避免中庸化，形式化，防止“分猪肉”式的开展绩效考核。同时通过科学的考核方法，公平、公正、公开的开展绩效考核，打破员工干多干少，干得好与坏等都一样的格局。
建立有效的绩效考核机制，对人力资源的配置进行优化
绩效管理作用旨在通过绩效考核方式提升团队、执行力及工作效率并将影响团队的负面情绪降低或彻底消除。对于绩效管理而言，考核的目的不是简单地进行考核和奖惩，其真正目的在于不断提升员工的绩效进而提升企业效益。在实际工作中，绩效考核结果除了要与员工的薪资挂钩外，还应该与员工晋升、评优评先紧密相连，绩效考核成绩优异的员工可以获得职位晋升、评优评先的资格，籍此充分的调动员工工作的积极性，从而能够激发员工的创造力。制定合理的绩效考核指标(KPI)，及时、实时、动静态结合的方式属地化优化绩效词典，使指标与词典能够真实反映员工的真实工作效率，减少部门、班组、员工之间的摩擦，做到真正意义上的考核量化。同时，对考核结果要及时进行公示，保障员工的知情权、申诉权。切实做到公平、公正、公开的开展绩效考核，真正发挥绩效考核的作用。最后，还应该结合员工的技能、身体素质进行差异化分工，优化绩效机制，通过科学的绩效考核，充分的发挥员工的主观能动性，使员工的才能得到有效的发挥。通过薪酬激励、职位激励的方式提高员工的工作效率，确保员工工作的效能，从而为电网企业创造更大的经济效益，实现电网企业的良好发展。
通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位人员自我提高
电网企业通过薪酬管理制度以及绩效考核机制的完善，促进岗位员工的自我提高[4]。当然，在电力市场不断发生变革的过程中，电网企业对内部机构也应进行不断地改进和创新，并实施升级、降级的绩效考核指标，甚至是对一些表现极为不好、工作不认真、不思上进的工作人员进行辞退处理，要让员工感到危机感，营造一个物竞天择的工作环境，切实有效地督促员工学习和进步，以此来促进电网企业的可持续发展[5]。例如，广东电网有限责任公司是我国南方电网有限责任公司的全资子公司，简称为广东电网公司，该公司经过多年的发展，共有员工已近万人，供电客户数2952万户，电网的连续安全运行已突破19年。广东电网公司的人力资源管理贯穿各个部门，如，办公室、人事部、人力资源部、财务部、企业管理部、计划发展部、 市场营销 部、生产设备管理部、基建部、物资部、信息部等20多个职能部门(如图1所示)。通过科学的人力资源管理，将近万员工的效能最大程度地发挥出来，促进了广东电网的可持续发展，当然，其中的薪酬和绩效管理在人力资源管理中占有重要的地位，为广东电网公司的发展做出了巨大地贡献。
3总结
综上所述，人力资源管理在电网企业的经营发展中占有重要的地位，要充分发挥出人力资源管理的作用，则必须有效地进行薪酬和绩效管理。通过本文对电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用分析，作者主要对当前一些地区电网企业人力资源管理的现状进行剖析，同时充分的利用人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用提升人力资源管理的效率，以及促进电网企业发展，希望相关部门将人力资源管理工作重视起来，这样才能切实有效地促进电网企业的发展，提高电网企业的市场竞争力。
参考文献：
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中国传统经营思想在现代企业经营中的应用 摘要： 管理的根本任务是管理者为组织制订目标和利用组织的资源去实现这一目标。 国家和 企业都是组织，因而两者之间有相通之处。由于中国传统文化中儒家处于中心和主流地位， 因而这一思想在为中国封建社会提供治理国家理论的同时， 也有可能为现代企业提供理念和 动力。 关键字：中国传统文化 儒家思想 管理 正文： 中国传统文化远源流长， 博大精深。 它是中华民族在漫长的历史岁月中所创造出来的属于 全人类的共同宝贵的精神财富。在相当长的历史时期里，中国文化一直处于世界领先地位， 给世界文明做出了巨大贡献。 至今， 中国古代文化中的精华仍在中国乃至世界继续发挥着重 要的影响和作用。 现代社会中的人并非机器，而是有意识、有感情和有社会关系的“人” 。每个人都有其特 殊的社会关系及以此为依托的复杂的人文背景， 科学管理制度在其实施过程中不可避免地受 它的影响。中华民族的文化有着长期的历史积淀，人的心理观念、道德准则和价值取向呈现 出多元、多变的特点，人们的社会利益关系有多种多样的不同，这些因素构成了我国人文背 景的特异性， 这种特异性常常与科学管理制度要求有着千丝万缕的联系。 传统文化在我国各 个领域都存在着很大影响，研究传统文化对我国管理方面的影响更具有重要的现实意义。 以儒学为代表的伦理型管理思想可概括为“修己”和“安人” ，如果用现代管理理论来诠 释，即以自我管理为起点，以社会管理为过程，最终实现“平天下”之目标。 “格物——致 知——正心——诚意——修身——齐家——治国——平天下” ，是其管理思想的逻辑演绎。 我国古代的儒学思想家认为，家、业、国、天下的管理只是人口和范围的不同，而管理的模 式和方法并不存在本质上的差异，对家族的管理方法同样适用于企业，乃至国家，这样一来 就形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想。 近年来，我们注意到，无论是内地成长起来的私人企业，还是港、奥、台及东南亚久负盛 名的华人企业无一不是家族式企业， 他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文 化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗，依靠家庭成员协作，依靠同族、 同乡帮助才获得成功的，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就 形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。 管理的根本任务是管理者为组织制订目标和利用组织的资源去实现这一目标。国家和企 业都是组织，因而两者之间有相通之处。由于中国传统文化中儒家处于中心和主流地位，因 而这一思想在为中国封建社会提供治理国家理论的同时， 也有可能为现代企业提供理念和动 力。以下便是中国传统经营思想在现代企业经营中的应用。 首先，作为现代企业的管理者――企业家，他对自己应当有什么样的要求？应当树立什 么样的经营思想和理念？这是能否办好企业的最根本的问题。中国的古代传统文化中对人 （君子）的道德要求在这方面就很有参考价值。如办企业的目的究竟是"为己"还是"利他"？ 通过什么手段和方法去赚钱？办企业赚了钱干什么？如何处理好企业与职工、 社会、 自然的 关系？等等，这些问题无一不可以在中国古代管理思想中得到启发，甚至找到答案。这个问 题的解决， 最根本的还在于提高企业家自身的素质与修养， 而这正是儒家思想所提倡和追求 的。 其次，战略决策作为现代企业获得成功的重大关键问题之一，其重要性、方法虽然在现 代管理科学中已经有较多论述，但中国古代无论在治国或战争中的大量案例及其经验总结， 无疑对现代企业进行战略决策具有启发和指导意义， 它们能将将干巴巴的决策理论转变为丰 富多彩的管理实践， 为现代企业领导展开了一幅幅战略决策正确和错误导致成功与失败的哲 理画图。只要细细体味与思考，企业家将能从中获得很多灵感与启发，使自己的战略决策不 犯或少犯错误。 第三， 管理的另一重大问题是用人问题， 中国古代管理思想在这方面也有着极为丰富的 理论和实践。汉高祖刘邦在与大臣们议论他的成功之道时曾说：我打仗不如韩信，出谋划策 不如张良，治理后方、不断向前方运送粮草不如萧何。他们三人都是人杰。但我能使他们为 我所用，所以我成功了。他把自己的成功归之于用人，这是有道理的。中国历来十分重视用 人问题，有许多成功经验。如用人要德才兼备、要用人所长、要用人不疑等等。现代企业领 导要用好人，保证企业经营上的成功，可以从中国古代管理思想中获得很多启示。 在谈到中国古代管理思想在现代企业中的应用时， 必须讨论一下以前谈得很多的两部中 国名著：《孙子兵法》和《三国演义》，它们曾一度作为中国古代管理思想用于企业管理的 代表。应该说，这两部名著对现代市场经济中的企业是有重要启发价值的。原因在于，现代 市场经济条件下企业之间的竞争与战争有相似之处，"商战"这一名词的出现就说明了这一 点。企业之间的竞争是为了争夺市场，这与作战双方战斗是为了争夺土地是相似的。因此， 研究作战规律的《孙子兵法》与起"图解"《孙子兵法》作用的《三国演义》受到企业家们的 重视就不难理解了。但是，当前，现代市场经济已经从"大鱼吃小鱼"时代迈入到寻求竞争双 方能达到"双赢"的时代， 以各种谋略求得消灭对方的做法已经不再适应当前大的形势。 因此， 在研究和运用这两部古代名著时，应当有所分析和扬弃。 一般地说，中国古代传统管理的理念是以人为中心的人本观，它具有强调和谐、稳定与 团体意识的特点。在思维方法上，与西方文化重分析、重规范、重个人不同，东方文化更重 综合、重整体、重亲情、重集体。从管理角度看，东西方管理理念两者互有长短，但并无优 劣之分。当前，西方人本管理兴起，说明了我们提倡学习应用中国古代管理思想的合理性。 但同时我们也应学习代表西方文化精神的科学管理精髓， 并把两者有机结合起来， 创造出具 有中国特色的企业管理理论和方法， 这是摆在我们面前的重大历史任务。 我们要按照袁宝华 同志所提出的："以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家"的原则，在学习运用中国古代 管理思想与国外先进管理经验的同时， 及时总结提高我们当代企业管理的实践经验， 并将其 上升为理论，为创建有中国特色的管理理论作出不懈的努力。
[摘要]在中国新民主主义革命完成之后，维护封建主义制度的经济基础已消亡，儒家思想中的那些溶于民族血液中的伦理道德、思维方式、心理形态阻碍了社会经济的发展。柔性管理与时代的发展相适应，是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性、贴近人性的管理。儒家管理思想应摒弃自身的不足，向柔性管理方法提升，为中国现代企业的发展提供更有利的指导。[关键词]儒家思想传统管理柔性管理现代企业管理中国作为一个传统文化广博精深、历史悠久的文明古国，在管理理论方面面临着一大尴尬：一方面拥有著述宏富的管理思想，另一方面又是一个缺乏现代管理实践和理论的发展中国家。因此，如何充分利用我国古代管理思想，并且借鉴西方先进的管理学说，建立企业的现代管理模式，是中国现代化进程的重要一步。一、儒家传统管理思想与现代柔性管理的相通之处儒家管理思想中的“以人为本”与现代企业柔性管理中的“人本管理”理念是相通的，二者都看到了作为主体的人的作用，并把人看作第一要素。儒学的人本思想，不仅与现代社会的精神并行不悖，而且对于企业管理水平的提高具有重要的积极意义。现代管理中，人是管理活动的主体，也是管理活动的客体，是一切管理活动的中心。任何管理活动的开展，最核心的都是管理好人。正因为如此，人本思想成为中西方管理思想发展的趋势所在，以人为本，尊重个人也成为一种优秀的企业文化。儒家思想中诸如“民惟邦本”，“仁者爱人”，“富民养民”的闪光思想，和现代人本管理形成一种契合，对现代管理有着深远的启迪意义。现代社会，对任何一个组织而言，要获得成功，取得长期的生存和发展，就必须得到组织成员的认同和支持，从这一意义上说，人才是组织生存和发展的根本。在当代经济条件下，企业所掌握和运用的诸生产资料中，土地和资本的作用在日益下降，而掌握着现代科学技术的人这一要素的作用和重要性日益突出。二、儒家传统管理思想与现代企业柔性管理的差异虽然儒家传统管理思想与现代企业柔性管理有相通之处，但是作为不同阶段的管理思想，二者还存在着较大的差异。1.儒家传统管理重专制，现代企业柔性管理重民主在封建社会严重的宗法等级观念影响下，长期实行的是高度集权的专制型管理方式。柔性管理主张让员工参与决策，通过员工积极地在决策、营销、管理、科研等方面参与活动，使每一名员工的潜能得以展示，能量得以释放，与企业同舟共济，将“藏之于民”的知识充分地发挥和运用起来，最终实现组织的目标。2.儒家传统思想重保守，现代企业柔性管理重变革千百年来，中国农村的自然经济管理一直占主导地位。一面是家长专制式的管理关系和纲常礼教，另一面则是“天不变，道亦不变”的传统守旧思想。这种因循守旧，知足长乐，处事退缩，不思进取的倾向至今仍深深影响着当代企业的管理思想和行为。而柔性管理则能够快速适应市场的变化，满足消费者的需求。事实求是，解放思想，不拘泥于条条框框，奉行机动灵活的经营方式。3.儒家传统管理重义轻利，现代企业柔性管理义利统一孔子说“君子喻于义，小人喻于利”。提倡“利”，必然会危及“义”，从而导致乱天下的恶果。我们曾大力批判企业中“利润第一”的管理思想，排斥“物质奖励”的管理方式，这就从根本上压制了个人和企业对物质利益的追求。现代柔性管理并不否认“利”的合法性。当然，当代企业重“利”，也提倡“义”。这个“义”，广义讲是精神文明建设问题，狭义说是社会主义企业管理主体伦理意识的建设问题。企业只有提倡合理的“义”和“利”，才能正确地解决好国家、集体和个人的三者关系。现代企业应该把“义利统一”作为企业文化，传承下去，在获得企业利润的同时增强企业的凝聚力。4.儒家传统管理重均同，现代企业柔性管理重个性中国儒家思想是以人文精神为核心的，但与柔性管理思想相比，恰恰又缺乏对个体地位的认同，它真正重视的是人所属的团体。柔性管理的职能之一就是协调，协调关系主要是从个体开始。我们应该承认个体的特殊性——他们有不同的志向、爱好和需要，有不同的性格、追求和态度，有不同的知识、技能和潜力。通过以上比较，可以得出的结论是：儒家管理思想自身存在不足，与现代企业管理不相适应。柔性管理是现代企业管理发展必然趋势，所以将儒家传统管理思想提升为现代企业柔性管理是促进企业发展的必由之路。三、儒家传统管理思想提升为现代企业柔性管理的措施二者的相通之处为儒家管理思想向现代企业柔性管理的提升创造了基础，在此基础上，针对儒家管理思想的不足，提出了以下几个具体措施：1.目标管理。目标管理就是把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，实现“自我控制”，通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，激发他们的积极性，激励员工努力完成工作目标。2.权变管理。在现代管理学中，将“通权达变”的管理方法称为“权变管理”。其基本思想是管理的方式和技术要随着企业和组织的内外部环境、条件的变化而随机应变，没有一成不变的、普遍使用的最佳管理理论和方法。“没有绝对最好的东西，一切随条件而定”这句格言就是权变管理的核心思想。3.企业文化建设。所谓企业文化，是企业在生存和发展过程中形成的价值观、经营思想、管理模式、团队意识和行为规范的总和，是一个企业区别于其同类企业的基本标志。可见，企业文化是在企业的生产经营过程中形成的一种客观存在的价值取向或经营理念。4.工作岗位的设计与调配。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可，他们比国内不满足被动的完成一般性事务工作，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。现实的工作对这些员工来说往往是单调乏味的，员工对自身的工作产生不满，工作积极性和劳动生产率随之下降。但是没有一种工作本身是乏味的，工作能否吸引人，取决于具体工作岗位是否能充分发挥员工的能力。关键在于我们怎样去设计它，怎样让它去动起来，怎样提高员工的满意度。可以认为，每一个民族文化都有它积极的、合理的因素，都是世界文化财富的组成部分。我们现在所面临的问题不是肯定某一文化或否定某一文化，而是应该站在一个高处，兼收并蓄，从现代经济社会发展和现代管理要求出发，博采众家之长，在中西文化相互交融的基础上，来丰富现代管理理论，推进东方管理科学的发展。参考文献：[1]郑其绪.柔性管理[M].东营：石油大学出版社，1999.[2]稻香.柔性管理[M].北京：中国纺织出版社，2006.[3]冯沪祥.中国传统哲学与现代管理[M].济南：山东大学出版社，2000.[4]杨先举.孔子管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.[5]邓志辉.浅谈当代管理新趋势：柔性管理[J].经济师，2006，(10A).[6]吕巧凤.儒家的人本思想及其与现代管理理念的契合[J].理论探讨，2004，(3A).
[摘要] 经济全球化浪潮席卷全球，中外合资企业越来越多，跨文化管理已经成为中外合资企业成败的关键。先分析了中西文化的差异与冲突，并对中外合资企业的跨文化管理问题进行了系统的研究。 [关键词] 中外合资企业文化冲突文化整合 一、问题的提出 改革开放以来，中国境内出现了很多中外合资企业，中外合资企业是吸引外商直接投资的基本方式之一，是由两国或多国企业合伙办在东道国的跨地域、跨民族、跨国家的企业。合资企业经营管理的本质是跨文化管理。文化差异对合资企业来说，是极其重要而又繁琐的变量，文化因素对合资企业的影响是全方位、全系统、全过程的。在合资企业内，东道国文化与母国文化相互交叉结合，在一些基本问题上，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及变革要求等等，常常会持有不同的态度。 正因为如此，合资企业有其内在不稳定性问题。加拿大的凯林教授研究发现，合资企业具有很高的失败率，在全部合资企业中，失败率约占30%～40%。如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，已成为合资企业的生存之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。因此，研究合资企业跨文化管理问题具有重要的现实意义。 二、中西文化的差异与冲突 中西文化是两种不同的文化体系。中国文化在古代日本、朝鲜及东南亚诸国曾占据重要地位。而源于希腊盛行于欧洲的西方文化体系，则与中国文化有着根本的不同。这在很大程度上影响了中西管理模式的形成与发展，并渗透到管理的各个方面，具体表现如下： 1.西方的管理强调严密的组织结构和控制手段 由于崇尚自我，强调独立，西方的管理体制是强有力的。许多企业组织往往依靠严密的组织机构、健全的控制手段实施其管理，为的是防止过分强调自我的员工各行其是。中国的企业管理虽然也强调严密的组织结构和控制手段，但实际上却难以做到。事实上，由于多数国有企业产权模糊，经济制度存在多重结构，加之强调“群体至上”，使得中国许多企业处于人浮于事，管理松弛的状态，组织和控制职能难以达到预期效果。 2.西方文化的主要特征不仅表现在它的个体性上，还表现在它的激进性上 这种激进的文化特征渗透到企业管理中，突出地表现为鼓励创新、勇于竞争和拼搏的企业精神。中国的传统文化向人们灌输了知足长乐、随遇而安、见好就收的价值观念，让人们学会了清净无为、听天由命、万事随大流、不冒尖、中庸的行为方式。因循守旧、墨守成规、惧怕竞争、不思变革，已成为中国国民性中较消极的一面。在这种封闭、僵化、保守的文化环境中代代相传的人们，很难具备开拓进取的心态，很难适应现代化社会所需要的全方位开放性和高度创造性。 3.西方近代文化认为，人的精神生活和社会生活应当存在于工作场所之外，因此反对在工作场所结成人与人之间亲密的关系 基于这种看法，西方管理者倾向于在工作中与人保持一定的距离，他们把上司和下属的关系看成是纯粹的完成工作任务的关系。中国文化强调群体性，重视“人和”因素，注意协调人与人之间的关系，在企业内形成了较为和谐的人际关系环境。与西方的管理模式相比，这种文化特征确实更容易减少人际间的摩擦和冲突，然而，这种文化特征也容易产生一些负面影响，如“窝里斗”，“三个和尚没水喝”，拉关系，找熟人等社会风气，对企业管理的效率起到了冲击和破坏的作用。 总之，中西文化的不同，影响到了企业管理中人们不同的价值观、管理方式和方法，由此造成的文化冲突甚至会导致中外合资企业的失败。具体说来，中外合资企业中的文化冲突表现在以下几个方面： 1.显性文化的冲突 中外合资企业中最常见和最公开化的文化冲突是显性文化冲突，即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。这些表达方式通常通过语言、神态、手势、表情、举止等表现出来。来自不同文化背景中的人，相同的文化符号所象征的意义很有可能是不同的。2.制度文化的冲突 西方企业一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据。而中国企业，特别是国有企业，长期以来依靠国家计划和上级指令来行事，条文、指令、文件便是企业成员的办事章程和决策依据。因为双方行事的标准和依据不同，冲突在所难免。 3.价值文化的冲突表现在以下四个方面 ①在风险观念方面，中国企业家受政府行为和中国产同文化的影响，一般缺乏风险意识和冒险精神，惟恐失败，难以把握在瞬息万变的竞争环境中所出现的机会。而西方企业家则认为胜败乃兵家常事，敢于创新和冒险，无后顾之忧，在新产品研制、新市场开拓、新方法运用等方面都充满竞争和冒险精神；②在对工作和成就的态度方面，中国企业目前还不能指望通过工作努力得到物质上的满足，缺乏灵活的激励机制。而在西方企业，员工能从自身的工作努力过程中得到更多的物质满足和乐趣；③在对上级和权威的态度方面，西方大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。同时，地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。而中国企业的实际情况则更多地偏向于另一极端；④在不同意见的表达方式上，中方人员如对某事有不同看法，通常不是当面直接陈述己见，而是在背后议论。而外方则是直截了当地说明真相。 三、中外合资企业的跨文化管理 跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在管理过程中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。中外合资企业的跨文化管理需要从以下几个方面入手。 1.进行文化维度分析，识别不同文化差异 不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观和行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求和不同价值观、不同行为模式，也就是对企业中存在的两种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化矛盾和冲突，推进文化融合。 霍夫斯泰德的文化分维度系统。霍夫斯泰德是著名的荷兰跨文化研究专家，他对文化分解维度的研究做得最早，所开发的系统被接受和运用最广，因而影响也最大。霍夫斯泰德的五维度包括：①权力距离（大／小）；②不确定性避免（强／弱）；③个人导向性／集体导向性（强／弱）；④阳刚性／阴柔性；⑤长期导向性／短期导向性。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。 2.进行跨文化培训 要深入了解对方的企业文化，最有效的方法之一就是进行跨文化培训。一些中外合资企业失败的案例表明，外方员工在派遣到中国来之前，对中国文化了解较少，导致在中国的“水土不服”，最终打道回府。另一方面，我国企业管理人员和员工，对于跨文化管理理论、知识和方法更是陌生。这种状况给中外合资企业的经营管理带来了巨大的困难。因此，对企业管理人员和员工进行跨文化培训是一项紧迫而艰巨的任务，也是跨文化管理取得成功的有效手段。一般说来，跨文化培训的主要内容包括:①语言培训。语言是人类交流的主要方法和途径，了解和掌握对方语言可极大地提高沟通效率，可通过请外教办培训班、出国考察等方式进行；②民族文化知识的培训。可以利用书籍、网站等媒介进行学习、讨论，不同文化背景的员工可互换角色进行模拟演练，还可以聘请文化顾问讲解民族文化，使员工了解对方的民族习惯、风俗，提高对对方文化的认知程度，这样就可以缩小可能遇到的文化距离，使之迅速适应环境;③文化敏感性和适应性训练。其目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。通过互派员工到对方国家学习，亲身体验不同的文化，可以使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感，避免他们对当地文化形成偏见;④跨文化沟通及冲突处理能力的培训。建立各种正式或非正式的跨文化沟通渠道，提高管理人员，特别是高层管理人员处理文化冲突的能力，确保企业稳定发展。 3.进行文化整合创新 所谓文化整合创新，是指中外合资企业中异质文化之间通过相互接触、交流、吸收、渗透，继而融为一体，形成新的具有跨文化特色的管理模式过程。具体来说，就是要把双方文化中的积极因素结合起来，创造出新的文化。要想进行文化整合创新，首先要找出双方文化中的共同点（交叉点），作为文化整合的基础，因为跨文化沟通和文化融合的首要条件就是达成共识。只有在某方面达成共识，跨文化沟通双方才能在此基础之上互相容忍对方。然后根据企业特点，决定采取哪种方式进行文化整合。如果文化特质差别大，则应减少文化冲突，整合初期采取保留型的文化融合方式。当企业运作一段时间后，再转向其他文化整合方式；如果文化特质差别小，需要考察哪种文化特质所代表的管理模式在市场经济中更高效，并以此文化特质为主进行整合。经过整合创新，原有各方的企业文化既失去了自身的一些特质，又从异质文化中吸收了一些新的特质，从而形成一种新的企业文化体系。这种新体系在价值目标、行为规范以及人际关系的氛围等方面都会表现出一些新的特点。
中外管理思想的对比分析和其他文化形态一样，人类的管理思想也有两种主要类型：一种是渊源于古希腊文化传统的西方管理思想，它在近代资本主义的条件下演变为具有一定科学形态的管理理论，从２０世纪初泰勒开始已发展成为科学化的理论体系，对现代人类的经济社会发展产生了重大影响。另一种是渊源于华文化传统的中国管理思想，它具有极为丰富的内容和东方文化特色，井曾产生出光辉灿烂的古代物质文明和精神文明。由于社会历史条件的限制，中国管理思想在近代没有能够与产业革命及资本主义企业经营相结合，以至今天一般人认为科学管理的观念和方法都来自西方。80年代以来，由于日本及“亚洲四小龙”经济的飞速发展，使人们的眼光重新从西方转向东方，开始研究中国古代管理思想在当代社会中的重大意义。日本著名管理学家伊藤肇认为：“日本实业家能够各据一方，使战败后的日本经济迅速复兴，中国典的影响力，功应居首。许多学者研究后发现，中国传统管理思想的长处往往正是西方管理中所欠缺的地方。美国著名管理学家威廉·大内在考察了日本管理的成功之处后，认为对于这种源于中国的管理，“我们一旦理解了它，就能够将它与我们自己的组织形式进行对比，并了解我们的环境内还欠缺什么东西”因此，重新认识中国的传统管理思想，进行中西两大类型管理思想的比研究，正成为当今管理科学发展中的一个“热点”。二者都承认人性假设是管理活动的必要前提。麦格雷戈指出，在管理活动的背后都必定有某些人性本质的假定。孟子提出“不忍人之政”，承认人之善性乃国家管理活动的出发点。二者都肯定了人性本质上是善良、美好的。 二者把管理工作寄希望于人们的精神追求。麦格雷戈强调管理中最有意义的是自我实现的满足。孟子则主张“先立乎其大者，则小者不能夺也”。所谓“大者”指心灵，“小者”指耳目口腹等器官。 ???美国著名管理学家德鲁克指出，“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神标记”，它们不同的特征和内容来源于不同的历史条件和社会背景，这主要是：地理环境、物质生产方式和社会组织形态。中西管理思想的比较首先必须从这些特定的历史条件和社会背景人手，进行历史的、综合的考察，才可能作出科学的结论。 ??? 人类的管理思想起源于“监督劳动和指挥劳动”自然地理环境是生产劳动，从而也是管理活动的一个前提条件，在一定程度上影响着管理思想的性质和特征。英国著名科技史家李约瑟说：“地理因素当然不只是背景，它实是构成中国与欧洲文化间模式之差别及其所包含的一切意义之要端。” ??? 中华民族的祖先生活在东亚大陆，这种一面临海，三面陆路，对外交通极不便利而内部回旋余地又相当开阔的自然环境，使中国的管理活动具有典型的大陆民族的管理模式。这种模式的特点：一是向心。在管理思想上表现为：一方面讲集中，求统一，力求实现“协和万邦”、“四夷宾服”、“仁政王道”的理想，管理活动大多是围绕着如何加强中央集权这一主题而展开的，以整体性的宏观管理为主。另一方面又造成了中国人强烈的民族意识和眷恋国土乡邦的情怀，中国的管理是维系在思想感情和心理因素的强大向心力的基础之上的。二是求同。中国的地理环境使得
企业经营管理对于一个企业来说具有至关重要的作用,决定了企业的发展方向和生死存亡。下面是我为大家整理的关于经营管理论文 范文 ，供大家参考。
《 石油企业经营管理面临的机遇和挑战 》
摘要：随着经济全球化模式的不断完善，对于石油企业未来经营管理的模式上也有了全新的机遇以及挑战。按照我国现阶段的石油企业发展状况，由于全新的社会形势，导致石油企业在今后的经营模式管理方面应该有全新的格局和安排，以便更好适应现在社会的发展状况。本文以新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战进行分析和讨论。
关键词：石油企业;经营管理;机遇;挑战
石油企业在我国发展的众多企业中属于支柱性的企业，对于国家整体经济状况的发展起了很大程度的推动。随着现在原油开采的情况不容乐观，原油开采的价格也日渐提升，导致石油企业自身的利益空间逐步的降低。面对这种发展的状况，石油企业应该对待这种全新的社会模式，进行经营管理进一步的改革和完善，以便面对全新的行业挑战以及企业机遇。
1新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战
针对新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战。可以分成以下几方面进行分析：
国际层次上石油价格下降
在现有的社会状况中，由于国际的石油价格下降，导致石油企业在今后的石油开采的利润降低，想要将利润进行可观的提升，就对原油开采成本提出了比较高的要求。受到整个世界格局的影响，在这种问题的影响之下，应该保证在石油企业开采原油的过程中，尽可能的避免原油成本的提升，降低原油的开采成本，能够在售价比较低的情况下，保证石油企业正常运作。所以，在现有的社会背景下，石油价格的下降，为今后原油开采成本的问题提出了更高的要求，在今后石油企业的运作中，应该正视该问题的解决。
国际原油的需求程度降低
按照国际石油价格下降的趋势进行分析，国际原油的需要程度也在普遍下降，这种问题产生的主要原因就是因为原油开采过度，导致供过于求的状况产生。受到现有国际压力的影响，在石油企业的发展中，必须改变现在的模式，将经营模式进行进一步的完善，以便适应现在的状况。针对这方面问题的解决，就应该将重心放在原油的产量上，只有及时的稳定原油的产量，积极地转变现在的模式和思路，从之前单一的发展模式逐渐变成多元化的发展形势，这样才能在现有的条件下，提升石油企业自身的整体效益。
国内石油价格呈稳定状态
在国际的石油价格变动中，国内的石油价格一直处于比较稳定的销售模式，面对这种背景，正好可以为石油企业模式的改变提供时间。在国内的石油使用现状中，对于石油企业来说，从生产到销售的整个模式中，都有比较明显的推动力量，在这种基础上进行经营模式的改革，可以有良好的背景以及科学的分析时间。虽然，在新形势下，石油企业在现有的状况中进行整体环境的调整比较困难，但是想要保证石油企业今后的发展前景，就应该将现实的社会背景进行有效的结合。只有这样的改变才能保证石油企业在今后的发展中，有比较突出的竞争力量，提升企业今后长远的整体效益。
2新形势下石油企业经营管理的具体 措施 以及策略
针对新形势下石油企业经营管理的具体措施以及策略来说，首先应该按照石油企业现阶段的发展背景进行分析，制定今后的发展目标以及发展规划。在现在的社会条件下，石油企业想要获得比较可观的经济利益，就应该结合自身的条件，合理的规划今后企业的发展方向，为企业今后的发展提供比较科学的建议，保证企业的整体发展状况更加的完善;然后，石油企业应该按照现在的市场机遇进行经营模式的调整，这种调整的目的就是为了企业在完善的过程中，可以顺应社会的发展背景，将企业的模式管理进行结合，降低生产成本，在石油整体下降趋势的环境下，为石油企业经营管理提供有力的支持和保障。在石油企业的生产过程中降低成本，可以直接达到提升企业整体效益的目的;最后，石油企业在经营模式的改革中，按照市场的形式为导向，制定比较具体的经营模式管理规划。这种经营模式管理规划的建立，可以使石油企业在今后的发展过程中，围绕着市场的形式进行运转，保证石油企业在新形势下的管理改革得到有效的改进，为石油企业今后的发展提供有力的保证。
3结语
随着市场经营模式的不断变化，在石油企业的发展中，也应该进行相对应的更新。由于现在石油使用的状况逐渐的下降，石油企业在这种新形势下，应该认真的分析现在的市场特征，结合自身的特点进行经营模式的更新，以保证石油企业的整体经营利益得到比较全面的提升。
作者:张苏敏 单位:中国石化集团中原石油勘探局供热管理处
参考文献：
[1]杨雪霞,卫洁.浅析新形势下石油企业内部控制面临的机遇、挑战及对策[J]. 财经 界(学术版),2011,10:92.
[2]赵曙明,王成城,杜鹏程.后金融危机时期 企业管理 面临的机遇、挑战与对策——第七届(2011南京)企业跨国经营国际研讨会综述[J].经济管理,2011,08:186-192.
[3]何平,席莹,朱坤梅.新形势下石油企业经营管理面临的机遇和挑战[J].经营管理者,2015,06:130.
[4]王小健.新形势下石油企业管理面临的机遇与挑战[J].现代国企研究,2016,04:93.
[5]韩文文.信息化环境下石油企业全面风险管理优化研究[D].首都经济贸易大学,2014.专业管理
《 信息化建设在石油企业经营管理中的应用 》
摘要：这是一个信息化与网络科技高速发展的时代，进行信息化推广是企业必然的选择。信息化的推广与建设对企业能否获得可持续发展举足轻重，石油企业也不例外。多年以来，石油企业在信息化技术上有了显著提升。尽管与其他国家相比还存在较大的差距但就信息而言，我国的石油企业看到了这个差距并努力缩小，纷纷尝试着改进各自的系统技术。对此，本文主要分析了信息化建设在石油企业的管理应用和发展趋势。
关键词：信息化建设;石油企业;发展趋势
长期以来信息化技术的发展与提高是推动企业发展的主要条件。信息化建设可提高工作效率且对企业的各式资源进行高效完善。它体现了科技 文化 技术的发展，公司可以借助信息化建设来提高公司的整体实力以达到提高生产率的目的，对公司内各类设备进行统一优化更新，降低运营成本，使企业的利润最大化。
1信息化技术对企业的发展的影响
对公司的影响深刻
信息化技术对企业的可持续发展与信息化建设有着举足轻重的作用，随着信息化技术不断推广，各公司越来越重视信息化建设，并建立了独立的信息化管理部门，而且每年都有大量资金投入到企业信息化建设当中。因此建立信息化工作管理平台，强化企业信息化的工作制度都成为了信息化管理的必经之路。
石油公司信息化的现状
近些年来，石油公司在政府的支持下，通过加强团队合作协调石油业务不断的扩展了市场规模，进入持续快速发展的阶段，使公司经营管理利益最大化。
石油信息化存在的问题
石油企业是能源生产与消耗的大户，同时也是水资源的消耗大户，世界各国的石油企业对产业的生产节能一直都在进行着不懈努力。现阶段石油企业在信息化技术上存在着专业水平、基层等级之间的协作能力、调节能力、团队能力问题。针对当前形势，石油企业需要通过进一步了解企业在未来发展对信息化技术的渴望与需求，根据国家经济、政策、发展会提出专业的科学信息化的发展动向，会制定合理符合石油公司的信息化战略策略，信息化的数据与设施，以经营管理为主逐渐实现信息化的标准体系，对信息化建设的构架进行深入了解，对各层级，专业、各业务之间进行洽谈对接，过程中必须以高度的信息化建设为策略，扎实推广信息化建设，改变石油信息化的面貌。
2石油信息化的经营管理战略
从石油公司目前发展来看
石油公司应该适当提升基本传统的产业，通过技术的改造使石油等传统产业继续富有活力。提升综合实力使石油产业相关内容得到改进提高。搭建交流平台，通过创新科技交流新能源与再生资源的发展，通过信息化的 方法 来提高效果。掌握信息技术，为传统石油产业发挥活力，建立互联网系统对掌握业务及时进展并且进行深入了解，能够及时应对突发状况。
加强石油信息化经营管理的核心应用
对各层次的信息资源进行统一整理分析，为其提供信息平台展示交流，提升总体的管理水平。完善各个专业的掌控，构造一个简单明了的构架，使各专业更方便了解和管理。
技术流程的重要性
现需原料--产品要企业经过一系列的生产流程才能实现，其中每个环节生产的步骤技术的掌控要求很高。
3发展趋势
随着网络计算机技术的提高，信息化建设在企业与社会中扮演着很重要的角色。很久以前人类通过钻木取火进入了文明时代。五六千年前古人用圆形的轮子做运载工具，这是人类智慧的进化。又在70多年前发明了第一台电脑，这是象征着人类的智慧进步文明的三大阶段。
网络信息化
法国的启蒙运动和瓦特改良的蒸汽机把人们带进来工业文明，而20世纪发明的计算机和互联网把人类带进了信息经济社会，从这就可以看出信息化的发展与贡献是非常惊人的进步。工业革命推动变革把人类文明带入了信息时代，互联网。
石油企业的发展与挑战
石油企业信息化在全方面的推动下，在信息化建设的基础上进行了运行与经营的管理，有些部分已经建立完善了相应的信息化应用。随着工程建设的发展迅速，石油企业原有的信息化不能被很好的保存，不能足够的满足工程建设的要求。绝大多数石油施工项目集中于不发达地区，使工作的技术需求面临着一系列的挑战。石油企业的信息化建设是一个结构复杂，由于网络的开放性一些工程信息文件的安全也受到影响。因此建立安全的可靠的信息保密平台是至关重要的，也能保障信息与施工的正常进行。
石油企业的创新研究
进一步加大对石油企业研究。企业把相关的信息内容进行归类，完善设备研究，并且研究一套相对实用的石油企业系统。应该包括科学技术、哲学、相关部门的工程技术方法，全面的展现出石油企业的信息化技术方法与内容结构。此外企业应该做一些深入的研究与探索对企业信息化战略进一步加强。有些企业仅仅是信息上的改变并没有意识到管理理念和技术的重要性，只有同时配套的进行企业改革、技术研究和方法的创新才能发挥信息化技术的作用。
4结语
综上分析可知，信息化建设在石油产业经营管理和发展趋势中有着举足轻重的地位。以具体的角度了解并认识了全国石油企业的信息化情况，对石油企业的未来发展充满了希望与期待。
作者:连鹏宇 单位:中国石油天然气股份有限公司吉林油田分公司信息中心
参考文献：
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[3]鹿英平,韩涛,王荣荣,张平,李翔,宋宜树.石油工程企业信息化现状及发展趋势研究[J].科技与企业,2016,01:9-10.
《 建筑企业经营管理创新能力的提升 》
摘要：2000年以来，中国经济得到飞跃性的发展，建筑企业所面临的经营环境无论是内部或是外部都发生了相当大的转变。市场的繁荣也使得企业间竞争变得更加地激烈，建筑企业为了寻求发展的持续化和稳定性就需要积极地做好企业经营管理战略的规划，明晰企业当下的经营目标、经营环境以及经营管理模式，找准方向，以创新来推动企业经营效益的提升。据此， 文章 首先说明了建筑在自身经营管理中进行创新的必要性，再根据建筑企业经营管理的特点，制定了建筑企业经营管理创新能力的提升策略。
关键词：建筑企业;经营管理;创新能力;提升
1建筑施工企业经营管理创新的必要性
创新已经逐步成为了现代企业可持续化发展的灵魂。从企业的创新来看，主要包括了技术、体制以及理念的创新。技术的创新减少了生产过程中的不必要时间和资金支出，提高效率和经济效益。而体制的创新则能够帮助企业理顺管理关系，优化管理和运行，减少过去体制中的桎梏。而经营管理的创新则是保障企业规划得以实施的重要举措，是实现企业效益增长的重要 渠道 。因此，经营管理创新是企业创新的基础。
2建筑企业经营管理创新能力的提升
经营管理理念的创新
(1)管理者需要从自身思想和理念上转变对于经营的认识。过去往往需要保障自身的位置，不能进行过于创新的管理措施，不能规划创新型的企业经营模式。然而，现阶段的企业管理人需要具备职业化的素质，将自身与企业的未来经营联系在一起。(2)需要进行生产意识的革新。将企业的经营目标和市场紧密联系在一起。(3)还需要看到未来的发展趋势，经济效益的最大化不再是主要目标，而要看到持续化发展、社会效益以及对用户的责任等多个方面，实现经营目标多元化理念的创新。
建筑企业经营管理内容创新
社会主义市场经济体制下的建筑企业经营管理内容已经发生了不少的转变，内容不仅包含了过去传统观念中建筑企业的内部 财务管理 、现场施工管理、施工工艺和技术的管理、劳务管理等方面的内容，现在又拓展了建筑企业在经营战略、管理理念、投资预决算以及原材料市场和分析预测等方面的内容。因此，面对反复的管理内容，市场经济条件下的建筑企业需要进行更多地经营管理转变，积极开展经营管理内容上的创新。从目前的建筑企业经营管理模式来看，创新工作需要从以下三个方面来展开：(1)是建筑企业的管理者需要从经营管理的理念上进行转变，帮助生产管理实现单一化朝复合化的转型。而建筑企业需要将自身看作为市场这个混合物中的一个“单一”元素，在整个市场体系中进行管理、规划和运营。(2)建筑企业在开展管理工作时，需要可以对市场信息进行精确的把握，掌握各同行的发展水平、经营策略以及主营方向等，关注国家在政策走向上的变化，实现对市场各类信息的掌握。这是因为建筑企业的工程建设周期较长，所面对的不确定因素较多，简单的市场环境变动也会引发企业经营效益的巨幅变化。(3)需要建筑企业的管理层确立价值管理的中心地位，将创新价值形态作为管理工作的中心，创新价值经营和管理的对象，对建筑企业经营和管理中各项资源进行综合控制，保障企业经济价值的创造途径。
建筑企业经营管理制度创新
管理制度作为约束建筑企业内部各职能部门的重要手段，是保障不同部门工作相互协调的重要措施。因此，严谨、高效而且强有力的约束性制度，必然可以帮助建筑企业更加有序地开展经营管理和内部组织的活动，同时也相当有效地规范了经营管理人员的工作。建筑企业经营管理制度创新的主要内容是引入市场机制，构建一个能够将企业各类资源和生产要素进行有机融合的机制，同时该机制运行的主要目标便是实现企业经济效益的最大化。以其中的人力资源为例，需要在不仅需要保障企业职工的薪酬和奖励，还需要对企业职工的工作热情和创新积极性进行有效地激发，使之更大地发挥自身能力，为企业创造更多的利益，帮助企业确立在行业内的竞争优势。
建筑企业经营管理体制创新
在目前，我国的社会主义市场经济已经有了较大的发展，企业在这样市场环境下的发展和竞争都需要紧跟市场经济的发展目标。需要坚持改革和创新的企业发展理念，紧密联系管理和改革的关系，构建创新型的企业经营管理体制。从目前建筑企业的性质及经营内容来看，经营管理体制的创新需要在企业层次、项目层次及劳务层次三个方面来进行。具体来看，这三方面的创新主要是针对公司总部关系、项目部以及施工部进行的。公司总部关系相对于其他两个方面来看，具有一定的差异，但是，总的来说，都属于公司经营管理的大范围。三者都需要将企业的经营管理和效益实现为责任，都需要在市场经济的客观规律和大环境之下开展工作。而三者工作的差异性主要体现在管理主体、管理层次、管理方法以及管理模式等方面。
健全和完善项目管理制度，强化管理
工程施工项目对于企业的发展具有最直观的影响，因为一个企业效益的实现主要是通过具体工程的开展。同时，该工程项目的质量水平也直接影响着企业的口碑和品牌形象，更是企业管理工作的最终落脚点。为此，企业管理的重点也需要落实到工程管理之中，按照国家建设部在《建设工程项目管理规范》中所要求的情况，结合企业和市场在当下的发展状况，对自身项目的管理制度进行完善。
人本管理创新
过去传统的企业经营管理模式是针对资源为重心开展的。而现代化的企业要求将人才作为管理的第一要务，围绕人力资源来开展管理活动。因为知识经济时代的最大推动力便是知识，人才则是将掌握的知识化为资源运用的主体。因此，人才也就成为当下最重要的资源。这也决定了现阶段企业的管理和经营主要是针对人才的吸纳、人才潜力的挖掘等方面来开展，体现了当代人本管理的主要内容，是人才管理创新的方向。
3结束语
建筑企业要结合实践 经验 和市场环境来对自身经营管理进行创新，不断地调整和磨合。确定适合自身经营现状和发展期望的经营管理模式，推动生产力的发展，提高企业的经济效益，实现企业可持续化发展的目标。
作者:任明星 候耀远 单位:河南省水利第一工程局 郑州神汽汽车技术发展有限公司
参考文献：
[1]徐娟.国有建筑施工企业经营管理创新的基本思路[J].山西高等学校社会科学学报,2007,(7):49-51.
[2]张海库.新形势下建筑企业经营与管理探索[J].企业研究,2012,(16).
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企业网络成为当今企业的客观存在方式,随着环境的变迁,其面对的不确定性日益增加。下面是我为大家整理的浅谈企业网络管理论文，供大家参考。
《 中小企业网络安全与网络管理 》
摘要：本文对中小企业网络安全与网络管理进行了简要论述。
关键词：网络安全 网络管理
中国拥有四千万中小企业，据权威部门调研发现，90%以上的中小企业至少都已经建立了内部网络。但是，随之而来的，就是企业内部网络的安全性问题。多核、万兆安全、云安全这些新技术对于他们而言或许过于高端，中小企业应该如何进行网络安全管理?又该从哪入手呢?
1 企业内部网络建设的三原则
在企业网络安全管理中，为员工提供完成其本职工作所需要的信息访问权限、避免未经授权的人改变公司的关键文档、平衡访问速度与安全控制三方面分别有以下三大原则。
原则一：最小权限原则
最小权限原则要求我们在企业网络安全管理中，为员工仅仅提供完成其本职工作所需要的信息访问权限，而不提供其他额外的权限。
如企业现在有一个文件服务器系统，为了安全的考虑，我们财务部门的文件会做一些特殊的权限控制。财务部门会设置两个文件夹，其中一个文件夹用来放置一些可以公开的文件，如空白的报销凭证等等，方便其他员工填写费用报销凭证。还有一个文件放置一些机密文件，只有企业高层管理人员才能查看，如企业的现金流量表等等。此时我们在设置权限的时候，就要根据最小权限的原则，对于普通员工与高层管理人员进行发开设置，若是普通员工的话，则其职能对其可以访问的文件夹进行查询，对于其没有访问权限的文件夹，则服务器要拒绝其访问。
原则二：完整性原则
完整性原则指我们在企业网络安全管理中，要确保未经授权的个人不能改变或者删除信息，尤其要避免未经授权的人改变公司的关键文档，如企业的财务信息、客户联系方式等等。
完整性原则在企业网络安全应用中，主要体现在两个方面。一是未经授权的人，不能更改信息记录。二是指若有人修改时，必须要保存修改的历史记录，以便后续查询。
原则三：速度与控制之间平衡的原则
我们在对信息作了种种限制的时候，必然会对信息的访问速度产生影响。为了达到这个平衡的目的，我们可以如此做。一是把文件信息进行根据安全性进行分级。对一些不怎么重要的信息，我们可以把安全控制的级别降低，从而来提高用户的工作效率。二是尽量在组的级别上进行管理，而不是在用户的级别上进行权限控制。三是要慎用临时权限。
2 企业内部网络暴露的主要问题
密码单一
邮件用统一密码或者有一定规律的密码
对于邮件系统、文件服务器、管理系统等等账户的密码，设置要稍微复杂一点，至少规律不要这么明显，否则的话，会有很大的安全隐患。
重要文档密码复杂性差，容易破解
纵观企业用户，其实，他们对于密码的认识性很差。有不少用户，知道对一些重要文档要设置密码，但是，他们往往出于方便等需要，而把密码设置的过于简单。故我们对用户进行网络安全培训时，要在这方面给他们重点提示才行。
网络拥堵、冲突
下电影、游戏，大量占用带宽资源
现在不少企业用的都是光纤接入，带宽比较大。但是，这也给一些酷爱电影的人，提供了契机。他们在家里下电影，下载速度可能只有10K，但是，在公司里下电影的话，速度可以达到1M，甚至更多。这对于喜欢看电影的员工来说，有很大的吸引力。
IP地址随意更改，导致地址冲突
有些企业会根据IP设置一些规则，如限制某一段的IP地址不能上QQ等等一些简单的设置。这些设置的初衷是好的，但是也可能会给我们网络维护带来一些麻烦。
门户把关不严
便携性移动设备控制不严
虽然我们公司现在对于移动存储设备，如U盘、移动硬盘、MP3播放器等的使用有严格的要求，如要先审批后使用，等等。但是，很多用户还是私自在使用移动存储设备。
私自采用便携性移动存储设备，会给企业的内部网络带来两大隐患。
一是企业文件的安全。因为企业的有些重要文件，属于企业的资源，如客户信息、产品物料清单等等，企业规定是不能够外传的。二是，若利用移动存储设备，则病毒就会漏过我们的设在外围的病毒防火墙，而直接从企业的内部侵入。
邮件附件具有安全隐患
邮件附件的危害也在慢慢增大。现在随着电子文档的普及，越来越多的人喜欢利用邮件附件来传递电子文档。而很多电子文档都是OFFICE文档、图片格式文件或者RAR压缩文件，但是，这些格式的文件恰巧是病毒很好的载体。
据相关网站调查，现在邮件附件携带病毒的案例在逐年攀升。若企业在日常管理中，不加以控制的话，这迟早会影响企业的网络安全。
3 企业内部网络的日常行为管理
由于组织内部员工的上网行为复杂多变，没有哪一付灵药包治百病，针对不同的上网行为业界都已有成熟的解决方案。现以上网行为管理领域领导厂商深信服科技的技术为基础，来简单介绍一下基本的应对策略。
外发Email的过滤和延迟审计。
防范Email泄密需要从事前和事后两方面考虑。首先外发前基于多种条件对Email进行拦截和过滤，但被拦截的邮件未必含有对组织有害的内容，如何避免机器识别的局限性?深信服提供的邮件延迟审计技术可以拦截匹配上指定条件的外发Email，人工审核后在外发，确保万无一失。
事后审计也不容忽视。将所有外发Email全部记录，包括正文及附件。另外由于Webmail使用的普遍，对Webmail外发Email也应该能做到过滤、记录与审计。
URL库+关键字过滤+SSL加密网页识别。
通过静态预分类URL库实现明文网页的部分管控是基础，但同时必须能够对搜索引擎输入的关键字进行过滤，从而实现对静态URL库更新慢、容量小的补充。而对于SSL加密网页的识别与过滤，业界存在通过代理SSL加密流量、解密SSL加密流量的方式实现，但对于组织财务部、普通员工操作网上银行账户的数据也被解密显然是存在极大安全隐患的。深信服上网行为管理设备通过对SSL加密网站的数字证书的进行识别、检测与过滤，既能满足用户过滤 SSL加密网址的要求，同时也不会引入新的安全隐患。
网络上传信息过滤。
论坛灌水、网络发贴、文件上传下载都需要基于多种关键字进行过滤，并应该能对所有成功上传的内容进行详细记录以便事后查验。但这是不够的，如藏污纳垢的主要场所之一的互联网WEB聊天室绝大多数都是采用随机动态端口访问，识别、封堵此类动态端口网址成为当下上网行为管理难题之一，只有部分厂商能妥善解决该问题，这是用户在选择上网行为管理网关时需要着重考虑的问题。
P2P的精准识别与灵活管理。
互联网上的P2P软件层出不穷，如果只能封堵“昨天的BT”显然是不足的。在P2P的识别方面深信服科技的P2P智能识别专利技术――基于行为统计学的分析的确有其独到之处。基于行为特征而非基于P2P软件本身精准识别了各种P2P，包括加密的、不常见的、版本泛滥的等。有了精准识别，这样的设备对P2P的流控效果格外出众。
管控各种非工作无关网络行为。
业界领先厂商都已摒弃基于IP、端口的应用识别方式，而采用基于应用协议特征码的深度内容检测技术，区别仅在于哪个厂商的应用识别库最大、更新最快。基于精准的应用识别，加上针对不同用户、时间段分配不同的网络访问策略，必将提升员工的工作效率。
伴随着组织内网员工非善意上网行为的泛滥与蔓延，符合中国客户需求的上网行为管理技术与解决方案也将快速发展，以持续满足广大用户的需求。
《 企业网络基本搭建及网络管理 》
摘要：伴随着Internet的日益普及，网络应用的蓬勃发展，本文在分析当前企业网络建设和管理中存在的问题的基础上,提出了解决问题的具体对策,旨在提高企业对营销网络的建设质量和管理水平。系统的保密性、完整性、可用性、可控性、可审查性方面具有其重要意义。通过网络拓扑结构和网组技术对企业网网络进行搭建，通过物理、数据等方面的设计对网络管理进行完善是解决上述问题的有效 措施 。
关键词：企业网 网络搭建 网络管理
企业对网络的要求性越来越强，为了保证网络的高可用性，有时希望在网络中提供设备、模块和链路的冗余。但是在二层网络中，冗余链路可能会导致交换环路，使得广播包在交换环路中无休止地循环，进而破坏网络中设备的工作性能，甚至导致整个网络瘫痪。生成树技术能够解决交换环路的问题，同时为网络提供冗余。
以Internet为代表的信息化浪潮席卷全球，信息 网络技术 的应用日益普及和深入，伴随着网络技术的高速发展，企业网网络需要从网络的搭建及网络管理方面着手。
一、 基本网络的搭建
由于企业网网络特性(数据流量大、稳定性强、经济性和扩充性)和各个部门的要求(制作部门和办公部门间的访问控制)，我们采用下列方案：
1.网络拓扑结构选择：网络采用星型拓扑结构(如图1)。它是目前使用最多，最为普遍的局域网拓扑结构。节点具有高度的独立性，并且适合在中央位置放置网络诊断设备。
2.组网技术选择：目前，常用的主干网的组网技术有快速以太网(100Mbps)、FTDH、千兆以太网(1000Mbps)，快速以太网是一种非常成熟的组网技术，它的造价很低，性能价格比很高;FTDH ;是光纤直接到客户，是多媒体应用系统的理想网络平台，但它的网络带宽的实际利用率很高;目前千兆以太网已成为一种成熟的组网技术， 因此个人推荐采用千兆以太网为骨干，快速以太网交换到桌面组建计算机播控网络。
二、网络管理
1.物理安全设计。为保证企业网信息网络系统的物理安全，除在网络规划和场地、环境等要求之外，还要防止系统信息在空间的扩散。计算机系统通过电磁辐射使信息被截获而失密的案例已经很多，在理论和技术支持下的验证工作也证实了这种截取距离在几百米甚至可达千米的复原显示技术给计算机系统信息的__带来了极大的危害。为了防止系统中的信息在空间上的扩散，通常是在物理上采取一定的防护措施，来减少或干扰扩散出去的空间信号。正常的防范措施主要在三个方面：对主机房及重要信息存储、收发部门进行屏蔽处理，即建设一个具有高效屏蔽效能的屏蔽室，用它来安装运行主要设备，以防止磁鼓、磁带与高辐射设备等的信号外泄。为提高屏蔽室的效能，在屏蔽室与外界的各项联系、连接中均要采取相应的隔离措施和设计，如信号线、电话线、空调、消防控制线，以及通风、波导，门的关起等。对本地网 、局域网传输线路传导辐射的抑制，由于电缆传输辐射信息的不可避免性，现均采用光缆传输的方式，大多数均在Modem出来的设备用光电转换接口，用光缆接出屏蔽室外进行传输。
2.网络共享资源和数据信息设计。针对这个问题，我们决定使用VLAN技术和计算机网络物理隔离来实现。
VLAN是在一个物理网络上划分出来的逻辑网络。这个网络对应于OSI模型的第二层。通过将企业网络划分为虚拟网络VLAN，可以强化网络管理和网络安全，控制不必要的数据广播。VLAN将网络划分为多个广播域，从而有效地控制广播风暴的发生，还可以用于控制网络中不同部门、不同站点之间的互相访问。 人们对网络的依赖性越来越强，为了保证网络的高可用性，有时希望在网络中提供设备、模块和链路的冗余。但是在二层网络中，冗余链路可能会导致交换环路，使得广播包在交换环路中无休止地循环，进而破坏网络中设备的工作性能，甚至导致整个网络瘫痪。生成树技术能够解决交换环路的问题，同时为网络提供冗余。 天驿公司有销售部和技术部，技术部的计算机系统分散连接在两台交换机上，它们之间需要相互通信，销售部和技术部也需要进行相互通信，为了满足公司的需求，则要在网络设备上实现这一目标。 使在同一VLAN中的计算机系统能够跨交换机进行相互通信，需要在两个交换机中间建立中继，而在不同VLAN中的计算机系统也要实现相互通信，实现VLAN之间的互通
使在同一VLAN中的计算机系统能够跨交换机进行相互通信，需要在两个交换机中间建立中继，而在不同VLAN中的计算机系统也要实现相互通信，实现VLAN之间的通信需要三层技术来实现，即通过路由器或三层交换机来实现。建议使用三层交换机来实现，因为使用路由器容易造成瓶颈。
VLAN是为解决以太网的广播问题和安全性而提出的，它在以太网帧的基础上增加了VLAN头，用VLANID把用户划分为更小的工作组，限制不同工作组间的用户二层互访，每个工作组就是一个虚拟局域网。虚拟局域网的好处是可以限制广播范围，并能够形成虚拟工作组，动态管理网络。从目前来看，根据端口来划分VLAN的方式是最常用的一种方式。许多VLAN厂商都利用交换机的端口来划分VLAN成员，被设定的端口都在同一个广播域中，实现网络管理。
企业内部网络的问题，不仅是设备，技术的问题，更是管理的问题。对于企业网络的管理人员来讲，一定要提高网络管理识，加强网络管理技术的掌握， 才能把企业网络管理好。
参考文献：
[1]Andrew S. Tanenbaum. 计算机网络(第4版)[M].北京：清华大学出版社，
[2]袁津生，吴砚农.计算机网络安全基础[M]. 北京：人民邮电出版社，
[3]中国IT实验室.VLAN及技术[J/OL]，2009
《 企业网络化管理思考 》
摘要：企业实行网络化管理是网络经济的特征之一，企业的管理流程、业务数据、与业务相关的财务数据、以及企业的各种资产都需要网络化管理。建立以业务为中心的企业资源计划系统是 企业管理 信息化的目标。最后分析了这类系统成败的因数等。
关键词：管理流程网络化;网络财务;资源计划
Abstract: enterprises implement the network management is one of the characteristics of network economy, enterprise management process and business data, and business related financial data, and all kinds of assets of the enterprise need network management. Establish business centered enterprise resource planning system is the enterprise management information goal. In the final analysis, the success or failure of this kind of system of Numbers.
Keywords: management flow network; Financial network; Resource planning
中图分类号：C29文献标识码：A 文章 编号：
前言
企业的形式不一样，主营业务不一样，管理水平不一样，企业内部的管理系统可能会千差万别。随着企业主的商业活动的扩大，需要给出的决策越来越多，越益复杂多样，不久就认识到，不可能同时在各处出现，不可能把所有的数据都囊括，为给出决策需求从而要求的能力水准，已经大大超出了一个管理人员的才能。因此企业进行决策就要进行多方面的考察研究,要借助于诸如财务、销售、生产和人事等职能部门,解决这些问题的第一个步骤是把责任委托给下属(职责下放给下属)，因此每一个职能部门的工作人员，在完成他们的任务的过程中要充分发挥创新精神，并开始独立地收集和整理与他们的本职工作有关的数据。结果是产生一种信息系统，其信息由各部门数据组合而成，
尽管收集和存储这种多路数据流时，在企业范围内存在着许多重复工作，但当时企业确实首次开始考虑用侧重于管理的正式信息系统来代替簿记。这就是管理信息系统的最初动因。随着设备技术的发展，各种自动化设备都可以帮助管理的信息化和网络化，其中计算机在其中扮演着重要的角色。计算机及网络的发展给网络化管理带来了方便，同时也给传统的企业分工提出了新的要求。并且在技术、操作和经济上可行的管理方案也必须要专业的部门配合才行。
网络对经济环境、经济运行方式都产生了变革式的影响。网络对经济的影响，产生了继农业经济、工业经济之后的一种新的经济方式——网络经济。管理的网络化是网络经济的特征之一，在这种情况下企业的资金流、物资流、业务流与信息流合一，可以做到精细化管理。
1.企业建立网络化管理的必要性
企业的管理流程需要网络化
传统企业的管理就像管理地球仪上的经线(代表管理的各个层面)和纬线(代表管理上的各级部门)的交点(代表部门的管理层面)一样，是立体化的。采用网络化来管理流程能够做到扁平化的管理，能够跨越多个部门而以业务为主线连接在一起。
企业的业务数据需要网络化管理
一旦对业务数据实现网络化管理，财务上的每一笔账的来源就会非常清楚，业务溯源就会很方便;并且管理流程的网络化也需要夹带各个业务流程的数据。
企业财务数据需要网络化管理
传统非网络化的 财务管理 系统有诸多缺陷，如财务核算层面难以满足财务管理的需要、财务控制层面的缺陷和对财务决策的支持手段非常缺乏等;传统财务管理信息系统无法实现上级部门对下级部门财务收支两条线的监控、无法满足规范化统一管理需求、无法控制数据的真实性和有效性等。鉴于这些缺陷，建立业务事件驱动的网络化财务管理系统是非常必要的。
企业的物资设备、人力技术、客户关系以及合作伙伴也需要网络化管理
企业的有形资产、无形资产及企业的知识管理实现网络化统一调度以后，效率会有很大程度的提高，各种机器设备及人力的利用率也会提高;企业知识的形成是企业能够克隆和复制壮大的基础。
2.建立网络化的管理系统
业务和财务数据的网络化
信息化网络对网络经济具有重大的意义，可以说，如果没有信息化网络的产生，那么也就不会出现有别于农业经济、工业经济的网络经济。网络按照网络范围和互联的距离可划分为国际互联网络、企业内部网络、企业间网络。国际互联网是按照一定的通信协议将分布于不同地理位置上，具有不同功能的计算机或计算机网络通过各种通信线路在物理上连接起来的全球计算机网络的网络系统。企业内部网络是应用国际互联网技术将企业内部具有不同功能的计算机通过各种通信线路在物理上连接起来的局域网。在该网络中企业内部部门之间可以共享程序与信息，增强员工之间的协作，简化工作流程。
建立业务事件驱动的信息系统是网络化管理的开端，它就是指在网络经济环境下，大量利用成熟的信息技术的成就，使管理流程与经济业务流程有机地融合在一起。当企业的一项经济业务(事件)发生时，由业务相关部门的一位员工负责录入业务信息，当信息进入系统后，立即存储在指定的数据库;同时，该业务事件通过管理平台，生成实时凭证，自动或经管理人员确认后显示在所有相关的账簿和报表上，不再需要第二个部门或任何其他员工再录入一遍。这样，信息为所有“授权”的人员共同享用。每个业务管理与财会人员每天必须打开某个信息屏幕，管理和控制相关的经济业务，做到实时、迅速响应外界及内部经济环境的变化;所有管理人员都按照统一、实时的信息来源作出决策，避免了不同的决策单位或个人，由于信息所依据的来源不同而作出相互矛盾的决定，造成管理决策的混乱。在这个财务信息系统当中，大部分事件数据都以原始的、未经处理的方式存放，实现了财务信息和非财务信息的同时存储，实现了物流、资金流、业务数据流的同步生成;原来由财会人员编制的业务凭证、报表等等财务资料，可由计算机实时生成、输出，大大减少财务部门的重复劳动，提高工作效率的同时减少了差错做到“数出一门，信息共享”。
以业务事件为驱动，建立业务数据和生成财务信息后，可设立一个与数据库直接相连的管理模型库，在模型库当中设立先进的管理模型，如预警模型、预测模型、决策模型、筹资模型等。对于特殊的信息使用者，可以根据自己的需要，自己设计一些模型满足企业自身的需要，如根据企业的需要可在企业内部设立成本核算模型、库存预警模型，满足企业自身管理的需要。这些模型所需的数据可直接从数据库中进行提取。
企业资源计划(ERP)系统
在网络经济下，企业之间的竞争，是全方位的竞争，不仅包括企业内部管理等资源的竞争，更包括外部的资源供应链、客户资源等外部资源的竞争。所以，在网络经济下，要想使企业能够适应瞬间变化的市场环境，立于不败之地，建立企业整个资源计划系统是企业管理的必然趋势。企业资源计划系统对人们来说，已不再陌生，企业资源计划是在20世纪90年代中期由美国著名的咨询公司加特纳提出的一整套企业管理系统体系标准，并很快被管理界和学术界所承认，逐步扩大使用。企业资源计划系统实际上是先进的管理思想与信息技术的融合，它认为企业资源包括厂房、仓库、物资、设备、工具、资金、人力、技术、信誉、客户、供应商等全部可供企业调配使用的有形和无形的资产，它强调人、财、物、产、供、销全面的结合，全面受控，实时反馈，动态协调，解决客户、供应商、制造商信息的集成，优化供应链，实现协同合作竞争的整个资源的管理。企业资源计划系统是以业务为中心来组织，把企业的运营流程看作是一个紧密的供应链，从供应商到客户，充分协调企业的内部和外部资源，集成企业的整个信息，实现企业的全面竞争。
3.管理系统的问题
再好的管理系统也要靠人来参与，如果参与人员觉得系统与他无关，输入的是垃圾数据，那么输出的也是垃圾数据，管理系统也起不到应有的作用。这就要求开发管理系统的人员尽量让系统简便地输入、精确地输入和不重复录入数据，这些应该尽量采用自动化的输入设备，让数据采集自动化，减少人为出错因数。管理系统应当量身定制，做到适用和实用。另外，企业各级领导的重视程度也是这类管理系统成败的重要因数。
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企业管理论文范文：企业管理分析摘 要:针对企业在管理中存在的问题,提出了向管理要效益的措施,主要是重视人才,制定适合企业的管理制度,加强企业节能降耗管理,得出适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,向管理要效益是企业永恒的主题。 关键词:企业管理;人才;节能降耗;制度 向管理要效益,向管理要效益,这是企业领导经常挂在嘴边的话。其实管理本身并不能产生效益,管理就是保持企业顺畅的运营程序优化资源的工具,管理就是简化手续做到人尽其才物尽其用,减少扯皮堵塞漏洞降低成本开源节流,提高效益这就是管理的本质。 1 管理的关键就在于用人 企业不重视人才,不善用人才,损失最大的不是人才个人,而是企业。因为个人如果不受重用,无法施展才华,完全可以“退而独善其身”,利用贵企业的一切便利条件,充实自己,积累学识、经验、关系、资历和资金,伺机而动,时刻准备另谋高就。而企业却象花高价买了一台多功能大彩电,却只会看几个频道的电视节目,浪费了电视机的其他许多功能一样,花费不少,却未能人尽其用。结果花费了大量财力和精力,却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。 发自内心地尊重人才、爱护人才,与实用主义地笼络人才、利用人才,完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下,人才对企业没有向心力,人人离心离德。企业中常见的轻视管理人才,偏重技术人才、经营人才的现象,也反映了一种实用主义的人才观,这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果,经营要出效益,整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力,还是要靠管理,靠管理人才。 对人才要严格要求,但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到,都两眼一抹黑,谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作,应当有所交待。否则,任务一交,就把你扔进无边的黑暗之中,让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳,干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手,要扶上马,还要送一程。如果新手偶尔做错一件事,就一棍子永远打入冷宫,不复重用,哪里还会有人才?即便老职员,也没有不做错事的。领导者应从爱护出发,加以批评、纠正,不可一味苛求。有才者往往不拘小节,甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之,并加以引导。凡有才者一般也都有脾气,领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之夭夭;或韬光隐晦;或变得无所适从,成为蠢才;或变得唯唯诺诺,成为庸才。 2 管理制度要符合企业的现状助力企业的发展 管理制度的作用是硬而不僵活而不乱。环境宽松可以但可以随时监管任何角落,严而不束能任意抽查了解情况。目前多数大型企业采用西方的管理模式,采取严管重罚高薪严管的制度,但是忽略了制度本身的意义是催人奋进的动力,相互协调配合工作的依据而非是束缚人的工具。管理的目的是上下顺畅前后贯通左右衔接,绝不是管住与条块分割及各自为政。但是国内的多数企业管理制度还 很不科学,导致企业的层级管理程序复杂、手续烦琐办事效率低下人浮于事,出现制度压人权力治人争权损人夺利毁人的混乱局面,哪个企业敢说自己的企业不存在这些现象呢? 管理制度是企业所有员工共同遵守的条例,不分资历深浅职务高低必须一视同仁。国内的企业总是说制度面前人人平等,管理出发的宗旨是对事不对人,其实永远都是对人不对事同样的事情,张三可以轻松过关而李四就要严厉处罚。管理制度不应该搞一刀切可以有变通但绝不是因人而“量刑”。应该根据不同的情况采取不同的管理方式,治理国家都采取灵活多变的管理制度,分为中央统一管理制度下的直辖市模式、省级模式、自治区模式、一国两治模式还有计划单列市模式等等,国家如此企业更应该采取灵活的管理模式,例如企业内部员工的管理制度与企业外部管理制度要分开各有差异,我本人认为管理制度要有三种选择,例如完全按照制度执行或者有条件遵循制度与不遵循管理制度,就是说管理制度有三个选择,你只要符合这三个选择都可以视为遵守制度,即为为人性化管理。 3 加强企业节能降耗管理 首先从企业内部入手控制成本降低消耗,以前企业的各个车间及部门领取物资,只要部门领导签字就可以到仓库领取物资,没有了去领用完了再领多数物资的去向不明造成物资的极大浪费。首先是物资的领用不规范,只要有车间主任的签字每天都可以领用,很多物资使用的周期比较长不可能经常更换或者是经常损耗,这其中的奥秘是“损公肥私”。物资的使用情况没有登记管理制度,损耗与破损和使用周期均没有登记造册,根本无从知晓物资真实的使用情况,缺乏必要的监督检查的重要环节造成很多物资的极大浪费,公领私用现象非常普遍。企业的采购部门也是快用完了就去采购周而复始,从来没有人总结与质疑有的物资到底有多少真正用在“公”字上。因为谁也不愿意为了企业的事去树敌得罪人,造成企业的经营管理成本居高不下。让每个车间与部门上报年度费用预算计划,非但没有降低能耗反而大副度提升,纠其原因是物价上涨所致。企业的核心领导让所有的车间主任与部门领导,必须把报表细致到每一个品种的数量必须把费用降下来,否则视为不称职就地免职。这一招非常奏效每个车间与部门都做得非常认真,新管理制度采取谁使用谁申请、谁负责谁受益谁预算的原则,制定科学严谨的预算节约奖超出罚的管理办法,费用管理数据化物资管理明确化品种数量数字化,细致到每一个品种的使用数量,精确到年用量每月用量周用量是多少,科学的预算帮助企业科学合理使用资金,提高资金利用率增加利润。预算管理落实到人谁负责谁申报,谁负责谁担责谁受益的管理方式,费用在原来的基础上下降了30%,因为细致到每月每周每天使用的物资数量,再细致到每个品种的使用数量,超出与节约关系到个人利益车间与部门非常清楚使用数量,自己严格把关杜绝公领私用的弊端,加强机器的保养与维护提高效率,维修破损的零件经过维修保养可继续使用降低成本,延长易损易坏的零部件的使用时间,减少换新的频次降低消耗节约成本,还有原来报废的零部件经过专业人士的维修又发挥了作用,同时优化岗位机构提高劳动效率产品合格率提高到,真正做到人尽其才物尽其用优化资源提高效益。严格按照预算执行超出部分扣除部门的奖金,减少负责人的浮动工资收入,车间主任严格把关因为涉及到自己的切身利益。预算计划执行非常成功,部门的奖金超额发放到员工到班组长及车间主任,员工的收入增加了企业的凝聚力强战斗力提升了企业的竞争力提高了。 管理的科学企业可快速发展提高企业的竞争优势,提高品牌的市场占有率及影响力。管理混乱企业就会失去市场失去客户失去消费者,员工人心向背思想涣散企业失去凝聚力很快就会倒下。向管理要效益是完全正确的关键是要根据企业自身的情况,符合自身企业实际情况的、适合企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式,所以说向管理要效益是企业永恒的主题。 参考文献 [1]张文昌.现代管理学(原理卷)[M].山东人民出版社,. [2]姜杰.管理学名著与案例[M].山东人民出版社,. [3]张康之,齐明山.一般管理学原理[M].中国人民大学出版社,.