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仍记得，电影银幕上的机器人管家，机器人助手，甚至是机器人女友，让童年的我们对人工智能有了初步了解。如今，随着时代的进步和科技的发展，人工智能已无处不在，我们也已习以为常。然而，在享受其便利的同时，挑战与威胁也接踵而至，对于这种冲突，我们该持何种态度？不可否认的是，人工智能的普遍运用给人类带来了极大的便利。百姓的家庭中，扫地机器人灵活移动，所到之处一尘不染；小汽车里，智能导航精确指引，引领我们走向世界；工厂内外，机械手臂灵活运转，危险工作完美完成；育儿所里，智能机器人伴你玩乐，予你知识；商场门口，机器人维护安全，呵护和谐……不知不觉，人工智能已渗透个人生活与公众领域的方方面面，医疗、卫生、娱乐、安全、教育等等。它们遵循既定的程序，重复特定的工作，让人类摆脱各种麻烦、解除不少威胁、享受许多便利。这样的人工智能，毫无疑问是值得人类推广利用的。然而，凡事皆有利弊，人工智能也不例外。当阿尔法狗接连打败围棋高手李世石、柯洁，当自动驾驶汽车连连发生交通事故致人死亡，当娱乐公司依靠写作机器人撰写文章，当安保机器人不分目标攻击儿童，这注定是一种危险边界的失守。我们应该，也必须看到，人工智能发展目前并不完善，不仅在某些领域造成困扰，而且可能威胁人类的生命安全，更有甚者将挑战人类的伦理道德、法律底线、文化沉淀。高晓松曾说：“当机器代替人类创作与思考，我们的路也会走完的。”诚如其言，一方面。电脑终究不比人脑，存在的仅是冰冷的程序设定，而非温暖的、有人情味的理性思考，许多伦理规则、道德底线是无法设定的。如同轰动一时的自动驾驶汽车的伦理问题，试问马路上的一个行人和轿车上的五个乘客的生命，该何从选择？这种问题或许本来就是荒谬的，行人的去留，决不能交由一台机器抉择；生命的权利，又怎能被一台机器剥夺？另一方面，文艺作品，像电影、报刊、文章等，蕴含着人类的主流价值观和世界发展的潮流，反映的是上下五千年的文化积蓄与无穷无尽的人类内心世界。若交由机器完成，不过是对现有作品的复制粘贴、东拼西凑罢了，这种所谓的“再创作”，缺乏精神内涵和真情实感，终会将人类的精神世界引向匮乏与苍白，将人类的文明发展引向空洞与虚无。既然利与弊交错，既然是与非混淆，那我们到底该如何看待人工智能？持辩证的眼光，使人工智能真正成为帮手而非杀手。对于日常的琐碎事务、繁杂工作等，人工智能的进驻无可厚非。而对于文艺创作这种文化传承类工作，驾车这类需要价值判断的工作，安保等具有攻击性的工作，人类或许更胜一筹。“既然上帝造了我们，我们应该自信。”一如贾平凹先生说的。在现代社会，只有人类与人工智能和谐相处，各司其职，我们才能拥有更和谐的社会，才能走向更美好的未来。
通过对竞品的深入体验与对比分析，着重了解界面布局与设计，更好地指导设计相关网站的交互以及视觉设计，同时提升做竞品分析的经验。 根据2018年中国游戏产业报告，2018年中国游戏市场实际销售收入达亿元，同比增长，其中，移动游戏和客户端游戏占据了中国游戏细分市场的绝大部分。其中，作为中国游戏市场中的两大巨头，腾讯和网易旗下都有着聚集大量玩家的移动游戏与客户端游戏，其自身的游戏门户网站也成为新玩家了解旗下游戏以及相关信息的一个重要通路。 选择腾讯游戏官网与网易游戏官网的理由如下： ①产品内容相似：腾讯游戏官网与网易游戏官网均为各自游戏集成的一个门户，提供了各自的游戏目录以及相关新闻。 ②目标用户相似：从产品内容出发，吸引的用户主要是对各自游戏感兴趣，通过官网这个平台更深入了解旗下游戏。 ③规模相似：腾讯和网易作为中国游戏行业内两大巨头，竞争性强。根据2018年游戏产业报告，2018年收入前50新产品中，腾讯、网易研发的游戏产品合计收入占比达。2018年收入前50新产品中，腾讯、网易研发产品数量各占据9款。腾讯游戏和网易游戏的人群年龄分布较为相似，均集中在20-39岁；男女比例上，同样以男生占多，这个结果与游戏产业报告中的游戏用户规模相符合。二者的人群属性并没有太大差别，只是网易游戏较腾讯游戏的人群年龄更偏年轻，且网易游戏的女性用户略多于腾讯游戏的女性用户，这可能是由于各自游戏的风格、玩法对不同群体的吸引力不同。 从地域分布来看，人群多聚集在珠三角和长三角地区，与腾讯、网易均有在这些地区设立研发中心有关，而且经济较发达，对游戏的接受程度高。网易游戏人群地域分布数量在以上地区比腾讯游戏高，但依据产业报告，腾讯游戏的市场占比高于网易游戏，且营收同样高于网易游戏，原因可能是这是搜索腾讯/网易游戏的人群地域分布，并不能真正代表游戏的用户群体，也说明搜索人群并没有很好地转化为游戏玩家。 搜索腾讯游戏以及网易游戏的人群在游戏方面的兴趣分布如图，每一项网易游戏的占比都高于腾讯游戏，而且游戏付费意愿网易游戏的人群比腾讯游戏高，这有可能是因为就目前市面上的评价，网易游戏比腾讯游戏更“氪金”这个概念已经较为深入人心，用户已经习惯在网易游戏上花费更多的钱，同样也有可能暗示了网易游戏的营收的上升趋势高于腾讯游戏。 搜索腾讯游戏和网易游戏的用户的来源和去向如图，搜索腾讯游戏的用户来源于网易游戏，去向是腾讯游戏平台；而网易游戏的来源与去向都是腾讯游戏，这是很有趣的一点，也侧面印证了上面网易游戏搜索量高，但转化率低的结果。对比腾讯游戏官网以及网易游戏官网的信息架构，可以发现二者有相似的地方，最大的区别体现在游戏列表的分类以及是否有顶部导航上。 在游戏列表分类上，腾讯游戏官网是按照游戏类型以及平台分类，而网易是先按照平台分类，客户端游戏和手机游戏类目下再分别采用不同分类。同时腾讯游戏官网的列表中提供了“更多”的选项，因为腾讯旗下还有QQ游戏，里面还有更多类型的游戏。按照游戏类型分类，更适合于对游戏有一定经验，对不同游戏类型有一定了解的玩家；按平台分类更方便只想在特定平台玩游戏的玩家。对于哪种分类能带来更好的体验，可以进行一定用户研究来论证。 此外，在导航设计方面，腾讯游戏官网没有设置顶部导航栏。而网易游戏的导航栏架构设计比较杂乱，体验不太好。网易游戏官网的导航栏更多是为网易游戏旗下其他游戏相关产品引流，而腾讯游戏官网没有设置导航栏，更加简洁干净，可以让用户更专注在游戏列表以及相关资讯上。 在引流方面，腾讯游戏官网给人的感觉格局会更大，甚至承担了社会责任，但部分信息应该及时更新；网易游戏官网更专注于自身。 腾讯游戏官网和网易游戏官网首页如图，二者都运用了自身品牌的主题色，如腾讯游戏的橙、黄、绿、蓝以及网易游戏的红。腾讯游戏官网的字号比网易游戏官网的字号要小，看起来有点吃力。通过拉伸浏览器可以发现，腾讯游戏官网有相应响应式设计，而网易游戏官网并没有留意到这一点。 总体感觉上，腾讯游戏官网更为简洁、有活力，而网易游戏官网更为大气。 ①自动切换banner 两个网站吸引人第一眼的都是推广游戏的banner，均采用了自动切换，不同的是腾讯游戏的banner更多是靠与周围颜色的区分达到吸引眼球的目的，并且banner的样式统一，均为纯色背景搭配文字与游戏图片；而网易游戏的banner更多是通过大面积来造成视觉冲击，更倾向营造一种游戏的氛围。 ②新闻 在新闻部分，腾讯游戏官网的新闻与banner排列在一起，而网易游戏官网的新闻内嵌在自动切换banner中，但是黑底白字，甚至是红字的阴式排版，根据《一个广告人的自白》书中所说，会让用户看起来更为吃力。 ③点击切换banner/相关引流 腾讯游戏官网和网易游戏官网均设计了点击切换的banner，腾讯游戏的置于自动切换banner与新闻下方，内容为腾讯其他相关平台、活动的引流；网易游戏的与新闻并列，同样内嵌在自动切换banner中，内容与自动切换banner相同，个人认为没有必要，同时与新闻并列时二者并没有作明显的区分，用户很容易认为这是一个整体，图片同样与右边的文字对应，从而横向阅读，容易造成疑惑。网易游戏在自动切换banner下方也提供了卡片形式的相关平台引流，需要滑动鼠标才能看到，而且当鼠标滑动较快时，很容易忽略，相对来说比较难以注意到。 ④游戏列表 在游戏列表中，腾讯游戏官网设计在了点击切换banner下，网易游戏官网提供了两处游戏列表，固定导航栏的可折叠游戏列表以及设计在热门游戏板块下方的游戏列表。腾讯游戏官网的界面较短，没有必要设计两处游戏列表；而网易游戏官网的网页长，也由于在导航处已经提示过游戏列表，所以将第二处的游戏列表放在了靠后的地方，在滚动过一屏后看见的是热门游戏与新测游戏。这里对于网易游戏官网个人有一个疑惑，为什么不干脆固定导航栏呢？ 二者均通过角标来提示新游戏与热门游戏，腾讯游戏还提示了测试游戏。可以看到腾讯游戏的角标较少，而网易游戏的角标多。网易游戏提供了热门推荐与新品推荐的游戏分类，这就造成了这些分类下的游戏几乎全有角标，有可能会减弱了角标的可信度。 ⑤热门游戏 腾讯游戏官网没有另外独立出热门游戏，而网易游戏专门设置了热门游戏的板块，但是图片内容与自动切换banner、点击切换banner基本一致。就个人而言，网易游戏官网设置重复内容会让我感觉过于累赘，但用户真实浏览网站时也许并不会像写报告深入体验时每一个板块都关注，设置重复内容也许是为了让焦点不同的更多用户接收到希望推广的信息。 ⑥新游测试 由于用户对这一板块的关注相对没那么高，二者的新游测试均设计在侧边栏。腾讯游戏官网的并不能链接到相关游戏的官网，而网易的可以。同时腾讯中将鼠标悬浮在这一板块上时，会出现上一组和下一组的按钮，只是目前测试游戏数量有限，点击下一组并没有结果。 ⑦辅助引流 同样由于这些信息相对没有那么重要，腾讯游戏官网设计在侧边栏，网易游戏官网设计在最底部，减弱了这部分内容的存在感。 两个网站体验下来，给个人的感觉是腾讯游戏太小了，而网易游戏太多了。在架构方面，建议网易游戏官网再进行整理，对一些信息层级重要性的处理，二者都达成了比较统一的共识；界面设计方面，可再结合用户研究来验证设计方案的有效性。可以从用户浏览网站的目的来区分出几类核心用户，再结合核心用户的需求、公司层面的需求与品牌调性进行界面设计，优化操作流程与用户体验，达到更好的推广目的。 腾讯游戏官网和网易游戏官网在页面设计上有很多不同的地方，但对一些信息层级的处理以及页面布局有相似之处，这是值得以后在进行相同类型网站设计时参考的。作为国内最大的两家游戏企业，游戏官网也可以说是代表着各自的门面，有好好设计的必要。网站在进行交互以及界面设计时需要考虑用户体验，无论是交互设计师还是视觉设计师，都需要了解用户体验设计、用户研究方法。但是用户研究需要付出人力、物力，在进行用户研究时，所使用的方法与目的都需要作出各种权衡。原本是为了找实习准备的，虽然没有结果，但也算是一次练习。自身还是有很多不足，anyway，继续加油！/�
如果让人工智能来打王者荣耀，应该选择什么样的英雄？近日，匹茨堡大学和腾讯 AI Lab 提交的论文给了我们答案：狄仁杰。在该研究中，人们尝试了 AlphaGo Zero 中出现的蒙特卡洛树搜索（MCTS）等技术，并取得了不错的效果。对于研究者而言，游戏是完美的 AI 训练环境，教会人工智能打各种电子游戏一直是很多人努力的目标。在开发 AlphaGo 并在围棋上战胜人类顶尖选手之后，DeepMind 正与暴雪合作开展星际争霸 2 的人工智能研究。去年 8 月，OpenAI 的人工智能也曾在 Dota 2 上用人工智能打败了职业玩家。那么手机上流行的多人在线战术竞技游戏（MOBA 游戏）《王者荣耀》呢？腾讯 AI Lab 自去年起一直在向外界透露正在进行这样的研究。最近，匹茨堡大学、腾讯 AI Lab 等机构提交到 ICML 2018 大会的一篇论文揭开了王者荣耀 AI 研究的面纱。本文中，我们将通过论文简要介绍该研究背后的技术，以及人工智能在王者荣耀中目前的能力。2006 年 Remi Coulom 首次介绍了蒙特卡洛树搜索（MCTS），2012 年 Browne 等人在论文中对其进行了详细介绍。近年来 MCTS 因其在游戏 AI 领域的成功引起了广泛关注，在 AlphaGo 出现时关注度到达顶峰（Silver et al., 2016）。假设给出初始状态（或决策树的根节点），那么 MCTS 致力于迭代地构建与给定马尔可夫决策过程（MDP）相关的决策树，以便注意力被集中在状态空间的「重要」区域。MCTS 背后的概念是如果给出大概的状态或动作值估计，则只需要在具备高估计值的状态和动作方向扩展决策树。为此，MCTS 在树到达一定深度时，利用子节点鉴别器（策略函数（Chaslot et al., 2006）rollout、价值函数评估（Campbell et al., 2002; Enzenberger, 2004），或二者的混合（Silver et al., 2016））的指引，生成对下游值的估计。然后将来自子节点的信息反向传播回树。MCTS 的性能严重依赖策略／值逼近结果的质量（Gelly & Silver, 2007），同时
《游戏之巅——游戏背后的创业风云》精选了十几位成功的软件游戏公司创业者的创业成长经历，重点介绍他们在游戏行业创业和打拼的心得体会以及游戏行业的特点和风险，具体包括：企业家该具有怎样的策略和执行力，如何发展长期的商业伙伴关系，如何规避商业风险等，是入行的后来人以及所有想创业的人士的必备指南。适用于游戏开发者和创业人员，也适合所有想成为企业家的人。
我无语了 要这干啥呢？
腾讯QQ之竞争战略第一部分 ：腾讯公司的基本情况 6-7 第二部分 ：腾讯QQ的战略环境条件分析 7-19 一、 腾讯QQ的外部环境因素分析 7-11 二、 IM行业的结构分析及主要竞争对手分析 11-16 三、 腾讯公司的内部资源及能力分析 16-19 第三部分 ：腾讯公司的竞争战略选择 19-31 一、 进入和成长战略 20-21 二、 目标集聚（专注经营）战略 21-23 三、 品牌战略 23-25 四、 合作战略 25-28 五、 市场细分战略 28-29 六、 腾讯竞争战略成功的启示 29-31 第四部分 ：腾讯公司的未来发展策略分析 31-39 一、 恰当选择企业定位，实施纵向一体化战略 31-32 二、 稳固核心竞争优势，继续扩大产品差异化策略的战果 32-33 三、 正确选择集中化多元经营发展战略 33-35 四、 加强品牌管理，实施品牌延伸战略 35-37 五、 丰富融资渠道，优化资产状况 37-39 尾声：腾讯公司的可能结局 这个是大纲,觉得合适,与我索取全文,184886722,5元支付宝,论文随你挑
1998年11月 公司成立，推出无线互联网寻呼解决方案1999年11月 QQ用户注册数突破100万2000年4月 QQ用户注册数达500万。2002年3月 QQ注册用户数突破1亿大关2003年9月 QQ用户注册数升到2亿2004年4月 QQ注册用户数再创高峰，突破3亿大关2004年7月 位列“2003年度广东省民营企业百强”第25位2004年8月 QQ游戏同时在线突破了62万人，跃居国内第一大休闲游戏门户。2004年12月 “2004年亚太区高科技500强”中腾讯名列第17位 腾讯2001到2004年的业务增长量高达1398%.2005年2月16日，腾讯QQ的同时在线人数首次突破了1000万,仅用了4年时间就达到了100倍的增长。2005年4月 腾讯公司获“2004年度深圳市知识产权先进单位”称号2005年9月 2004年全国“私营企业纳税百强榜”中排名第30位In 1998, the company was founded in November, introduced a wireless Internet paging solutionIn 1999 November QQ user registration number is broken through 1000000In 2000 April QQ user registration number up to 2002 March QQ registered user number to break through 100000000 close greatlyIn 2003 September QQ user registration number rises to 200000000In 2004 April QQ number of registered users to scale new heights, broke the 300000000 markIn 2004 July in the "2003 annual Guangdong Province private enterprise hundred" twenty-fifthIn 2004 August QQ game online at the same time exceeded 620000, in the domestic first casual game 2004 December the "2004 Asia Pacific high-tech 500" Tencent ranked seventeenthTencent 2001 to business growth in 2004 was as high as 1398%.In February 16, 2005, Tencent QQ online at the same time the number for the first time exceeded 10000000, only 4 years to reach 100 times the April Tencent Inc was the "2004 annual Shenzhen intellectual property is advanced unit" title2005 September 2004 national "top 100 private enterprises" tax ranked thirtieth
。。。这玩意要专业人士吧
腾讯拥有员工3万人，平均年龄只有27岁，如何管理好这支3万人的年轻队伍，无疑是企业管理上的一个难题，也是中国企业界和管理界研究的热门课题。 《腾讯之道》一书 为我们系统梳理和总结了腾讯管理的方法论，介绍了它充分自治的宏观管理：大三层金字塔模型，以及它教练辅道式的微观管理：小三层金字塔模型。 宏观，是方向；微观，是实操。 1、宏观管理：大三层金字塔 在腾讯的组织管理架构中，位于金字塔顶端的是总办，这是一个沿用下来的称呼，全称为总经理办公室；接下来是各个事业群，事业群由很多业务部门组成；位于底层的业务部门则负责承担一块或几块具体的业务工作。 腾讯的总办是一个独特的管理机构，也是企业最高的管理决策小组。一般由高级执行副总裁及其以上职位组成，负责把控企业的战略方向、转型方向、重大架构调整，以及开放战略、连接策略等对企业影响至关重要的问题。此外，他们还要把握产品方向，以及在跨事业群合作时处理协调等工作。 作为腾讯的最高指挥部，总办由马化腾、刘炽平、刘胜义、任宇昕、James Mitchell、吴宵光、张近东、汤道生、陈一舟、卢山、张小龙等这些高层组成。处理具体业务事项时，还会包括承担具体业务的业务事业群负责人。 从成员的身份上可以看出，腾讯总裁办在某种程度上扮演了投资人和协调人这两个关键的角色。 在开放战略下，腾讯的各个业务部门有点像是一个个创业公司。当他们要去开拓、组建新业务，又或是争取更多资源时，都需要向总办汇报。在客观分析和据理力争获得认可后，业务部门才能得到相应的投入。此时看来，总办对于业务部门来说就是一个投资人。 而所谓协调人，是指当腾讯的各个业务部门进行跨部门合作，特别是关键业务进行协作时，总办是要站在中间，统揽全局协调各方的。例如当年的“3Q大战”，为了抵抗信息泄露，降低安全风险，需要多个业务部门跨部门协作。在这种对公司影响重大、需要快速决策推进的场景下，总办会承担牵头人的角色，协调公司的各个相关事业部大力推进各项工作。 在总办下面，腾讯设有七大事业群： 互动娱乐事业群 （IEG）： 腾讯互动娱乐已成为全球领先的综合互动娱乐服务品牌，旗下涵盖腾讯游戏、腾讯文学、腾讯动漫等多个互动娱乐业务平台。 移动互联网事业群 （MIG）： 目前主要聚焦于四大战略产品，浏览器、安全、搜索、应用商店等平台型业务。 网络媒体事业群 （OMG）： 以腾讯网、腾讯微博、腾讯视频三大平台为核心，致力于成为中国最有影响力的网络媒体平台。 社交网络事业群 （SNG）： 社交网络事业群是以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。 微信事业群 （WXG）： 作为时下最热门的移动社交平台，腾讯公司于2011年初推出的微信正在改变人们的沟通方式和生活方式。 企业发展事业群（CDG）： 企业发展事业群是腾讯新业务孵化和专业支撑平台，负责各项腾讯新业务和国际业务的培育拓展；同时为腾讯各大业务提供战略及专业支持。 技术工程事业群 （TEG）： 技术工程事业群为腾讯提供互联网行业全方位的运营解决方案和服务支持，拥有业内领先的基础架构云运营平台、云数据处理平台、互联网海量应用支撑服务平台，为亿级用户提供云计费服务和安全保障。 可见，腾讯对于这7个事业群的划分更偏向于独立业务单元，并各有侧重。其中，IEG互动娱乐事业群、SNG社交网络事业群、WXG微信事业群、OMG网络媒体事业群进和MIG移动互联网事业群承担着公司营收的关键业务。而TEG技术工程事业群为其他所有事业群提供基础的技术支撑，CDG企业发展事业群则负责腾讯的战略发展和战略投资等外延型工作。当然，各事业群之间也会有很多合作，共同组成了腾讯的核心骨架。 事业群之下，是实际承担具体业务的业务部门。他们也是一些相对独立的部门，承担着具体某一款产品，或相关产品的研发、推广。这些部门通常会承担每年的具体KPI指标，需要定期检视产品数据，同步运营现状。在IEG中负责游戏的部门，习惯于自称为工作室。 腾讯的管理制度让这些独立运作的业务部门有着自己充足的发展空间和自治权利，就连总办也只是指出宏观的战略方向，比如“连接”或者“开放”等公司级战略，对具体业务并不会过多干涉。所以他们可以自由选择业务方向、开发产品，而跨部门之间的协作、牵扯等事情却很少。当然，这并不意味着业务部门的绝对自由，具体的管理工作还是得由业务部门所在的事业群执行。 综上所述，腾讯的每个业务部门在其成为了自身成本和利润中心后，更像是一家独立的公司；事业群则是由多家公司组成的集团；而由这些事业群集团和众多投资公司组成的腾讯，则相当于一个互联网世界的帝国。 2、微观管理：小三层金字塔 宏观层面，腾讯采用的是大三层金字塔的组织架构支撑大局；而进入微观层面，这种金字塔结构式的三层次组织划分依然存在，并且有一段时间甚至还存在于每个业务部门之内。 腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。下面形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。 这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年，对于如何在业务部门中划分中心，也演化出了两种方式。一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。 另一种方式，业务部门内的几十人，为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，于是产生了偏向业务的划分方式，例如QQ秀产品中心、页游产品中心等。 这种转变可以说是从职能型组织向业务型，或者说是向产品导向型组织的转化，更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就，或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说，甚至是一种从根本上发起的巨变。所以，目前腾讯还处于转型过程之中，一种介于中间形态的组织结构，也就是新型的强矩阵模式。 新型的强矩阵模式是如此运作的： 当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能组成，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。 从图中不难看出，每个子产品部门是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理、或者开发工程师的层面上，还会去继续向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。 也就是说，这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构，以及新型的偏向于产品和业务的组织结构，但总体上还是偏向于业务的。 腾讯充分授权这一管理制度，在业务部门内部做到了延续。当然，子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权利，让每一名员工都有极大地自主空间。 通过这样的组织架构，腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展，同时满足以业务为单位，聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。 3、“大三层金字塔” 让最了解用户的人做决策 在“大三层金字塔”组织架构下，腾讯采用的管理方式是 —— 对业务部门最大限度的授权。 （1）小工作室的大权力 腾讯的COO任宇昕非常反对墨守常规，他更喜欢的是最大限度的管理授权。因为腾讯相信，只有真正面向于用户，离用户最近的人，才是最了解用户的人，才能做出最正确的判断。这与传统企业里面大都领导定项目，员工去执行的程序是截然相反的。 在他的极力推动下，腾讯首先在互娱内部试行独立的工作室组织模式。工作室团队管理者对成果全权负责的同时，被给予了人力、财务等最大幅度的授权，每个工作室仅设立利润率为考核目标。只要以实现目标为前提，各种数值的健康程度，以及进一步决策等工作都由工作室独立完成，无需申请、审批，只需报备即可。各级工作人员也都可以在自己职权的范围内，以不伤害公司利益为前提自由决策。所以，整个过程的效率非常之高。 当然，高层也不是完全做甩手掌柜的。那些考核中等的工作室，部分决策需要经过审批才能被执行；而表现差劲的工作室则需重新制定相应的整改计划。 同样，业务部门中员工个人的工作目标也不需要层层下达，而是自己制定，再定期由部门上报，让上一级领导确认即可。因为只有员工才真正了解自己的现状和下一步发展的目标，并能充分考量自己的能力和手中的资源，这样定制出来的目标非常“靠谱”。当然，对于员工自己制定的目标，也要有充分讨论的空间，毕竟整个公司还要有一个总体的进度规划，不过最终主导进度的权利，绝大多数还是掌握在业务部门手中。 通过充分的授权，腾讯的业务部门实现了最小闭环的管理工作，他们可以根据自身现状数据与目标利润率，通过衡量资源，以及自己确定的核心指标（同时在线数量、新进、留存等）来决定自己当下要采取的策略。 由于腾讯极度重视数据，所有的员工都可以看到产品实时的数据，了解到自己与目标的差距，也能够看到通过努力产生的效果，所以大家更清楚地知道自己现在应该为了目标做些什么，进而做到快速决策，快速调整。 可见，最小闭环管理，是实现互联网极速运转、高效研发的重要组成部分。 （2）产品来源于底层部门的孵化 腾讯对于业务部门的充分授权，不仅体现在管理、经营、人事、财务等方面，更包括了其对于产品研发的充分自由。 产品刚立项时，腾讯高层管理者会给业务部门极大的空间，没有任何流程和规范的束缚，员工可以全速往前跑，产品可以如“草莽”一般野蛮生长。 直到产品正式上线后，公司才会提出一些基于经验的规范性条款，例如数据指标等来约束产品，保证其可持续性和健康度。不过在这一监控过程中，业务部门仍然有很大的自由度来自主决策，领导绝大多数时间都在旁观，除非发现了问题，才会找到团队给予建议。 微信的出现就是一个很好的例子。刚开始的时候，张小龙看到国外出现一些同类软件，觉得如果推出微信会很有市场，于是便找了几个刚毕业的大学生，凭着一股冲劲，摸索着做出了微信的第一个版本。而当时，没有任何领导在关注这款产品。微信上线后，市场效应超乎想象，于是张小龙便调动出部门内更多的资源投入其中。随后，当微信取得了爆发式的增长并引起广泛的关注后，腾讯的高层才高度重视起来，并立即集中各种资源协同作战，缔造了我们今天的这款国民级产品。 尽管在“草莽”阶段团队的压力会很大，因为很多东西需要自己去摸索，但是腾讯的员工有一个共同的感受：这一阶段是整个项目最开心的时期。因为在“草莽”阶段，大家想做啥就做啥，没有人会来过问。但等项目冒尖了，正式开跑起来了，很多管理制度也就来了，像KPI考核、日活用户要到达多少等，领导还会时不时地巡视，让项目避开雷区。 腾讯给予产品“草莽”阶段的生长，和我们提到的“动态运营”如出一辙，不是说在产品生产过程中一刀切，硬性规定发展轨迹，而是在初期的时候灵活对待。只有这样，才能真正实现了自由与管理的平衡。 4、“大三层金字塔”充分激发组织活力 给予业务部门自由度，相当于赋予了他们权利；但优秀的管理在于给予自由度的同时也要给予压力，让业务部门承担起必要的义务。如此，才能真正让产品顶破土层、冒出嫩苗。腾讯给予业务部门的压力，就是竞争。 （1）业绩的竞争 在足够大的自由度下，腾讯的各业务部门，特别是各个游戏工作室之间，会面临强烈的排名压力，如绩效排名、业绩排名等等，特别像是游戏里面的成绩排行榜一样。在这种压力的驱动下，员工们为了取得更好的名次，会非常地拼，尽一切努力地去做产品。 （2）人才的竞争 腾讯特别鼓励内部人才之间的相互流动，在其初期的时候就提出了“内部人才市场”战略，即普通员工如果愿意申请调动业务部门，原业务部门只能同意不能驳回。 在员工获得非常大的自由度的同时，各个业务部门的主管则面临了巨大的压力，他们除了要带领团队把产品做好以外，还要给员工足够大的回报和希望，才能留得住人才。 （3）同行的竞争 在腾讯实行开放战略后，内部产品要与外部产品进行公平竞争，并不会因为自身贴有企鹅的标签就能获得更多的资源和扶持。这也就逼迫着内部团队不断地激发自己的创造力，去打赢与外部竞品之间的战争。 正是这种无处不在的竞争，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。 在充分授权、充分竞争的宏观管理模式之下，腾讯通过大三层金字塔的组织架构，成功激发出了公司极强的创造力和业务冲刺能力，并因而赢得了源源不断上涨的空间。 5、“小三层金字塔”让员工一起战斗 在互联网世界里打拼，加班是一种常态。在腾讯，各团队里面的项目经理和各级经理、总监都是和员工一起加班的。大家挤在一个战壕里一起去战斗，有时候领导还会带领团队一起讨论问题、解决问题。这种以上率下的战斗模式让每一个员工都能感觉到安心，从而更有战斗力。 像是当年QQ农场火爆的时候，该项目领导和员工经常一起工作到晚上11点；如今的微信团队办公室里，更是经常会看到张小龙带领员工奋战到凌晨3点，甚至5点。 战斗在一起的腾讯团队，每一名员工都有一位导师，每一位领导都会有很多的“学生”，大家通过“传帮带”的方式传承下来很多经验。当大家一起工作时，经验就会在员工间传承下去，这无疑是一种高效的模式。 其实，由于互联网的业务变化速度非常迅速，让每个从业者都很难有时间来整理沉淀掌握的知识。腾讯的员工同样如此，他们的经验、做法大都是员工在工作时积累下来，存在自己脑子里的。这种知识被称为『暗知识』，很多情境下不能准确和体系化的讲解输出。这种情况之下，教练式的言传身教显得更为重要。 同时，教练式辅导的另一个好处就是，大家共同面对层出不穷的问题，不只是“学员”，就连“教练们”也会得到成长和调整的机会，而不是简单地照搬经验。
《企业战略管理分析——腾讯的“模仿”成功之路》：可以百度一下这个文章。借鉴着写吧。再给你一个罗兰贝格的资料
腾讯多元化之险：全面开战不如退而深耕良田 作者： 日期：2005-10-1 凭借即时通讯工具QQ起家的腾讯6岁了，它潜行已久的多元化战略直到最近才在业界公开。人们在一夜之间发现马化腾的“野心”原来是如此之大：全力排挤MSN、叫板丁磊和陈天桥、暗战eBay和淘宝、觊觎百度试水搜索、兴建门户追赶新浪。 全面开战的腾讯能获得胜利吗？其实，腾讯根本不用冒多元化战略的风险，应当踏踏实实立足于现有的战略定位，深入挖掘核心业务的潜力，从而构建核心竞争力。 2005年9月12日，腾讯发布了专门为QQ用户设计开发的C2C电子商务拍卖网——拍拍网。从目前提供的业务类型来看，腾讯基本上提供了互联网所有热门的业务，其业务线从核心的即时通讯到传统的门户网站，还包括良好现金流的网络游戏和互动语音，以及时髦的博客和在线电视。马化腾毫不隐瞒其“野心”。 多元化竞争风险高 马化腾现在的竞争对手已不仅仅是微软的MSN Messenger等即时通讯，而是各个领域的专业公司。在电信增值业务领域，由于监管和竞争等原因，腾讯需要考虑各种竞争风险因素。例如，由于腾讯提供的“161移动聊天”大大依赖于运营商的关系，在今年初被取消分成后，腾讯估计每月净利润减少400万元。今年上半年腾讯净利润增长，主要原因是腾讯采用了一定的会计技巧，把一大笔应收款记录在本季度。 腾讯1999年“偶然”推出即时通讯应用（当时其名称是OICQ，后因知识产权问题而主动改为QQ）时，以其兄弟ICQ为标杆成为其早期的运营战略。当时中国互联网业还没经历美国互联网业的疯狂，美国互联网业已迅速进入冷冻期，腾讯连把自己卖给一个“大”互联网企业的机会都没有——中国当时根本没有大的互联网企业，而国外互联网企业在国内受到严格监管。 拜移动通信产业发展所赐，也得益于身处中国南部富饶的广东省，腾讯利用广东高度发达的移动通信技术，提供“无线QQ”，并凭借良好的收费机制而日进斗金。但从2004年起，电信运营商针对无线增值业务领域出现的各种不规范行为，开始推出各种监管机制，各大互联网企业的无线增值业务大受影响，腾讯也不例外。 从外部看来，腾讯可能是在2003年中国互联网开始转暖时思考如何开拓其他业务类型。由于网络游戏的盈利性较好，腾讯首先进入了网游领域，稍后又进入了门户网站领域——这是腾讯有意识打造平台战略的标志。 腾讯的多元化战略真正开始“发烧”，首推9月12日推出的C2C网站。这是马化腾押的一个非常大的 “宝”。此时，马化腾已不掩盖其野心，他要进入所有赚钱的领域——博客、IPTV等。 冲刺纳市的梦想驱动 腾讯之所以想进入热门领域，其最大驱动力可能是纳斯达克。不过，马化腾进入这些领域时，可能不知不觉迈进了多元化的“陷阱”，这使得腾讯的核心业务IM（即时通讯）变成了“im”（impossible mission，不可完成的任务）。 由于面临监管等多方面的原因，腾讯一度没有直接面对媒体的习惯。但自从盛大和百度成功在纳斯达克上市后，如何利用媒体树立良好形象已成为腾讯的首要任务之一。笔者认为，香港资本市场对中国互联网的冷落，可能会促使腾讯寻求美国资本市场寻找帮助。 从媒体报道来看，马化腾是一个内敛的人，他不太喜欢张扬。但是，面对盛大和百度先后在纳斯达克获得巨额融资，马化腾不得不挑战自我的腼腆。 从腾讯最近两年的业务收入结构趋势可以看出，互联网增值业务和移动与电信增值业务是其重要的“现金牛”。尽管移动与电信增值业务受到监管和竞争的影响，但未来的潜力应该是巨大的。 C2C不能拯救腾讯 从目前在纳斯达克上市的中国互联网企业来看，符合美国投资者的思路的股票较受追捧。号称“中国Google”的百度已被证明其潜力远远被高估。最近其股票承销商摩根士丹利也表示百度股票至少被高估了几倍，从一个层面上来看，仅仅模仿美国互联网的商业模式，不一定能保证其发展顺利。 C2C是一个最具美国特色的业务类型，考虑到中国互联网用户基数的庞大，受到不少投资人的追捧，但其潜在的风险不得不让我们深思。 如果腾讯只是想借助纳斯达克的概念实现上市梦想，C2C可能会助其一臂之力，但其长期来看并不能让经营者真正获益，这也许只是让前期投资者顺利退市的一个方法。 另外，如果不出意外，美国投资者肯定会在百度的投资中吸取深刻教训。因为依赖本地搜索打出好牌的Google已让百度深刻认识到什么叫技术实力和创新，缺乏技术积累和创新战略的百度并不能像微软那样轻松采用跟随战略而推出本地地图搜索业务。 马化腾也许认识到了这一点，所以在推出C2C网站的同时，表明绝对不会去打价格战——当然，利润并不丰厚的腾讯也可能没足够实力打价格战。C2C网站目前在中国看来是一个烧钱的业务，只是中国互联网不断升温掩盖了该业务的实质。 在中国经营互联网业务，不仅是业务和服务需要本地化，竞争战略也需要本地化。进入能构建竞争优势和核心竞争力的领域，这就是本地化的竞争战略。 缺少话语权的乙方 摩根士丹利最新发布的分析报告《中国互联网》指出，中国的无线增值业务将是所有最具潜力的领域中最具增长空间的。“无线增值业务是被忽视的机会，虽然存在一些监管方面的忧虑，但进入门槛在提高，而且这一领域正在复苏。” 近几年不愉快的经历显然让马化腾备受挫折。在跟中国的电信运营商合作的过程中，不管腾讯如何强大，它毕竟是没有太多话语权的“乙方”。搜狐也曾面对这种尴尬，张朝阳在接受了中国移动的罚款后，不得不表示“将不断与中国移动进行沟通”。 马化腾需要看到的是，目前进入中国移动增值业务领域的公司越来越多，专业化程度也越来越高。正如中国移动一位高管所描述的，任何互联网的东西，只要跟移动通信挂上钩，就可以获得利润。事实上，腾讯也是在2000年提供“无线QQ”后才不断获得利润的。 目前，除了电子商务领域，中国互联网企业能获得利润的商业模式屈指可数，搜索引擎可能是一个。即便是前些年盛行的收费电子邮箱，也由于Google推出好用且免费的千兆级电子邮箱，收费的21CN和263被迫转型，微软也不得不硬着头皮把Hotmail“免费”下去。 C2C在美国获得了较深入的发展，但在中国，首先获得发展的是B2B。这不能不说是中国国情所造成的。中国缺乏良好的信用环境，中国人的消费者习惯也大大限制了在线交易的可能。一般情况下，中国人深受“假货”和“欺”的影响，对于不能亲自使用的产品，绝对不敢贸然掏钱。这也许部分解释了C2C在国内迟迟发展不起来的缘故。 无线增值业务被低估 有着垄断巨头占据的无线增值业务领域则与众不同。电信运营商具有维护诚信的义务，依附于该领域的各种商业模式能得到消费者的认可。但由于无线增值业务发展初期任其自流，导致了一些不愉快的事情发生，这使得一些获得既得利益的企业一时不能转换思路，以“脚”来投票，这本身是不理智的行为。 虽然腾讯没放弃无线增值业务领域，但它明显已不把该领域作为其核心战略型业务。不过，正如摩根士丹利的分析报告所说，谁能把握无线增值业务这个被忽视的机会，就将会给中国互联网企业一次力量对比重组的机会。 事实上，腾讯根本不用冒多元化战略的风险。它应当踏踏实实立足于现有的战略定位，通过核心业务获取竞争优势，从而构建核心竞争力。这才是腾讯应当采取的战略。 [作者系美国电气电子工程师学会（IEEE）会员、盛博咨询有限公司副总经理] （附：） 中国即时通讯市场的竞争战略 互联网业的精英们找到互联网业的盈利方法后，纷纷进入即时通讯这个具有较高客户黏度的杀手级应用市场。不过，即时通讯天然具有高进入门坎（entry barrier）的特点，大大抑制了后进入者对在位者的挑战。 在美国即时通讯市场，主要是美国在线的ICQ和微软的MSN Messenger占据市场主要份额。而在中国，腾讯的QQ占据了绝对市场领导地位的75%。即时通讯软件之所以能给拥有者较大的安全感，主要原因是即时通讯的互动性强，网络效应（network effects）明显，而且即时通讯的内容本身是由使用者自行产生，对应用提供者要求不高。 即时通讯竞争的法则是占领最大的市场份额，这也是构建进入门坎的核心。不过从企业长期发展的角度看来，平台化（platform）才是获取竞争优势的法宝。目前，微软不断把MSN Messenger构建到MSN的平台上，这个平台不仅有即时通讯工具，还有MSN所提供的百科知识（Encarta）、搜索（MSN Search）及其他增值服务。 从竞争战略的角度看来，即时通讯仍具有一些短处。即时通讯能得到广泛应用，免费提供可能是其根本原因，盈利却成为所有运营即时通讯的企业所面对的问题。在美国，即时通讯并没实现自身的盈利，更没有任何一家企业独立运营即时通讯而获得市场领导地位。原来独立运营的ICQ，由于资金捉襟见肘，在1999年被美国在线收入囊中。目前处于美国即时通讯市场主导地位的MSN Messenger，也成为微软MSN战略平台的一个重要棋子。 在中国，除了腾讯和微软在提供即时通讯应用，中国的三大门户均提供即时通讯应用服务，例如新浪通过收购即时通讯专业公司UC进入了即时通讯市场。笔者认为，除了微软深刻理解了即时通讯的经济原理，包括腾讯在内的其他企业仍未学会把即时通讯市场领先地位整合到其“平台战略”中去，而平台战略恰恰是企业成功的秘诀。 平台战略的核心思想，是信息经济学所体现的“网络外部性”。其根本原理是不断增加的客户基数，可以使客户网络的价值呈现几何级数增长。从这个角度看，我们非常容易理解QQ从几年前不受重视到近几年备受追捧的现象。 不过，对于腾讯来说，如何应用网络外部性的经济特征，可能不仅仅是把QQ延展到和网络游戏等，它需要做的工作还很多。 (转载）
目前，国内外对培训企业市场营销方面的研究基本集中在理论层面，对培训企业而言，这些研究成果的实际市场营销运作的指导还需具体化。因此，本文的研究以相关营销理论为基础，结合浙江省社会经济发展实际，对浙江民营培训企业实战型的营销策略进行了研究和探讨，以此提升浙江省培训行业运作治理水平。 民营培训企业营销策略 一、引言 近几年，中国培训业发展非常迅速。统计数据显示，2000年中国的培训市场规模是100亿元，2001年是300亿元，2005年中国培训业收入达到2000亿元，而且这一数字正在以每年30％的速度递增。培训业作为中国市场经济发展的一个组成部分，正日益扮演着重要的角色。因为经济的发展离不开各类人才的支持和参与，而人才的输送和培养除了通过现有的国民教育体系之外，其余大部分则是通过个人终身学习和培训来完成。因此，当前国内外经济发展的竞争在很大程度上已由过去比资源、比发展模式转变为对各类人才培养和使用的竞争。 浙江省“十一五”规划明确提出：围绕浙江社会经济发展目标，以高层次、高技能人才为重点，大力开发人才资源。如实施“万名公务员公共治理培训工程”、轮训全省规模以上企业的高层经营治理人才、深入推进“新世纪151人才工程”和“钱江学者计划”、实施高技能人才培训工程、启动百万农村实用人才培养计划等。浙江省这一系列人才目标和人才战略的实施，假如没有浙江省培训企业非凡是数量众多的浙江民营培训企业的参与是根本无法达成目标的。因此，研究浙江省民营培训企业营销策略，不仅能改变当前国内外对培训企业市场营销方面的研究大多集中在理论层面或战略层面而实际市场运用意义有限的弊病，而且也可为提高浙江民营培训企业的核心竞争力、促进浙江省培训业整体健康发展提供帮助。 二、国内及浙江培训市场现状分析 目前，国内的培训企业从其运行机制来看可以分成三类。第一类是专业学术性的培训企业，主要以大学为依托，这类培训企业权威性强，有自己的核心课程和专业培训师，知名度较高，其缺陷在于培训收费高，理论强于实践；第二类是在业内有一定知名度的培训师单独或者多人合伙开办的培训公司，这类培训公司有一批稳定的市场客户群，课程研发能力较强；第三类就是“培训中介”公司，它们占国内培训企业70%以上，这类培训企业只是纯粹的业务拓展机构——搜寻需要培训的企业客户并为其安排培训师。从国内培训企业的主体构成来看，民营培训企业几乎涉足了培训市场的所有培训项目。民营培训企业主要以个人办学为主。虽然民营培训企业拥有的既有资源不多，不具备高校或者政府背景等培训机构所拥有的一些先天资源，但在培训市场上却是最具活力和市场化运作最为成功的培训企业。民营培训企业在办学理念、培训产品创新、营销策略、治理机制、激励机制等方面都是以市场为导向，因而表现得生气勃勃，培训市场的占有额也是最高的。 据浙江省企业培训业协会估计，目前浙江省约有各类培训企业一千多家，民营培训企业占了绝大多数，但其中品牌、规模上档次的寥寥无几，整个行业非凡是中小民营培训企业，普遍存在着：发展定位不清楚，缺乏品牌，没有核心竞争力；经营治理水平低，没有明确和有效的营销策略；缺乏健全的企业内部治理机制；无序竞争等问题。尤其是营销能力薄弱的问题，直接导致一方面是许多恶性竞争的产生，使得相当数量的民营培训企业无法开展和维持正常的经营活动，如大部分培训企业以电话营销等单一营销模式进行业务拓展，己成为培训企业客户开发和机构发展的软肋。另一方面是大量的消费者得不到其真正需要的培训产品和服务。 总体来看，目前相当数量的浙江民营培训企业仍在靠创业者的一些社会或人情关系维系着生存和发展，企业的发展战略与营销思路不清楚，经营行为具有很强的随意性。因此，系统地考虑企业发展的长远性、方向性问题，着力构建属于培训企业核心竞争力的营销架构，从营销策略的研究入手，切实提高浙江民营培训企业的营销能力，是当前迫切需要解决的问题。 三、浙江民营培训企业营销策略研究 传统营销理论告诉我们，工业品或消费品行业的营销治理一般强调4Ps的架构——产品、价格、渠道和促销：企业创造产品，然后界定出产品的特色和利益、制定价格、选择销售产品和服务的通道，并且通过广告、公关和人员推销等方式，无孔不入地大肆推广其产品和服务。而培训作为一种服务，其营销组合在4Ps的基础上又增加了“人员”、“有形展示”、“服务过程”三个变量，从而形成了服务营销的7P组合。因此，对于培训企业而言，其营销治理应在4Ps的基础上更多地考虑顾客的因素，即必须由产品或服务的设计阶段开始，在整个营销过程中都充分考虑消费者的需求和意愿，并且在整个服务过程中都尽可能的使消费者感觉最大程度的满足。本文以下部分将结合一般营销理论，依据浙江民营培训企业的实际和未来发展的需要出发，重点分析研究提出适合浙江民营培训企业发展的营销策略。 1.聚焦策略 聚焦策略：是指集中优势兵力于某个培训项目或者某个细分市场，构建、强化自身的核心业务。该策略适用于一些处于弱势竞争地位的浙江民营培训企业，这些企业往往规模小，课程研发能力薄弱，没有品牌和营销能力上的优势。该类企业主要需解决的问题是：如何解决经营范围与实力弱规模小之间的矛盾。对于这类培训企业而言，它们应收缩战线，实施聚焦策略。该策略的最终目标不是在较大市场上占有较少的份额，而是在较小的市场上占有较大的份额。具体来看，聚焦策略可从两个方面进行： 精简培训项目 “大而全”、过多的培训项目反而让培训企业耗费了过多的资源和精力，使得培训企业未能形成有特色的核心课程。而且，并不是每个培训项目都能有很好的市场和发展潜力。因此，应遵循“保留优势项目，淘汰弱势项目”的原则，根据市场需求对课程进行精简，保留有特色、有优势、企业自身资源和能力能够答应进行加大投入力度的培训项目，力求在人员配置、服务过程和选定的核心课程、特色课程上进一步强化优势和特色，逐步建立培训企业的竞争优势。 收窄目标市场 精简培训项目的同时，应根据保留项目的特点相应地收窄目标市场。将这些项目有针对性的提供给市场中最适合、最有需要的目标客户群。这样做的好处是：一方面因为营销对象的集中，企业能充分发挥优势，深入了解市场需求变化，降低经营成本，提高盈利水平；另一方面也能给目标客户以相当专业的印象，并形成良好的口碑。 2.差异化策略 差异化策略是指培训企业根据各个细分市场中消费者需求的差异性，设计提供有别于竞争对手的产品和服务，以获取相应的市场份额。适用该策略的培训企业为：竞争能力不强、规模小、生存空间窄、定位不准确。虽然可能已经聚焦于某一经营范围，但在该经营领域未能形成其特色和差异化，专业化运作水平低，品牌影响力弱。这类培训企业需解决的主要问题是：如何利用有限的优势和资源来构建有差异化特色的核心课程和服务，并通过专业化的运作来形成核心竞争力。 在浙江民营培训企业中，义乌采智企业治理咨询公司就是一家差异化策略运用比较成功的企业。这家成立于2001年的培训企业在短短几年时间里已成为义乌乃至浙江民营培训企业中的佼佼者，年销售收入千万元以上，靠的就是其准确定位于高端市场，并通过组建其专业化的讲师、咨询师队伍来打造其在市场中的差异化品牌。对大部分浙江民营培训企业而言，具体实施差异化策略可考虑从以下两个方面入手： 服务质量 培训消费者的满足程度取决于对培训服务购买前的期望和培训企业提供的服务实际质量的接近程度。假如服务的质量与消费者所期望的相一致，消费者就会感到满足，因此，差异化策略最重要的一个实施方向就是服务质量。而决定服务质量的关键因素依重要程度可排列如下：可信性、责任心、保证、深入度、有形体现。根据以上这些决定服务质量的关键因素，浙江省民营培训企业应从课程设置、人员素质、经营理念、公司制度等各方面给予配合和保证，从而使顾客相信，培训企业所提供的课程都是消费者真正需要的，培训企业传授课程的方式都是消费者能够有效获取知识的，培训企业的宣传和品牌形象与其实际经营活动的效率和效果是相一致的。 独特的业务拓展模式 实施差异化营销策略，对浙江民营培训企业来讲，另一个需解决的难点问题是业务拓展。谁在这个市场拥有自己独特的业务拓展模式，谁最大程度的把握了一些关键渠道，谁就能在竞争中获得成功。以下几类业务开拓渠道是浙江民营培训企业可以去尝试的： ①政府主管部门或行业协会：与政府主管部门或行业协会的合作除了可以随时把握政府对于一些特定行业、企业的人才开发政策之外，另外由政府部门出面牵头组织的培训活动相对轻易组织和开办。 ②行业龙头企业：对大多数培训企业而言，应集中优势兵力，与一两个行业龙头企业合作开展培训。因为龙头企业大多是所在行业的标杆企业，其一举一动往往是其它企业模拟和跟随的标准，所以将行业龙头企业作为渠道开拓的突破口，不仅可以拥有稳定的业务来源，还可以提升机构本身的品牌知名度，从而达到从点到线再到面的业务拓展。 ③高等院校和科研机构：与高等院校和科研机构合作，民营培训企业不仅可以把握有关行业最前沿的发展动态，同时可以他们为桥梁与相关政府部门、行业协会及企业建立联系。 ④互联网：网络营销不仅可以更好地将产品本身、促销手段、顾客意见调查、广告、公共关系、顾客服务等诸多内容结合在一起，同时可以通过文字、声音、图像及视讯等手段与顾客进行一对一的沟通交流，实现与顾客的互动，更为重要的是有效的网络营销可以大量节省渠道拓展的费用。 3.缔结联盟策略 当前的市场竞争早已不是过去那种“不是你死便是我亡”的时代了，竞争除了博弈也能有合作，只要能达到双赢的结果。浙江省民营培训企业可在培训企业间业务互补的前提下进行合作、增加客户来源，是一条非常可行的道路。比如人力资源治理培训企业与拓展练习培训企业，它们之间就存在着非常大的合作空间。这种类型机构之间的合作，不仅不会给培训企业带来额外的成本负担，却可以使客户资源的价值实现最大化，同时提高消费者的满足度。除此之外，利用合作方的平台宣传自己的培训企业，如在对方的场所设置宣传点；联合举办活动，扩大双方的影响力；双方交换企业资源，将资源提供给对方的顾客，对顾客进行“体验式营销”，从而达到宣传的目的。 四、结论 综上所述，要想解决当前浙江民营培训企业发展中存在的主要问题，就应以目标客户群的需求为中心，结合市场竞争的状况，根据培训企业自身的资源和能力，制定适合培训企业自身特点的营销策略，以此建立健全相应的培训企业运营机制，通过有效的营销实施方案，最终实现为消费者提供高质量、有针对性的课程和服务以及培训企业自身的发展目标。
中小企业实施网络营销手段具有广阔的发展前景，有着其得天独厚的优势，但发展尚未成熟，中小企业应当致力于完善营销策略，把握商机，以此来推动企业的进步。下面是我给大家推荐的网络营销策略研究论文，希望大家喜欢!
《中小企业网络营销策略研究》
摘要：随着时代的发展，计算机得到普遍应用，人们购买东西不一定要去实体店，在家上网就可以轻松完成购物，足不出户就可以买到需要的物品，因此这种方式受到广大群众的欢迎与追捧。在日新月异的社会中，抱残守缺就意味着失败，我们一定要善于改变，用发展的角度看问题。
关键词：中小企业 网络营销
网络营销不同于以往的实体店购物，是一种全新的营销手段，有其独特的优势，是实体店购物无法做到的。中小企业占据我国大部分市场，所以采取网络营销手段是必要的。下文探讨中小企业实施网络营销手段的优势，进一步促进企业发展。
一、中小企业实施网络营销手段的优势
中小企业虽然公司规模不大，但在实施网络营销手段这一层面来说，并没有差距。英特网是全球通网络，网费不高，一般企业都能承担起。比广播电视和报刊杂志传递信息快速方便。在如今这个网络发达的社会，中小企业应当紧跟时代潮流，不被时代所抛弃，充分利用网络的便捷。中小企业可以通过建立网站来推销公司产品，让广大消费者全面了解产品，提高该企业的行业竞争力度，中小企业实施网络营销手段上并不亚于大型企业。
互联网是一个公平公正的平台，中小企业和大型企业开拓市场的能力相同，并无差异。网络营销不存在企业之间直接的竞争模式，具体表现为中小企业开拓市场的本钱降低了，没有巨额投入。也不需要广告宣传，公司也不需要招收大批员工，操作起来快捷方便。用质量和品牌征服顾客，用诚信和价格打动顾客，都在同一起跑线，谁都有机会赢取市场。
二、中小企业实施网络营销手段的弊端
虽然网络已经很发达，一些中小企业已经充分利用网络提高产品销售量，但有一些中小企业仍然未投入网络环境，只是关注市场动向。实际上实施网络营销手段的中小企业只是冰山一角，大部分中小企业尚未开始利用网络价值，并且已经实施网络营销手段的中小企业也未有巨额投入的，只是动用很少的资金打探市场。造成这种现象的起因很可能是中小企业不是太了解网络营销的环境，都害怕一下子投入过多资金而出现大程度的损失，这是可以理解的。但是作为商业，竞争本来就异常强烈，只有抓住机遇，倾尽全力，才有可能一举取得成功。只有拥有魄力才有可能成大事。要是今天做一点，明天做一点，是不会有什么大的回报的，投资本来就是存在很大风险的。
一些中小企业虽然投入网络营销大环境，但在激烈的竞争过程中由于经受不住而使企业整体陷入一种低迷状态。究其原因是没有真正探究顾客的心理问题，不知道顾客喜欢什么产品，没有一个确定的前进方向，一直徘徊不前。这样是不会有太大突破的，不能很好的带动产业发展。要有一定的方向性，有一条指名的道路才能少走弯路，更快在网络营销大环境中争得一席之地。说实话中国整体态势还是很弱，真正发现网络优势的中小企业几乎很少，但相对来说一些发达国家的中小企业一半都能很好的利用网络优势，为自己带来机遇。面对这样的情形我们应该反思，认真思考。我国大部分中小企业对于网络营销概念了解的不是十分透彻，远远不及游刃有余的境界，也没有系统条理的管理模式，仍然是很乱的一锅粥。网络营销说实话最看重的是顾客的反映。只有抓住顾客的内心想法才能做出顾客满意的产品，那么自然就能获得长久利益了。所以，一定要对企业内部进行严格管理，建立一套完备的管理制度，以此来推动行业的整体发展。
中小企业投入网络营销大环境只是近些年才开始，所以经验不是很丰富，绝大多数中小企业并未对员工进行网络营销工作实施系统培训工作。致使许多员工对工作环境不熟悉，不能得心应手，所以企业很难留住员工。这也是一些中小企业一直没能开展网络营销工作的原因。中小企业未能建立系统的规章制度来管理该企业网络营销工作是一个很大的问题，这不单单影响管理这一方面，还牵连到销售，售后服务等一系列问题。还是那句话在如今这个日新月异的社会中，抱残守缺就意味着失败，意味着落后就是被时代远远甩在身后，我们一定要认识到事态的严峻性，要及时做出调整。
三、中小企业发展营销的手段和措施
(一)加强对网络营销的舆论宣传
加强对网络营销的舆论宣传，使大众对网络营销有一个正确的定位。提高顾客对于网络营销的了解，渐渐接受并且喜欢通过网络购买商品。中小企业要加大对网络营销的宣传力度，实施这些符合大众心理和我国当前实施的手段，还要对企业员工加强对网络营销相关知识的培训，提高员工素质，以此来促进企业发展。网络营销对一个企业的整体实力有很高的要求，所以企业应该注重企业文化的培养，一个企业的精神素养才是支撑它走下去的力量，我们必须注重，这也是吸引顾客的地方。
(二)加强网络基础设施建设
实际上我国中小企业引入网络是近几年的事，网络营销还没有特别系统，所以应该加强相关工作的进行。我国中小企业应该注重网络营销相关知识的培训，把我国的网络营销连成一个系统。此外还要通过广告宣传手段提高知名度，吸引广大顾客关注网络营销。
(三)注重网上银行建设
实施网络营销不可缺少的一步就是通过网络实行付款，主要方式是支付宝，电子收银机和电子钱包等形式。只要开通网银，在绑定银行卡，通过在银行卡中存储金钱就可以实施支付过程，这样虽然方便快捷，但是存在风险的，所以一定要加强管理，建立一个安全的网络支付系统，保障顾客的支付安全，这样才能赢得顾客的信任，为企业赢取信誉。只有让顾客信任，才能取得长久的发展，顾客就是上帝，只有让上帝满意，才是长久之道。
(四)完善相关法律法规
网络营销和实体店营销同样，都会存在顾客纠纷，尤其是网络营销还会有货物运输这一环节，还有可能顾客对货物不满意而退货，或者产品品质与描述不符等情况引起的纠纷，这都是可能发生的现象，所以有必要建立一套完备的网络营销管理制度来维护顾客的权益。此外网络营销手段会导致税收情况复杂，如果没有系统的管理是不行的，所以相关规章制度的建立是必要的。
四、结束语
中小企业实施网络营销手段具有广阔的发展前景，有着其得天独厚的优势，但发展尚未成熟，中小企业应当致力于完善营销策略，把握商机，以此来推动企业的进步。最重要的是要建立一套完备的管理制度来保障顾客的消费安全与支付安全，赢得顾客的信任，为企业赢取信誉，从而获得利益。为了响应时代号召，要鼓励中小企业投到网络营销行列中，推动我国网络营销大环境的整体发展。
参考文献：
[1]任海鹰.电子商务下的网络营销渠道策略研究[J].中国商贸，2011，02：113-114
[2]孙璐婧.基于网络消费心理的营销策略研究[J].中国商贸，2011，02：25-26
[3]金日龙.试论我国中小型企业网络营销策略[J].中国商贸，2011，05：37-38
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腾讯的企业文化全解析
谈起腾讯相信大家都不陌生，为什么腾讯那么成功呢?这估计与腾讯的企业文化是离不开的。下面我为大家整理了腾讯的企业文化全解析，欢迎阅读参考!
一、腾讯内部满意度调研：文化是最核心指标
我在2004年加入腾讯，到现在已经十多年了，一直负责腾讯内部的企业文化。这是大家普遍对于腾讯文化的印象，有点我们主观的感觉，公司办公环境很好，办公桌椅2千块钱一把，业余生活很丰富。每年的年会都会搞很多噱头，大家说这个公司很吸引人等。我们总是不断想做一些创新的东西，新的东西更好玩，也让做这块工作的同事更有成就感。
腾讯内部每年都会做满意度调研，文化一直是所有指标当中最核心的，而且能得到80多分，是最高分，比其他平均分60分高很多。大家对于腾讯文化的认同度，以及腾讯文化在所有员工和管理干部身上体现程度的认同都非常高。
在外部，腾讯有很多前员工，我们在内部有很深的感觉，离开腾讯的人非常少会说这家公司的坏话。腾讯会做一些离职员工的调研，很多人谈到腾讯之所以成功，除了对用户的关注，对内部管理的方式很好之外，还有很重要的一点是腾讯非常重视人才培养以及文化建设。
腾讯是一家非常包容的公司，像我的装束特别像搞艺术的，其实我是做HR的，做企业文化，负责包括敬业度、员工行为的管理和一些偏劳动关系的部分。在腾讯大家不会觉得你穿着打扮有什么奇怪，你的装束并不代表和你这个人有必然的联系。
有人说腾讯很低调，这跟老板有关，公司的创始人之一马化腾，他不爱出来说话。低调有低调的好处，大家很务实，活干好了就行，不用夸夸其谈，不好的一点是像文化是做喉舌工作，一定要发声，找老板出来说话就很难。腾讯文化形成了一种时刻面对“在老板不喜欢出来说话的情况下，怎么做好工作”的命题和挑战。
二、文化不是纸面上怎么宣传，而是如何思考如何做事
现在来介绍腾讯人如何在这样一个环境下工作，为什么打造了这样的文化。首先要有一个共同的共识：文化到底是什么?借用乔布斯的表达：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。
简而言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为，这个就是我们企业的文化。
和腾讯文化相关联的，第一个不得不提的是总办团队，被称为“长老会”，由创始人构成，全是男性，有时候我们戏称十四罗汉。腾讯五位创始人相对来说比较稳定，包括马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹，现在只有曾李青创办了一家投资公司，投资了包括淘米在内的一些企业，他有一句很有名的话：“腾讯出来的创业的员工都可以找他。”
总办团队是真正意义上的大家共同决策的一个团队，非常平衡，我们经常去总办会议上做很多汇报，比如说马上要到年底，有圣诞晚会，总办团队又要上台演节目。决定他们演什么的时候，并不会说为了某一个人如马化腾，其他人就当绿叶，是不行的。
每个人都要求自己很帅，自己一句台词不好都会修改。做非常多决策的时候，他们都是在共同讨论。并不会说一个人可以决定一件事，这群人决定了这个公司一直以来可以不断朝前稳健的奔跑。
而且这帮老板很辛苦，都是加班狗，腾讯这么大了，他们还在非常辛苦的看一些很细的东西，很多人在这个程度已经退休了。像昨天晚上给几个老板发了一个邮件，有一个制度要修改，发给了马化腾，刘炽平，刘炽平凌晨一点回的，马化腾凌晨四点回的邮件，这份努力很可怕。
微信那边张小龙下午4、5点在公司，凌晨4、5点离开。我们和微信团队沟通的时候，一般白天找不到人，只能下午和晚上和他们沟通，这个时候你又要下班，很痛苦。腾讯员工有点像把这个公司当成自己的事业，不只是一份工作，很多员工有这种感觉，非常热爱这家公司，就想把事情做好。
有时候我们也非常羡慕一些企业，比如阿里、华为等等，他们老板可以站出来，发一些文章说一下具体的思路和想法。我们腾讯的老板们真的是一年就固定的几次机会邀请他们。所以腾讯这家公司所谓的神秘，是因为他不愿意说。
三、做文化一定要找员工关心的点
腾讯的员工可能高学历比较多，内部很多工程师、技术宅男，认准一个事情，不爽就投诉到底。比如在北京，那里冬天有暖气，所以办公区比较热，有位员工觉得热，后来加了风扇，还是热，暖气只要一热起来，他就在内部发贴。
他在桌子上放一个温度剂，他一周发一篇，什么也不说，就拍个温度计的照片放上去，做这么一件非常执着的事情。一直用这种无声的方式表达自己的态度，下面有一堆顶他的回复。这种氛围下，公司里面很有趣，非常好玩，很多年之后，你会一直还记得这个人，他也不大吵大闹，他用工程师的特色抱怨一件事情。
80后、85后在整个腾讯占45%以上，从事企业管理的里都应该关注这群人，他们和我们完全不一样，我们是慢慢的学习如何进入互联网，他们天生就是互联网的人。这群人可能不知道自己要什么，但他们一定知道不要什么。非常有主见。他们在这里工作，离职不是说因为不爽，可能是没有什么爽的事情。你会发现他们会呈现出这样的特色出来。
人是什么样的个性，决定公司或者文化如何做。我们做很多公司项目传播的时候，发现现在已经进入到一种信息过剩的时代，信息的推送会失效。这个时候你想告诉员工一件很重要的事情如何做，日常的推送没有用，更多是面对面的形式。最后搞一些线下的活动，这个才是有最有效的，这是这个时代人的一些特点。
做文化一定要找员工关心的点，哪些点他们很喜欢。有一次培训，我们让所有员工画一下腾讯人是什么样子，他们画出了一个完全不修边幅的技术宅男的形象。因为在腾讯很多男同事完全就是短裤、文化衫，文化衫有时候都穿成蕾丝边，因为衣服的领子都洗得变形了。
拖鞋是浴室的拖鞋，头发乱糟糟的，也不打理，穿着公司的衣服和包，他们完全不关心外表。但是你说有美女，他们就会蜂拥而至。而且，他们的电子器材一定是最好的。苹果6出来全是苹果6。到处摆着公仔，腾讯人的形象基本都是这样。
腾讯有职业分工，有开发，有产品，设计，运营，整个像一个动物园，我们叫程序猿、产品狗、设计狮。这些是腾讯人的职业特征，也决定了文化的形态。比如每年编排晚会，里面一定有一个节目：一个程序猿因为加班，女朋友跟他分手了，最后如何如何又和好了。
四、‘腾讯文化最大的体现就是“快”
在互联网行业，腾讯和很多企业做竞争的时候，最大的体现就是“快”。面对微信的成功，雷军曾经总结说：当时米聊失败的'原因是，微信可以一周更新一到两个版本，米聊一个月更新一个版本，这样不是互联网的模式，这样的情况下不可能成功。
QQ这么大体量的产品，不像微信一样小而美，包含非常多的功能，现在仍然保持每个月两到三个版本的更新，腾讯人真的很拼。除了这种拼之外，是因为大家都想把自己的东西做得最好。
第二个体现是极致的用户体验。互联网行业游戏最赚钱，如果将腾讯互娱BG比作一个公司，那么它是这个世界上最赚钱的娱乐公司，大家可以想到的一些影视公司，像梦工厂、迪斯尼，现在腾讯已经完全超过他们，腾讯游戏占腾讯收入的60%以上。
再看app store的游戏排行榜，第一页只有两家中国公司在上面，一个腾讯，一个网易。只有把产品做到极致，才有可能留在排行榜上。大家都知道，只有排行榜前50名才能赚钱，前10名才能赚大钱，所以只有做到极致。包括我们做很多文化方面的事情，都要很快。
五、有趣、有用的东西才会被员工接受
我们做很多文化工作的时候，都会做CE(用户调研)，一个制度可能翻过来调过去，这个制度员工怎么想，做很多活动的时候，到底员工怎么看?腾讯内部会有这种竞争和合作，平等和透明。包括说微信当时讨论的时候，也是内部很多BG都在做类似的东西。
腾讯内部有BBS和乐问，这是内部非常出名的平台。我们保留一个原则，只要你不说国家不允许的，包括政治、色情这些东西，我们从来不删贴。经常会有很热的贴子爆出来。
前一段时间有一个同事在吐槽财付通，他想买一个微信的相框，用财付通支付，他当时用截屏、段子手的写法，把一系列体验非常烂的感情全部表达了出来。他说财付通这个产品体验太差了，发出后，很多员工都会讨论说这个产品的问题，大家不会介意指出一个内部产品或者管理方面的问题。
这个问题被指出来之后，马化腾回复了那个贴子，他说：财付通是很烂。当时所有人跑到马化腾那里回复留言：老大原来真的在这个论坛上活着，在上面签名留念。
在互联网的时代，有很多像天涯、同事，秘密这样的APP，想封锁一个东西，现在已经不可能了。你怎么知道员工真正的想法是什么?还不如让他们在内部说出来，大家可以公开的、毫无保留的内部做表达。这也是我们在做内部文化的时候特别关注的一个点：企业现在要即时地去了解员工到底在想什么。
另外我们工作互联网化的一个点，就是方式一定要好玩。什么会被员工所接受?第一、这个东西有用，第二、有趣。有这两点，员工才会对你传播的内容有感觉。
六、部门不同、阶段不同、文化也不同
部门不同，文化不同。腾讯内部每个业务完全闭环了，微信是一个事业群，游戏是一个事业群，每个事业群的感觉现在看完全不一样。微信感觉是特别的文艺气息，微信提出的就是微信生活，追求简单，追求美。
SNG就是社交网络，QQ这部分，完全是老的腾讯，务实、低调，非常踏实。现在很多人都说不用QQ了，但是在三四线城市，QQ对于年轻人的影响非常巨大，而且活跃逐年的上涨，QQ一点一点找他们使用的场景，吃苦耐劳的精神特别能体现。
阶段不同，文化也不同。这些年过来，腾讯文化有这样几个阶段，最开始自然的形成，然后逐步发展，慢慢会形成一些体系，最后升级进化，每个阶段文化也完全不一样。
我们每个阶段都会和战略做非常紧密的结合，2011年，腾讯提出开放合作的战略，我们把价值观合作，包括使命等，会进行一个内容产出上的变化。告诉员工，之前合作是跨部门的合作，现在是新阶段的合作，一定是和合作伙伴一起，看整个产业链，不再是自己玩自己，需要一种大局观的视野。每次新的战略的提出，我们都会顺应进行文化的优化和升级。
文化一定是进化的，人越来越年轻，越来越个性，随着这种组织或者管理模式的变化，旧的那些东西不再适用的时候，你的文化如何做?前一段时间看一些论文，谈到CEO统计最关注什么，在一种新的形势下，一个企业的文化如何能够支撑这个公司朝着更好的方向发展，是排在最前面的一个问题。
其实每个行业都有各自的文化，腾讯文化不一定在你的行业适合。每个企业每个行业都有自己特别深入骨髓的东西。在看文化的时候，可能这个行业，或者你周围的企业里面，借鉴哪一家，如果你自己认为有些改变非常好，你就去改变，其实文化最根本是做人。
七、文化落地的几个方面：有时候可以发动群众斗群众
有时候谈文化很虚，你发现因为没有办法落地，文化落地有几个方面去落，包括战略、管理、产品、公益以及员工活动等等，战略就是其中非常重要的一个方面。腾讯做文化一个重要的部分就是告诉员工，腾讯的战略如何解读。
1把文化写进“宪法”
文化有很多抓手和落脚点，公司纲领是其中最重要的一个，文化要写到公司的“宪法”里面的，提出来之后不可更改。腾讯的文化纲领是愿景、使命、价值观、经营理念、管理理念，在任何场所谈到腾讯的文化，一定是这些东西。
右边是腾讯的四大神兽，长颈鹿(正直)、海燕(进取)、犀牛、犀牛鸟(合作)和鹦鹉螺(创新)，人们根据生物仿生学研发了潜水艇就是根据鹦鹉螺，我们搞了这四个动物。
我们每年发文化衫，50多块钱一件，每年全员都会穿，11月11日这一天大家都穿上一起拍合影。当时所表达的概念是，大家内心有同样的价值观，外表上也同样体现出来，同衣同心。从2005年第一套文化衫开始，发现圆领T衫特别符合互联网员工的气质。无论肥瘦穿得都很好看，互联网人经常久坐，肚子都凸，穿这个好。
后来文化衫变成腾讯一种特别有爱的东西，你会发现大家什么时候都会穿。甚至旅游去国外都经常遇到，文化衫变成了大家即便不相识，也能相知的暗号，特别温馨。有一个小故事，有一次下雨，有一辆车停那儿说：你是腾讯的吧，我带你过去，就是因为你穿了文化衫。
2文化与产品结合
2013年腾讯提出精品战略，这时候我们做了一系列事情，首先在公司里做了一个产品的盘点，让所有员工投票，你认为哪款产品是精品，当时选了三款。接着对这三款产品的负责人进行了采访，他们心中精品概念是什么?很多员工就会知道，我们谈精品的时候，究竟什么是精品。
微信红包产品完全是腾讯的文化延伸出来的。腾讯有开工利是，新年发红包，所有员工初八那一天什么事都不干，就是排队领红包。马化腾他们几个BOSS站在门口，背后可能几万个红包，所有员工排几个小时，那天要穿平地鞋，带上充电宝，排很久，一楼排上去，刷BOSS的红包。
2014年，微信开始做微信红包，这是当时微信的同事考虑，腾讯发红包为什么不能线上发?大家一起抢。这是很符合习俗的一件事，结果这么一个点，形成了现在人们生活当中在使用微信时候很重要的一个场景。而腾讯在支付的这一块，也因为这个功能，终于有比较大的提升。
我们会经常做盘点产品这样的一些事情，让所有的员工参与到公司的产品优化当中，每个人都是产品经理，你一定要用公司的东西，所有公司的产品出来的时候，第一批用户就是腾讯的员工。
3文化与管理结合
CE(用户调研)在腾讯无处不在，我们做任何的发文，制度、产品，都会先询问员工：这个东西你怎么看?你有什么建议?这个制度你有什么意见?很多这样的调研给到员工。但是调研是你所做的工作的最好的宣传，当你真正推行的时候，大家已经完全知道你究竟要做什么，而且员工一看就是我们大概这么想的，他们很容易接受。
我们做HR，最痛苦是发一个东西，员工都不看。怎么让员工更好的接受管理手段，要重视参与感。所以管理的动作一定要和你的文化做结合。
4发动群众斗争群众
2011年的时候，逐步从PC时代进入到移动互联网时代。我们发现公司对于员工的要求有了变化，这个时候我交给你的工作，做好的态度已经不够，需要更加主动的精神，我们想把价值观的“尽责”升级为“进取”，先通过管理干部的讨论定了，涉及到一个问题，代言动物从蚂蚁要换，于是我们做了群众性的议论，让大家来票选，什么动物可以代言进取。
当时公司18000人，超过90%员工参与这个活动当中，论坛上发什么动物最合适，马、鲨鱼、猴子，还有鲤鱼、蜜蜂、大闸蟹。最后究竟选什么动物，作为组织者，我们不关心，我们唯一想到的就是大家如何理解这个词，最后所有人说完之后，再选了得票最高的几个，最后评了海燕，高尔基的那段话对他们有非常大的启蒙意义，他们非常的感动。所以就定海燕。
现在在做很多文化事情的时候，员工的参与非常重要，如果他不参与，他对这个东西真的很难接受。我们在做非常多的活动的时候，全部员工参与进来。做一台晚会，腾讯大概两万多人，每个地方都搞晚会，我是晚会总负责，下面有深圳、广州、北京、上海、成都、西安、香港、武汉分会场，每个地方搞自己的晚会，只要人数够多。
深圳晚会现场一万多人，参与到这个晚会里面的节目演员大概600多人，每个节目都是阵容庞大，四五十人冲上去演。晚会的工作人员全部都是自己员工。包括抬道具的，大概150人左右，大家非常喜欢参与到公司的仪式活动当中。
现在已经开始招晚会的志愿者，很多人会写一些很有趣的话，有人说我在学校里面百米跑多少米;经常搬家，力气很大，所以可以找我当道具组。让员工参与到公司活动中，背后的逻辑是：如果不参与，他可能看到这个活动好的时候，是一种内容的认同，我参与进来是角色或者身份的认同。因为员工的参与，所以他们在说不好的时候，其实就是说自己否定了之前的选择，这个时候你做很多事情是非常好做的。
5文化与公益结合
另外一定要做一些很上流，很有爱的东西，这个在公司的好评特别多。尤其在我们推出腾讯很有名的404，当时在PC端，很多人发现我们在进入，或者QQ空间的时候，一个页面找不到了，我们想是不是可以放一些其他的东西，就和公益的组织联合起来，正好深圳这边经常出现丢失孩子的新闻，就和他们做结合，如果说你的页面找不到了，但你可以帮助这个家庭把孩子找回来，把经过核实的走失儿童的资料放在上面去。
这个大概是2011年还是2012年推出的，到现在已经有20多个孩子找回来。这件事情说了之后，大家非常兴奋，而且感觉非常荣耀。
包括腾讯有很多前员工，可能去了其他公司，或者因为什么原因离职，当他们遇到一些问题的时候，所有同事都会伸出援手，这样的事情会把大家的心凝聚到一起。所有人认为腾讯是一家非常有爱、非常温暖的公司，这种认同度非常高，所以一定要做这种真正很打动人心的事情。
八、文化管理既要硬又要软
腾讯有很多宣传平台，做很多纸质刊物、内部论坛、视频，还有腾讯电视台、总办面对面、微信账号等等。你每一年把员工和公司的一些故事整理出来，编辑出来，这些都是产品，通过这个让大家阅读到腾讯的文化是什么样子。
腾讯也有会有硬的东西，员工行为管理这类，比如有阳光、瑞雪、荣誉三个品牌。阳光和处罚相关，什么东西不允许在腾讯做，老板也很在意这一点，无论战略管理大会，还是平时都会说，阳光行为准则非常重要。
还有就是“瑞雪”，在好不好中间一定有一个地带，这个地带是你要去通过什么方式让它倡导，他可能不是制度，不是在公司这种劳动合同里面要去管理的东西，但是它会对你这个组织或者整个公司气氛有着很大的影响。我们把它叫做“瑞雪”，因为“瑞雪兆丰年”下雪之后，大地颜色洁白一片，把不好的行为去掉了，它会管一些特别小的事。
比如排队，在腾讯大家很爱排队，班车、电梯，食堂各个地方自然而然排队，前一段时间我们跑到一个荒岛上做一个生存拓展，在大家没饭吃，钻木取火，每个人一碗粥的情况下，大家还自觉排队。包括不能占座、不能班车吃东西、不能逆乘电梯，开会不能迟到，不能占用会议室这样一些东西，可能不是制度里面能够体现的，但对公司的氛围有很大的影响，我们叫瑞雪。
在腾讯所有人都会谈瑞雪。经常有人在论坛上讲谁瑞雪了，不冲厕所，在厕所抽烟，停车位占两个的，所有的事都是不瑞雪的。就好像中国人说谁好，或者说谁不好，脸面很难撕开，说不瑞雪，好像没有那么直接。
九、让文化成为“民间故事”
腾讯有很多“民间故事”和每个人都息息相关。我们的创始人之一张志东，现在在腾讯学院，我们叫他大师兄，他一直关心文化的传承和员工的发展，是腾讯所有老板里面，最关心用户价值，或者最关心员工的一位。
即便说从CTO岗位退下来，每次教师节或者很多场合，都会邀请给我们讲一讲腾讯老故事，讲之前腾讯的样子，是非常传奇的一位人物。另外一位叫colin，他做的游戏没有一款不火，无论酷跑、飞车，还是当时的七雄争霸，是公司一个神人。
有一年我做晚会的时候，到后半夜了，我们过整个流程，他跑到现场说要重新看一下视频，因为当年他负责互娱的节目，他很担心第二天的演出。视频到某一个点的时候，他说等一下，这里漏了一帧，我们做视频的可能有经验，漏一帧其实没有任何感觉，他马上和旁边的导演说回去改，当天晚上送过来，现场我还有供应商、导演组都疯掉了，要求特别高。他为什么做的游戏都能火起来，因为他体现了腾讯对于产品极致的要求。
有个同事叫段小磊，最开始是公司的一名保安，现在是公司一名产品经理。他当时做保安就很有趣，他在北京负责一个楼层，每次员工来，他非常激情的说早上好，一下就唤醒了大家。他经常看程序方面的一些书，当时楼层办公的一位产品经理说这个小伙子很用功，有一天问他愿不愿意到我们那儿来工作，就开始做产品的运营，后来做到了产品经理。
腾讯有款游戏叫“全民突击”，全球排名都不错，前十名，那个游戏的总负责学历只有小学，他当时玩枪战的游戏，在世界比赛中都拿了名次，办入职的时问他学历，他说小学，就这么一个人，痴迷枪战游戏。后来研发这款游戏，他弄几把办公椅，地上拿把枪打滚，可能监测自己的心跳，枪的准心上下抖动，非常细致，后来这款游戏一下成爆款。
其实公司里面有很多这样的人，我们会拿他们作为代言人打广告。当时QQ空间10周年的时候，鹏飞姐也是作为代言人打广告。一家公司的文化怎么样，有时候就看这个公司里面放的是什么样的人物，或者什么样的一些故事。我们会认为在腾讯没有什么不可能，只要你的实力够好，就一定可以出来。
十、做文化最重要的一点是透明平等
最后做文化最重要的一点是，一定要非常透明平等。在这个互联网时代隐藏不了什么，要非常快速的让大家知道一切的真相。其次，做的东西一定要有参与感，包括高层和员工，大家都要参与进来，才会从对信息的认同变成对决策的认同。第三、做的东西一定要很有趣，很有用。这样你做的东西才会被员工接受，真正让文化落地。
拓展知识：腾讯的企业文化内容为：
愿景：最受尊敬的互联网企业；
使命：通过互联网服务提升人类生活品质；
管理理念：关心员工成长；
经营理念：一切以用户价值为依归；
价值观：正直+进取+合作+创新。
腾讯的企业文化是什么?愿景：受尊敬的互联网企业腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求;坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时逐进社会文明的繁荣;重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值大化的前提下追求员工价值的大实现;通过成熟有 效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报;与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值;不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展;互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。软件帝hugh为您解答，如有帮助希望点赞。
腾讯公司的企业文化
腾讯公司是我们每一个人都认识的，它的企业文化是怎么样的呢?我们一起来看看吧!
愿景：最受尊敬的互联网企业。
使命：通过互联网服务提升人类生活品质
使产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，为人们带来便捷和愉悦;
关注不同地域、不同群体，并针对不同对象提供差异化的产品和服务;
打造开放共赢平台，与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。
价值观：正直，进取，合作，创新
正直：
遵守国家法律与公司制度，绝不触犯企业高压线;
做人德为先，坚持公正、诚实、守信等为人处事的重要原则;
用正直的力量对周围产生积极的影响。
进取：
尽职尽责，高效执行;
勇于承担责任，主动迎接新的任务和挑战;
保持好奇心，不断学习，追求卓越。
合作：
具有开放共赢心态，与合作伙伴共享行业成长;
具备大局观，能够与其他团队相互配合，共同达成目标;
乐于分享专业知识与工作经验，与同事共同成长。
经营理念
一切以用户价值为依归
注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值;
关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求;
重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。
管理理念
关心员工成长
为员工提供良好的工作环境和激励机制;
完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐;
充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。
延伸阅读：知识管理和现代企业文化的关系
企业文化，是一种价值观，是员工行为中潜意识反应出来的价值观，而不一定是管理者理想中可推广的价值观。员工的行为方式，不是由他自己决定的，而是由管理情景来决定的。而管理情景是由企业的管理氛围来决定的，也就是所以的企业文化。对于某个员工而言，他的领导及同事是对他的行为方式影响最大的，而他的同事显然也是这样，所以，可以这样说，工作文化(对于企业而言，就是企业文化)是由管理者言行举止中反应出来的价值观来一手创造的。他怎样行为，就会创造自己的文化，而不是他每天宣传什么样的文化，就会创造什么样的文化。当然，企业在建设企业文化时，管理者将自觉将上司宣传的，同时又是自己认同的价值观融入自己的工作中，显然，这种工作是从最高层领导者开始的。这时的员工的行为，将受管理者的影响，而向管理者希望的方向发展，企业文化就是这样改变的`，或者说建设的。
知识，包括理论和经验，都是人的价值观形成的基础，价值观中共同的，被大家共同认可的部分，才会成为文化。知识，包括理论和经验，的共享有利于形成统一价值观，从而促进文化的形成。用或不用，认同或是不认同某一方面的知识，本身就是一种价值取向，这将决定一个人或组织，从何行为，从而决定形成什么样的文化。比如：对“两个凡是”的认识，你认同“两个凡是”还是“实践是检验真理的唯一标准”，做为后来者，现在我们看的很清楚。但是身在其中的那个时代的人的言行举止，又有多少没有受到“两个凡是”的影响。知识就是这样影响企业的文化的。如何管理显然很重要。
用简单通俗易懂可爱的硬件风格吸引人气，毫无人性的掌控他们的精神状态，剥削所有时间和精力，直指人民币，主要猎捕的职业是学生，猎捕的人群性格较重好奇心，心思较单纯，生活圈子较窄的，心智不够成熟，情绪不善管理的，网页游戏为了围猎土豪是都是准备往死区发展的，比其他同类游戏更极端，直接奔着倒闭去，以最快的速度不留一点余地的圈钱，进去了想出来难，拔一层皮后还得逃出来，做联盟以后发指的行为有所改善，毕竟是世界性的，面子上得注意下，再说还有微信吸金，但是万变不离其宗，本质是改不了了的，如果以上类型的人除了和国际接轨的软件以及游戏，将来还会收购的内容，比如微信和联盟，其它只针对国人的需慎重，那是让你花了钱还自我否定扼杀青少青少年，科技，开创，阻止文艺技术领域发展，辅助催化野心膨胀权欲放大私心