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离职率高的改善
离职率高的改善，工作中对于每个企业的人事来说，不仅要负责公司的招聘事宜，同时还要想办法怎么去控制住员工的离职率，高离职率是影响企业发展的大问题，以下分享离职率高的改善方法。
一、 从招聘抓起
在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。
通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。
二、 关怀新员工
学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们掌握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。
三、 良好的工作环境
员工把一天生命的'三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。
四、 良好的职业发展前景
企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。
五、 制定人性化薪酬福利政策
以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。
1、感觉无法胜任工作
新员工去一家公司面试，一方面是冲着公司名号，另一方面是冲着高薪，但都时候没有考虑到自己是否可以胜任的问题。入职后，因为是新人，上司要求也没有那么严格，他们初期也感觉自己可以搞定，但当工作进入更深层次，或者因为转正上司适当提高工作标准后，他们就无所适从了。
这个时候新员工感觉到即使自己花再多时间精力，也无法达到上司的要求，那他们就会选择——跳槽。
2、无法融合企业文化
"我最受不了的是公司弄得跟国企似的，太拘于形式化。每天开晨会，周一开例会，周二学企业文化，周三内部培训，周四头脑风暴，周五项目讨论，动不动要交学习心得和体会，还得应付领导来视察工作，务实的事干得太少，让人很难干下去!"证券公司的职员Peter这样感慨。
不少新员工入职前没有深入了解企业文化，就很难融入其中，忍无可忍之时往往只能重新求职。
3、人际关系太复杂
在广告公司工作近一年的Lily说，自己从入司到现在，每天在职场都小心谨慎，几乎很少跟同事说话。因为在她刚进公司时，同事Jane因为私下议论老板好象对某个女模特有意思，第二天便被炒了鱿鱼，从那以后她觉得办公室总有老板的耳目，人际关系骤然复杂。
职场中人际关系问题向来是令大家头疼的问题，公司里的老司机都还是不是头疼，何况是刚来公司的新员工呢?
4、找不到发展方向
很多人入职后发现，虽然岗位看起来不错，但干的工作却与原来的专业并没有太大的关系，或者自己除了做手头上的工作，完全没办法接触到其他业务，根本学不到东西，跟自己的预期完全不一样，索性就再次辞职。
在发现工作内容与面试时谈的不一样时，新员工就会感觉自己上当了。而且，不少人跳槽的理由就是职位不符个人发展规划，对于有目标的人来，这无疑是痛苦的。
5、薪资水平太低了
每次谈到离职，都离不开——钱，不管是老员工，还是新员工，这也是无法避免的事实。工作说得高大上一些，是为了实现个人价值和梦想，说得直白一些就是为了生存。
对于新入职的基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率就会很大。
6、上下沟通不顺畅
沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。
1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;
2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;
优选稳定员工
在企业招聘的时候，一定要选择一些稳定的员工，可以从应聘者的在上家企业待的时长，以及离现在企业的距离等综合考虑判断，就可以知道这个员工大概是不是符合稳定的需求。
合理的用人制度
在企业中员工最忌讳的是职场分工不明确，经常会出现自己能力或者岗位之外的事情，这种是非常让员工反感的，只有明确的用人制度，才能让员工觉得企业的正规所在。
创新的奖惩制度
对于在企业里面工作的员工，可以通过一些创新的奖惩制度，让员工感觉企业在努力为了以后的发展而做出的改变，别出心裁的制度，才会稳定员工的心。
丰厚的福利制度
对于员工来说，最能够稳定他们的不是未来的发展，因为他们是看不到的，而是更好的福利，眼前的福利也会让他们甘愿为企业奉献更多的时间。
构建和谐的内部环境
工作本来就是一件枯燥的事情，因此和谐的工作环境，会让员工也会在快乐的氛围中去提升自己，也能够在这种环境下创造出更多的价值。
对于员工来说，能够在一个企业长期待下去，无非看重的就是发展和财富，如果这两点都不能够满足员工，那么必然会迎来大量的离职率，这也是很正常的事情，因此，对于企业的人才培养来说，稳定员工还是需从以上五点着手。
员工离职率改善对策
员工离职率改善对策，现在社会上许多雇主都发现他们现在并不完全掌握留住人才的主动权，而且现在的高离职率已经是影响企业发展的大问题，以下分享员工离职率改善对策
明确的职业发展路径
您要经常与团队成员见面，讨论他们的职业发展目标及他们可如何在公司实现这些目标。而且您也要努力为他们的这些目标提供支持，比如为他们提供辅导和培训课程等资源。
认可
实施认可员工成绩的方案，而且公平和认真地执行。当员工感到您注意到他们的贡献而且真正地看重他们时，他们的动力和忠诚度就会提高。要注意不要总是表扬同一位员工，或者只是出于义务而进行认可，因为这样反而会伤害士气。
涨工资、发奖金和其他财务奖励是一个很好的开始，但也要知道，在员工会议上公开表示感谢也很有意义。考虑一下口头表扬的同时也给予一些简单的奖励（例如餐馆的就餐卡等）。
自由
如果工作时总是被人监督着，很难集中、工作效率下降或难以感到被信任都是很正常的。大多数成绩卓越的人才都会看重一定程度的自由。作为一位管理者，即使您并没有实际上站在员工的身后，但如果进行任何工作时，您都过度地要求先向您汇报最新进展和获得批准，也会让人感到您事无巨细都要管。
如果您招聘到优秀的员工，您就应该相信他们能成功完成工作。在项目开始时为员工提供足够的详情，然后放手让他们自己执行项目，他们不会辜负您的期望。
工作灵活性
灵活的工作安排是员工们最为看重的工作条件之一，包括允许他们因家人突然生病或出席孩子学校的活动而请假，或设置灵活的个人工作时间。
这样，您就在协助员工争取更多工作和个人的平衡，这对于同时要兼顾工作和个人/家庭事务的人来说意义重大。这也表明您关心员工，同时他们也会对公司更忠诚。
企业公民责任
人们愿意为良心企业工作。自问一下您的公司是否属于这一类别。在与客户和员工互动时，您是否以道德为先？您的产品是否安全、可靠？您是否致力于公平和多元化？您的公司是否为社区活动提供资金和/或志愿者支持？您是否显示出了环保意识？
诸如安排一天让全体员工一起参加慈善活动，这对增加团队精神和员工忠诚度也有正面的影响。
有竞争力的报酬
如果您给员工的工资低于市场水平，则表示您不是真正地看重他们或他们的工作。如果您在不景气的时期停止涨工资和发奖金，过后也不进行任何积极的变化，那么您很可能会流失员工。
花一些时间来重新评估工资情况，读一读最新的行业协会报告、薪酬指南和政府统计数据。就业市场在很多方面都发生着快速变化，所以要确保至少每年检讨一次，这样您就可以了解相关趋势。
重新评估一下您为员工提供的额外福利，包括在休息室免费提供健康的零食、在公司设置健身设施和报销用于专业发展的学费。这些福利不仅可帮助您留住员工，而且也会在需要招聘时吸引新的员工。
进行明确的沟通
最后，明确的沟通是所有留住人才策略的基础。在公司有新进展时要告诉员工，他们会希望感受到自己是公司的一个关键部分，而且他们在未来的计划中发挥着作用。
考虑定期征求员工对各项计划的反馈和想法。他们在一开始参与的越多，他们就越会感到自身与项目的结果息息相关。
如果出现了人际冲突或过多的流言蜚语，尽管你在其他方面都做得不错，你的公司仍然会被认为是带有负面性的工作场所。因此，要快速解决员工之间的问题，这样它们就不会演变成更大的危机。
您现在采取的措施将有助于巩固员工的动力和忠诚度，也将协助确保您有最好的人才来满足不断变化的业务需求。
1、打感情牌
核心员工毕竟在你的企业付出了努力，与你共同走了段时间，多多少少都会有些感情，假如平时你有恩于他，那更好。打感情牌首先要放下架子，与员工暂时处于同一水平线上，把员工当成朋友，谈谈一起走过的经历，突出员工是唯一的。比如：“小李啊，你进来公司也这么久了，你最近受了什么委屈？别冲动，发生了什么都可以和我说。”用感情打消员工离职的念头。
2、加薪
谈到最根本的问题还是金钱，本身企业拥有的加薪制度不能满足员工，加薪前要评估员工能力的强弱，企业是否一定不能离开这名员工？加薪的幅度不能大于员工创造的`价值。另外加薪后，就是检验员工是否有这个能耐拿这份薪水了。如果不配，你懂的。
3、画饼
能否满足员工的需求，受制的因素有很多，不能因为员工想要就给，最重要的还是看员工的能力与创造的价值。如果你没办法给员工升职加薪，那就给他画饼，给他看到升职加薪的希望。现在得不到，将来也能给到他。比如：“小李，现在公司处于高速发展的阶段，我打算两个月后拓展个新的市场部，最近在考察人员。”
一般来说，要离职的员工大部分都是因为工资没有给够，所以才会离职，我们的挽回员工的第一把刀就是调整薪资。涨工资，但是很多的老板也是舍不得的，看每个企业的情况吧。
了解员工的需求和矛盾，我们的员工如果出现了个人的需求和收获的矛盾也会出现离职的情况，了解清楚我们的矛盾情况，解决矛盾就可以及时的挽回我们的离职员工。
培养工作信心，培养我们的工作信心是非常的需要的，给我们的员工培养工作信心，可以挽回那些感觉工作已经没有意义的员工，毕竟我们的工作都是需要很大的信心来支持的。
开启晋升通道，面对很多的离职员工离职是因为我们的没有了我们的晋升通道，需要我们开启合适的晋升通道来挽回我们的员工。
让员工了解公司目标，我们需要让员工理解公司目标和我们的方向，站在统一战线上才可以让员工有归属感，才可以长期的发展下去。这样也可以挽回我们的那些犹豫的离职员工。
动之以情晓之以理，实在最后不行可以答应放个长假，调整下，再慢慢的沟通和交流，这样的话我们可以慢慢的感化离职员工，减少离职率。
一、明年的员工离职率计划1、制定离职预防措施：通过制定离职预防措施，提高员工的工作满意度，减少员工离职的可能性。2、提高员工离职率的认知：加强对员工离职率的认知，让员工更加重视离职率，减少离职率。3、改善工作环境：改善工作环境，提高员工的工作满意度，减少员工离职的可能性。4、提高薪酬水平：提高薪酬水平，提高员工的工作满意度，减少员工离职的可能性。5、改善沟通机制：改善沟通机制，让员工更加了解公司的发展，减少员工离职的可能性。二、明年的员工离职率计划的实施1、定期开展员工满意度调查：定期开展员工满意度调查，及时发现员工的不满，及时采取措施，降低员工离职率。2、定期开展员工培训：定期开展员工培训，提高员工的技能水平，提高员工的工作满意度，减少员工离职的可能性。3、定期开展员工激励活动：定期开展员工激励活动，提高员工的工作热情，减少员工离职的可能性。4、定期开展员工沟通活动：定期开展员工沟通活动，让员工更加了解公司的发展，减少员工离职的可能性。5、定期开展员工离职率分析：定期开展员工离职率分析，及时发现员工离职的原因，及时采取措施，降低员工离职率。
【摘要】： 知识经济时代,知识型员工成为企业生存和发展的关键因素,知识型员工的重要性也得到越来越为重要的体现。可是随着经济的发展,企业知识型员工的流失己经成为相当普遍的现象,尤其是对于IT企业,流失者人数之多、频率之高、影响之深,己引起企业高层领导的关注。居高不下的员工流失率,以及随之而来的成本增加、资源重置、客户流失等问题,已经严重影响了诸多企业的进一步健康发展,如何合理地解决这一问题成了企业家和管理学专家所关注的焦点。 IT企业是专门从事知识的生产或以知识的生产为主的企业,其本质特征决定了其对知识型员工具有强烈的依赖性。由于创意、信息和技术越来越成为产品的构成成分,产品和服务中的知识含量增大,企业的发展在很大程度上取决于所拥有的创造知识的能力和技术水平,因此,作为知识和技能载体的知识型员工成为IT企业发展的战略性资源。 论文首先介绍了该文章的研究背景、研究目的及意义、研究的方法及创新之处、研究问题的思路和框架、研究综述。然后阐述了知识型员工的定义、特点、需求和IT企业知识型员工的特殊特征,介绍了员工流失的一些基本理论,包括员工流失的概念及分类、员工流动的必要性和必然性、员工流失的基本模型。接着分析了IT企业知识型员工流失的现状与影响,同时用调查问卷的方法分析了我国IT企业知识型员工流失的原因,为防止我国IT企业知识型员工流失提出几点对策。 该文的贡献之处在于通过对调查问卷结果的分析,确定出IT企业知识型员工流失的主要原因,从而提出了一些具体的可操作的降低知识型员工流失、留住知识型员工的应对措施,为其他IT企业的人力资源管理提供借鉴作用。
第一， 减少关键人员离职发生。对于IT企业而言，“留住人才”的最大挑战，实际上是怎样留住那些对企业十分重要的关键人员。失去关键人员的代价，不仅意味着重新招聘人才所要花去的有形费用，更重要的是他们带走客户、业务甚至员工和技术所造成的隐形损失。而“留住”的含义，也更主要是指如何把一个人才最有创造力、最有积极进取精神的那一段时间留住。哪些是企业的关键人员呢？就是指参与企业重大经营战略的制订、业务活动的实施，或参加关键技术的开发与应用；能够识别、创造商机并能付诸实施；对公司业务有直接影响；拥有关键的技能、经验、特长和知识；拥有广泛和重要的客户关系；追求高目标、高成长、高绩效；具有领导组织能力和团队精神的人员。第二，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。靠“感情留人”和“文化留人”。这家企业注重对员工承诺的培养，强调企业是员工大家的企业，并实行人性化的管理模式。由于企业主要采用风险投资的运作方式，所以这家企业注重一种企业文化的培养：每个雇员都是来做投资的，应具有很强的团队精神。并向雇员灌输如果企业成功了，那么每个人都是赢家这样的思想。第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是：实际操作中往往是直接借鉴一些“好”的绩效评估体系。第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的上司支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。保证合理的离职率，对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。对于一个企业内的员工基本上可以分为两类人：一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大；另一类人，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。对于第一类员工流失，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可、甚至鼓励。毕竟企业也象人一样，需要陈代谢，需要常变常新。总之一个原则，所有人员流失都要在控制之内。IT企业人员流失的因素薪酬待遇问题：根据马斯洛的需求层次理论，处于不同层次的人需求不同，因此薪酬对流失的影响也就不同。对于多数IT企业中的员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们统称都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要（“面子”、“圈子”）和自尊（受尊重的需要）是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬的相互比较时。管理问题：中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题，但对于人员离职，影响对最大则主要表现在：没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面：没有成熟的企业文化。企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。发展初期的企业一般都只有规章制度、没有形成自己的企业文化，员工没有归属感、没有企业主人的责任感，没有难以割舍的感情纽带。因而比较容易产生离职的想法。员工之间的沟通少。由于平时的沟通少，所以员工反映“感觉不到公司的气氛”；员工和直接上司之间的沟通是非常重要的，相互之间不沟通，就没有办法相互了解，会影响到其它方面；同时，管理高层和基层员工的沟通也是很重要的。管理高层往往站在战略的角度看公司的发展，提出的方针具有前瞻性。但是基层员工多数看的是现在怎么样。公司的沟通中往往是中层知道高层做什么，但是基层的人员就不了解了，有的不理解高层的做法，对企业的前景不看好。认同感不够。员工没有感到被管理层是重视。例如有的骨干员工流失了，管理层没有什么表示，员工会觉得自己在管理层的眼中是无关紧要的；反馈度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果；角色匹配的问题。员工觉得自己的能力很强了，但是自己的角色又用不到这种能力。职业发展的道路不畅。由于公司相关的职位有限，每个人的发展空间是有限的；由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉不到发展。
2022离职率分析报告范文5篇
人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展人员流动是企业发展过程中的必然现象，下面是我整理的关于2022离职率分析报告范文，欢迎阅读!
一、调查目的、对象及方法
1、调查目的
为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和-谐的发展。
2、调查对象
通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。
3 调查方法
主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。
对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。
二、调查内容
1、员工离职原因
从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因（60%）；薪酬的公平性或激励性原因（）、个人身体、志向或家庭原因（25%）、缺乏足够的职业发展机会（34%）、个人价值得不到体现（27%）、难以承受工作压力（25%）、个人性格与工作内容不相适应（10%）、团队氛围原因（20%）、办公环境原因（30%）、行业性质或政策原因（5%）。
在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%；同时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。
2、员工离职时间
调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。
3、离职员工工作年限
离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%；2-4年的有31人，占16%；2年以内的有48人，占25%；1年以内的有100人，占53%。工作在一年以内的员工辞职率比较高，工作在一年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作在2年以上员工相对比较稳定。
4、离职员工籍贯
调查显示，离职员工籍贯为本地区有80人，占；在外地有110人，占，表明在企业中当地员工相对比较稳定。
5、离职员工文化程度
离职员工中小学及以下文化程度的有22人，占；初、高中的有28人，占；大专及以上有130人，占。企业中大专以上员工离职率较高，大专以上员工具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时在积累经验后，工作经验为跳槽增加类筹码。
三、调查分析
1、1年一般会出现在初涉职场未满两年的时间段。主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。
2、近年来，随着劳动力受教育程度的迅速提高，对收入的预期也在提高。年轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。由于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，而行业内人员的频繁流动又使企业不愿提供专业培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。
3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式单一，使员工产生抵触情绪，而很多干部是从技术做起，缺乏专门的管理沟通经验，导致部分员工带情绪离职。
4、 专科以上学历人群离职率最高。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权。在中国，很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。这个年龄层的离职常常是为了寻求“升位”。
5、工作延点，没有节假日，正常的公休得不到保证，员工幸福指数下降。
四、调查总结与建议
1、改变管理方式。在“80后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的人才管理危机。除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定。
员工离职一直是造成企业内部波动的重要原因，用人单位也并不希望人才队伍不断“飘摇”和更迭。
日前，由北京中外企人力资源协会调研的2005年员工离职率调查报告出炉，报告对协会超过100家会员单位去年全年的离职情况进行了调研分析。其中得出了目前企业的离职率在13%的结论，而通过调研分析了离职的主要原因、离职高发群体和高发期、本科生易离职等调查结果，广大企业和求职者从中可以把握人才流向的一些重要脉搏。离职的三大主因由于受客观环境的影响变化，不同的阶段造成人才离职和更替的原因也不尽相同。那么近一个时期，是哪些因素成为影响“人心思动”的主导因素呢?通过这次调查报告显示，“更好的发展机会”、“家庭、健康等个人因素”以及“对薪资福利的不满”是排名前三位的造成员工离职的原因。
调查分析显示，由于目前企业发展迅速，造成求职机遇和人才流动的频繁。这也使更多的人有机会去遴选最适合自身发展的职位。智联招聘职业顾问郝健说，现在是产生机遇的时代，每个人谋求自身价值和发展的空间也大大增加，“奔前程”而且奔个好前程是个人的头等大事。因此，既然社会能够提供出更多的发展机会，自然人才流动会相应增加。但是，这种流动也需要合理性，例如“扎堆”式的集中向某些热门行业或职业拥挤或者大量的跨行业跳槽，则都是不正常的离职流动。
另外，现今竞争激烈，人才面临的各种压力都非常大，也的确会有人出现“不能承受之重”的情况。而“对薪资福利的不满”产生的离职始终都是员工离职的重要原因之一。离职高发期的两大时段企业的发展都是长远的建设和规划，因此人才队伍建设同样是需要时间的。而从此次离职率的调查显示，工作2-3年后的员工人群是离职的第一个高发阶段，而比较新的动向是在工作7年后的员工人群呈现出第二个易离职的高发时段。因此，企业在进行人才培养规划的时候，需要格外关注。调查结果显示，工作2-3年的员工离职率最高，达到了33%，而工作年限超过5年则呈比较稳定的状态，但是在工作7年以上的员工离职率达到了16%，特别是在制造业员工离职率则超过了20%，呈明显增长的态势。本科生离职率偏高，工资是“诱因”在此次调查报告中，还有一个值得关注的问题，本科学历的员工与其他各种不同层次学历的员工比较，是容易离职的一个群体。其离职率在服务行业和其他行业类的调查中均超过了60%，即使在制造业中也达到了31%，大大高于以往认为容易发生离职的低学历专科生群体。专家认为，工资是本科学历员工高离职率的重要原因之一，这个层次的员工呈现出工资越高，员工离职率越低的特点。员工离职率低的企业，其年平均工资一般都明显高于离职率高的企业平均工资的一倍以上。人力资源专家李宏飞认为，本科学历的员工易离职，首先因为这个群体的数量比较大，就业人数高于研究生、博士等高层次的就业求职群体，略低于专科生的群体。但是目前的就业实际情况是，本科生往往在求职中所谋求的职位都会低于预期的理想职位，的确也有不少学生出于就业的压力不得不暂时选择中低层次的职位。但在积累一定的社会经验和工作经历后，本科学历的员工普遍会去谋求争取更合适的职位，换言之，他们的提升空间和潜力以及自身向上发展的动力都是最大的。不过，值得关注的是，过于关注实际收入待遇，也使本科生的离职显得有些盲目和浮躁。这是大大不利于自身职业发展的弊病。
人力资源服务商发布《20__企业离职与调薪调研报告》。报告说，20__年中国19个行业的员工离职率平均为，为2022-20__年的最低，其中it行业的离职率最高。
数据显示，20__年员工主动离职率也创下五年来的最低纪录，为：1，占离职总人数的。而20__年主动离职与被动离职比率为：1，即主动离职员工占总离职人数的。报告预期，20__年这19大行业的离职率将会上升，薪酬增长也将达到，远超过20__年的水平。
某人力资源服务商《离职率调研报告》每年发布一次。本次调研于20__年10-12月进行，共收集企业问卷3368份，覆盖化工能源、金融、汽车制作等19个行业。高科技、制造业、房地产和消费品等四个行业的离职率报告同期出炉。
主动离职减少员工满意度下降
调查显示，八成以上的企业经营业绩在20__年年底陷入最低点，这一变化也改变了薪酬增长和跳槽离职的节奏。人力资源管理的策略从“人才争夺”转向“人才培养”和“成本控制”。20x、20__年19个行业的平均离职率分别和，20__年只相当于20__年的70%。
调查数据显示，行业间的离职率差异并不明显。离职率最高的行业是高科技，离职率最低的行业是生物医药，为。但是职能间的离职率差异迥然：营销类岗位的平均离职率最高，达到，主、被动离职率比接近19：1；其次为技术研发类的岗位，平均离职类为；主、被动离职率比为：1；生产类岗位离职率为，主、被动离职率：1；行政类职位的离职率最低为，主动与被动离职率比为：1。虽然此次调查数据与20__年营销类离职率38%，技术类33%等不可同日而语，但是离职率高低的排行与20__年如出一辙。
受经济不景气的影响，20__年主动离职率人群明显减少。20__年全国最大的招聘网站共发布职位850多万，虽然与20__年接近，但是20__年1-6月份发布的空缺职位相当于20__年同期的75%.工作不好找，使得人心思稳。另一方面，由于薪酬增长放缓，特别是企业间和行业间的薪酬差异缩小，通过跳槽实现薪酬的跳跃性增长变得越来越困难。如果考虑到通过一些非常手段迫使员工提出辞职等因素，那么实际主动离职率的比例更低。调查显示，基层员工的离职率和主动离职率最高，分别为和：1；中层高管理和技术人员（主管/经理/总监）为和：1，高层管理和技术人员（副总裁/总经理/总裁）仅为和：1。
但是调查也显示，尽管主动离职人数减少，但是员工对雇主的满意率却没有相应提高，而雇主对员工的满意度也呈现下降趋势。薪酬是员工的最大的不满，其次是不满于企业对经营状况的秘而不宣，排列第三的是企业对员工的关爱不够。而雇主对员工的不满多为工作知识和技能不足，敬业度和忠诚度。
某人力资源服务商薪酬调查部分析认为，经济危机对职场人士的心理带来了深刻的影响。减薪裁员、内部调动、强迫休假、缩减部培训等等，虽然减少了企业人才成本，但也影响了员工士气，职场中人普遍存在状态低迷，工作效率降低，工作意愿不强。不过，根据以往经济周期的运行规律，随着经济增长，员工离职率将逐渐回升，并可能在短时间出现跳槽高峰。
20__年加薪预期
受经济不景气的影响，20__年调薪幅度相比20__年跌幅逾50%，为。但欣慰的是，调查数据显示企业在20__年预计调薪幅度、调薪次数等方面的预期都好于20__年。
某人力资源服务商的调查发现，超过三分之二的受访企业表示将在20__年增加人才管理预算。由于经济不景气影响而造成加薪滞缓的高科技、物流、贸易和机械制造等行业，将在20__年予以“补涨”。而未受影响的互联网、快速消费品等行业20__年的加薪幅度则等同于、甚至小于20__年。另对19个行业的200多家领先企业调查发现，在20__年凭借实力积极招聘和储备人才的企业，20__年的加薪幅度也较小。
由于对20__年的经济局势有不同的预见，一半以上的企业将保持甚至扩大员工现有薪酬中浮动比例，“绩优”的员工将获得更高的收入。同时，八成以上的企业称，在人才竞争中将首先考虑“加强雇主品牌建设”或者“扩大雇主口碑传播”，而不是“提高员工薪酬福利”。事实上，很多企业将20__年的业绩增长首先归功于“开支节省”、“国家政策”或“全球经济好转”，而“员工的努力和配合”的作用不明显。
20__年工资水平占gdp的8%，而国务院预测20__年的物价将达到5%。某人力资源服务商薪酬调查部预计，20__年企业提供的薪酬将更具有弹性，同时将会根据业绩和物价指数的波动，多次调整员工薪酬。
一、总则
（一）适用范围
公司下属房产板块，具体包括工程部、预算部、招标办、人力行政中心、财务中心、总经办、产品研发中心、策划部。本分析报告数据未包括商管公司。
（二）分析目的
1、通过对月度、年度员工离职率及原因的分析，及时掌握公司发展过程中人才队伍的流动状况。
2、通过对各层面的离职分析，总结员工离职的主要原因，以此发现公司目前存在的管理问题，并提出合理化的建议。
（三）数据来源及计算方法
1、分析数据来源
本分析报告涉及的离职数据，均来自于公司各月份的人力资源报表。
2、计算方法
员工（月）年度离职率=（月）年度累计离职人数/（月）年度累计在岗人数__100%，其中，（月）年度在岗人数=（月）年初人数+（月）年度内累计入职人数
二、离职数据分析
为更全面地反映年度员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各岗位序列离职率、各职务等级离职率等四个层面进行分析。
（一）年度离职率（总体离职率）
年度总体离职率=48人/（58人+75人）__100%=
从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（30%）。因公司新开发项目启动，年新进人员75人，比年初公司总人数增加了一倍,且本年度新进人员离职率为。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。
（二）各月份离职率
从以上数据上看，公司在年上半年度离职率较低，下半年度离职率呈现明显偏高趋势。其中，在1月、2月、5月、10月及12月这五个月份的离职率均未超过4%，其影响因素主要表现为：第一，受临近春节人才市场需求量不大、年终奖金发放等因素影响，员工在1月、2月离职的愿望不强。第二，公司分别在本年度3月、9月组织了大规模的人才招聘会进行了大量的人员补充，受此因素的影响，在4月、5月及10月的离职率呈现偏低的趋势。
同时，公司在3月、8月、9月及11月这四个月份员工的离职率明显偏高，离职率均超过10%。其影响因素主要表现为：第一，在3月份，本地区房地产人才市场的人才需求数量明显上升，成都商报、华西都市报等成都主要媒体均出现大篇幅的针对房地产行业的人才需求招聘。受此因素的影响，公司在3月份出现员工离职率明显偏高的趋势，其离职人数已远远超过1、2月份离职人数的总和。第二，受公司内部各因素影响，公司在8月、9月两个月均表现出离职率再度上升的趋势。在9月公司组织的大规模招聘，也受此因素的影响。
（三）各岗位序列离职率
根据公司的业务发展流程，本部分将公司各岗位划分为管理类、工程类、策划类三个岗位序列，以便于对公司各岗位的流失情况进行分析。其中，管理类包括人力行政中心、财务中心、招标办及总经办，工程类包括工程部、预算部，策划类包括产品研发中心、策划部。
从上面的数据上看，公司管理类岗位的总体离职率最低，而工程类、策划类岗位的总体离职率明显偏高，其中策划类岗位的总体离职率已超过公司的总体流失率。可见，公司业务类人员的流失率已远远超过职能类人员的流失率。对一个高速发展的房地产企业来说，此种人员结构流失极为不合理的现象对公司业务的发展将产生极为不利的影响，应引起高度重视。
（四）各职务等级的离职率
为便于对人员离职率的分析及统计，本部分将公司的职务等级分为中高层人员及员工两大部分，其中，中高层人员指各部门负责人及以上。具体数据见下图：
从显示的数据上看，在公司总体离职率偏高的情况下，公司中高层人员的离职率也呈明显偏高的趋势。其中，在年度总监级人员的离职总人数为4人，占中高层人员离职率的50%，该部分离职人员中以策划类总监离职表现的尤为明显。可见，公司的中高层管理人员队伍稳定性不高，以致出现策划部门频频“换帅”现象。
三、员工离职因素分析
根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分第一文库网位左右。可见，出现离职率偏高的'现象，与薪资因素关系不大。本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面：
（一）上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。主要表现在两个方面，第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。
（二）职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。
（三）公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。
（四）奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。主要表现两个方面，第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。
四、建议
结合以上离职原因分析及公司发展现状，本部分从以下五个方面提出改进建议，试图在一定程度上增强公司员工的稳定性。
（一）建立人员晋升机制。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。
（二）清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。
（三）加强员工离职管理。员工的离职管理一直是我公司人力资源管理中的薄弱环节。建议从以下三个方面予以完善，第一，离职数据的统计。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含年度/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况。第二、离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力行政中心负责人与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。第三，离职程序。人力行政中心制定明确的员工辞退、离职程序，避免部门负责人辞退员工的随意性。
五、结论
一个稳定的、优秀的人才队伍，对公司发展战略的实现起到至关重要的作用，通过此报告希望引起公司领导对员工离职情况的高度重视。
(一)主要离职原因调查说明
1、不适应倒班工作：主要集中在应届学生和无工作经验者;因之前无倒班工作经验和夜班工作经验，对于三班两倒上12小时休24小时工作制表现出不适应，尤其对夜班工作反应强烈，试用期是离职较多的不稳定期，倒班工作尤其是夜班工作是员工离职的主要因素; 2、身体原因：多集中在已从事倒班工作3-6年，年龄在28-32之间的老员工身上，由于常年倒班工作，身体超负荷，生物钟紊乱，婚后投入家庭、孩子方面的精力较多，需要正常的作息时间以满足各方面的需要，导致离职;
3、失地动迁：自20__年起，新区投入大规模建设，周边农户陆续被政府征地动迁，失地农民除获得大额补偿款外，动迁后的住址也远离公司，公司内涉及动迁的员工或因得到大额补偿款心态发生较大变化选择自营后申请离职，或因搬迁后上下班距离较远申请离职。因动迁引发的离职陆续还会增加;
4、停产待工：20__年2-6月公司一度因无订单导致开工不足，此期间一线员工平均工作天数不足往常的一半，工资收入明显降低，在连续两个月出现此类状况的情况下，导致部分员工的离职;
5、个人原因：本地员工主要是因为在照顾配偶、子女、父母的同时，影响其正常工作;外地员工因常年在外地打工，与家人相处时间较少，从而导致员工离职;
6、基层管理问题：基层管理不当主要有下几方面原因，第一、基层管理者本身的素养及知识结构;由于我们招工的条件的限制，车间多数员工都是高中同等学历，加上之前没有过管理方面的工作经验，在通过竞聘走上基层管理岗位的时候除了在技术方面可以指导员工外，管理方面更多的是在按照上级指示工作，在需要发挥管理能力与员工进行沟通或解决一些突发问题的时候显现出缺乏应对措施，导致了一些本来可以在萌芽状态解决的事情不断升华;第二，自身定位及管理方法和技巧，一些组长和工段长拿捏不准自身岗位定位，对日常学习的知识缺乏灵活转变不能活学活用，导致一些员工对他们失去信心，促使离职; 7、其它原因：无固定休息、周边就业机会增加等因素也会导致员工产生离职想法;
(二)应对措施：
1、对无工作经验的新工和校内招收的学生进行“职业化训练”培训，在上岗之前进行军训，并在试用期内安排一对一的师傅进行传帮带，帮助他们逐步进入工作角色;
2、针对基层管理问题，一方面明确班组长的角色定位，定期进行班组长职业化训练，组织班组长间的交流讨论，针对问题开展提升管理技巧的培训;另一方面，鼓励基层管理者在职学习，出台“员工在职进修管理办法”针对在职期间取得国家认可学历的本科以上员工公司给予一定的奖励;第三方面，引进管理专业应届毕业生，从车间主任助理岗位起步，定向培养，逐渐打造一支专业知识与技术经验相融会的基层管理团队;
3、针对失地农民工离职，公司与新区劳动就业中心合作，针对在职失地农民及再就业失地农民进行思想引导及就业培训，使其充分认识到只有拥有一份稳定的工作才能支撑一份美好的生活，合理支配失地补偿金，纠正职业心态，减少离职;
4、实行“员工出勤补偿计划”，针对因公司原因导致的员工开工不足，出勤率低，给予相应比例的补贴，确保员工日常收入的相对稳定，保证员工生活的正常开支，减少因开工不足导致的员工离职;
5、加强员工离职管理。定期进行离职数据的统计。监控公司人员流失情况。规范离职面谈。对主动离职或公司辞退的员工，应以制度的方式规定直接上级和人力资源工作人员与离职人员进行充分的沟通，以起到了解离职真实原因及挽留优秀员工的目的。
员工离职除上述分析说明中已知的显性问题外，还有诸如人际沟通，环境因素及员工心态、家庭影响等隐性因素，控制企业员工的合理流动还需要结合公司文化、员工结构、年龄层次等方面采取具有针对性的措施，全员参与，共同为企业员工离职控制在合理范围内而努力。
公司员工流失机制开题报告
开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。这是一种新的应用写作文体，这种文字体裁是随着现代科学研究活动计划性的增强和科研选题程序化管理的需要而产生的。公司员工流失机制开题报告，我们来看看。
一、综述本课题国内外研究动态，说明选题的依据和意义
（一）研究背景
改革开放以来，我国的中小民营企业发展非常迅速，克服了基础薄弱和先天不足等劣势，逐渐成为国民经济的不可或缺的组成部分，并逐渐显现出民营企业在资源配置优化、经济效益提高以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用，它已经成为国民经济中活跃的经济增长点之一。
据《中国经营报》 调查显示: 全国民营企业特别是规模小于500人的民营企业员工流失率高达50% 左右,中高级管理人员、技术人员每年约有20%的人寻找跳槽[1]。曾经有一项调查表明, 对曾经有过工作经历的48位被访者, 调查人员问了他们曾经在多少家单位工作过, 30%以上被访者曾经在2-3个单位工作过, 而更换工作比较频繁的在4个以上单位工作过的人占13%, 很多民营企业每年都有近百名员工流失, 进入竞争对手的阵营——外资企业。从这些数字足够说明民营企业员工流动率较大,流动速度较快, 并且会有不断增长的趋势[2]。
民营经济的迅猛发展是浙江经济的一大特色，在全省经济发展中占有重要地位，截至2009年，占全省经济比重高达94%。在中国五百强民营企业中，浙江名企占据半壁江山，综合实力连续12年居全国第一名。但当前的实际状况是，中小企业员工流失相当严重。人员频繁流动的结果往往影响员工稳定工作的情绪，造成不少员工短期行为心理。人才流失问题成为众多企业特别是没有竞争优势的中小民营企业急需解决的首要问题。
XX公司位于绍兴杨汛桥南畈工业园区，是中国轻纺城——绍兴中小民营企业中的典型，自2008年金融危机以来，控制并降低XX公司的高员工流失率已经成为该公司管理层急需解决的首要问题。笔者结合自身实际工作所面对的和所学专业知识，选择XX公司员工流失这一问题进行研究，对改善XX共人力资源管理，具有重要的现实意义和实践参考价值。
（二）国外研究现状
国外关于员工流失的研究，最早可以追溯到上个世纪初。勒温(Lewin)提出，个人的工作绩效直接受个人条件与其所处的环境影响，员工绩效与其能力、条件、环境之间存在着一种函数关系。环境对个人的影响是很大的，而个人往往对环境束手无策，在无法变得更好地情况下，只有换环境，就是员工流失。
美国学者库克(Kuck)根据研究生参加工作后创造力发挥情况从如何更好地发挥人的创造力的角度提出了一条曲线。库克还发现除非改变工作环境或内容，否则创造力将始终保持在低水平。因此，应及时变换工作环境和内容，即进行员工流动。
Porter指出，员工离职研究应关注与退缩过程的心理层面，即工作满意度、
组织认同等因素，离职倾向是员工在经历不满足之后的一个退缩行为[3]。Mobley认为，离职倾向是员工在，某一组织工作一段时间后，经过考虑准备要离开组织的意图，这一意图肯呢该是由于工作不满意导致的，一旦员工产生了离职倾向，则其极有可能实施实际的离职行为[4]。
Price(1977)按主观意愿将离职分成两种：不自愿性离职和自愿性离职。不自愿离职即解雇，是有组织发起的员工离职行为或者由于员工触犯法律法规不得不离开组织的行为，具有被迫性；自愿离职是指由个体自发引起的行为，不具有强迫性。而离职倾向是个体对于其希望离开目前所从事的工作职位的一种行为倾向或态度[5]。
Steers1977 年提出了一个完整的组织承诺前因后果模型，该模型指出，个人特性、工作特性、工作经验与组织承诺呈显著相关。进入80年代，Steers 和Mowday又进一步建立了一个模型，根据该模型，他们认为工作期望和工作价值影响员工对工作的主观态度、主观态度影响员工离职或留职倾向，进而直接导致员工流失。Steers 和Mowday模型比以前的研究者更强调非工作变量对离职意愿的影响。指出了对工作不满时，员工可能会尝试用不同的方式改变所处的状况，不足之处在于该模型没有明确指出如何识别选择这些不同方式的员工[6]。
莫布雷模型在工作满意度与流出关系中加入了一些中介变量。他认为员工流失是逐步的，员工满意度降低后会产生离职的想法，但不会立即离职，而是会假设他离职带来的后果。然后考量其他的解决途径，确定流失的意图后才会离职。但该模型还是有一定问题，如它没有讨论员工根据什么评估现有职务和新职务，只能借鉴参考他归纳的个体因素、外部因素及内部因素。因此后来莫布雷在考虑多种情况后将几种模型结合起来创造了1979年版扩展的莫布雷模型，该模型指出，员工流失主要由工作满意度、企业内收益增加的可能性、企业外收益的可能性及除工作外的价值观和偶然因素决定[7]。
Williams 和 Hazer 运用组织承诺来预测离职，他们的研究结果认为i额工作满意度只是反映了工作这一单一因素对员工离职倾向的影响，然而组织承诺却反映了员工对组织的全部态度，所以相比之下，组织承诺对离职倾向更具有预测力[8]。
Gerhard 对失业率分别为5%和15%的两组被试进行对比研究，结果证实失业率与离职率呈负相关[9]。
Sheridan 和Abelson 的“尖峰突变”模型指出，员工只要有可能,就会努力保持当前的雇佣状态，而一但员工对工作满意度下降到某一特定的阈值时，就会从保持状态突变到离职状态。该模型的主要贡献在于它把员工向离职点发展的退出过程不再视为预测变量的线性函数。引入了突变因子的考虑。同时，该模型
存在一个问题，它的假设前提是员工会努力保持当前的雇佣状态，而实际上并非所有员工都遵循这一假设[10]。
Lee 和Mitchell 的多路径展开模型脱离了以往模型中员工理性流失的假设式，提出了更感性的主动流失的发展过程。他们假设员工尽管对工作相对满意但还是选择流失，不是因为之前找了新工作，而是基于一些震撼（Shock）的突然事件。并且从留职的角度引入了“工作嵌入”，反映了个人在社会网中被束缚的程度[11]。
Roderick 从个人变量、工作相关变量、环境变量、员工倾向四个方面统计分析了可能导致员工流失行为的因素。其中员工的倾向与最终流失行为的关系最为明显，而且与前面三类变量的相互作用程度最大。
综上所述，国外在员工流失的问题上，他们主要站在宏观的角度考察员工工资、一般培训、劳动力市场结构、失业率等宏观因素研究员工流失的影响。对员工流失所造成的损失以及员工的流失的原因研究很深入，但对企业方面的因素研究不多，这和所处的市场发展状况有关，他们的市场发展成熟，要把这些理论照搬过来，对我们的国情和市场发展情形是不相符的。
（三）国内研究现状
相对国外员工流失理论的成熟，我国由于文化背景的差异和历史原因对此研究起步较晚，几乎是从20 世纪90 年代后期开始，近几年来主要的研究成果有：
张勉、李树茁（2001）对企业员工流失意愿的决定因素进行研究后发现：工作满意度对员工的流失意愿有明显影响，它可能是人口变量、职业变量和流失意愿之间的中介变量[12]。
王忠民、陈继祥、续洁丽（2001）从企业组织的'角度，通过对组织所处的行业类型、组织的规模、组织的薪酬福利制度和奖励制度、组织对内部分工、来自组织的约束性、组织提供的个人发展机遇、组织内部的工作群体、组织的管理风格及组织内部的非正式组织等因素的分析，对员工流失的原因进行了研究[13]。
王季芹、叶仁荪（2001）的研究对高科技员工流失建立内因和外因模型。并且他们还发现员工流失意向受保健因素和激励因素影响很大，远大于员工个人特点和非工作因素的影响。
符益群、凌文辁、方俐洛（2002）的研究从宏观、中观、微观三个层面对员工流失的影响因素进行了分析。此外还深入指出了心理需求对员工的影响。
而赵西萍、刘玲、张长征（2003）的研究在问卷调查的基础上，通过SPSS 因子分析对员工工作满意度、工作压力、组织承诺及报酬等四个因素对流失倾向的影响进行了实证分析[14]。
张建琦，汪凡（2003）的研究发现了影响我国民营企业经理人流失的因素：企业的发展前景、工资福利水平、收入分配和晋升的公平性、职业发展的机会、雇主对经理人的信任与信用[15]。
曾明（2004）从外部、内部、个体等方面对知识员工流失影响因素进行了研究。外部因素包括：员工追求就业能力、知识更新周期缩短、人才需求的增加。内部因素包括：对工作满意程度、对工作期望、交流、企业文化、行业性质、公平性、组织约束、组织领导风格。个体因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻状况和任期[16]。
另外赵映振、刘兵和彭莱（2005）的研究构建了我国特殊背景下的员工主动流失模型。他以织承诺和工作满意度为中介变量，发现薪酬福利、工作投入、人际支持、工作满意度、组织承诺与流失倾向之间均存在显著相关。他的研究涉及全国不同行业的员工，具有一定代表性[17]。
刘永安、王芳（2006）的研究指出影响员工流失的因素可分为员工个人自身、与组织和工作相关、环境等三大类因素。个人因素包括：年龄、性别、教育水平、婚姻工作年限。组织工作因素包括：组织的管理、个体与组织的匹配性、员工工作满意度、组织承诺、工作压力。环境因素包括：社会经济发展水平、劳动力市场状况、用工
制度、工作机会、企业性质、交通、医疗教育设施、生活成本及生活质量[18]。 国内的关于这方面的研究主要侧重某一方面的企业，特别是大中型企业的知 识性员工研究的比较多，而关于中小企业特别是中小型民营企业，研究很少。
（四）研究的必要性和重要意义
研究的重要意义：
中小民营企业是浙江经济的重要组成部分，它的作用体现在，创造就业机会，实现适度的规模效率，满足多样化需求，与大企业配套，提高市场的竞争性，孵化
新兴企业和产业等。而员工流失管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确的判断，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。
二、研究的基本内容，拟解决的主要问题
（一）研究的基本内容
论文基本框架：
一、绪 论
(一) 研究背景
(二) 研究意义
(三) 研究方法和主要内容
二、相关理论综述
(一) 员工流失的概念
(二) 员工流失率的概念
(三) 与员工流失率相关的理论早期的激励理论当代的激励理论温勒理论
库勒曲线
员工流失的几个模型
三、XX公司的员工流失现状
(一) XX公司的概况
(二) XX公司面临的行业现状
(三) XX公司的员工流失现状 公司的组织结构
公司员工情况
员工流失情况
员工流失造成的损失
四、XX公司员工流失的原因分析
(一)企业外部影响因素分析
(二) 企业内部影响因素分析
(三) 员工个人影响因素分析
五、XX公司员工流失的对策
(一) 核心员工的管理
(二) 员工流入的管理
(三) 员工流失的应对策略
六、总结
致 谢
参考文献
（二）解决的主要问题
本文首先回顾员工流失的相关理论，了解国内外研究现状。然后对XX公司
学生姓名： 王培杰
学 号：0802070240
专 业：人力资源管理
班 级： 人力0802
指导教师： 段淑芳
填写说明
1．此报告应在指导教师的指导下，由学生在毕业论文（设计）工作前期内完成，经指导教师签署意见及所在系审查后生效。
2．开题报告内容必须用黑墨水笔工整书写或按教务处统一设计的电子文档标准格式（可从教务处网址上下载）打印，禁止打印在其它纸上后剪贴。开题报告完成后应及时交给指导教师签署意见。
3．开题报告的内容要求：
(1)论题、背景和意义。学生应对论题、选题的出发点、相关背景情况、理论和现实需求、研究成果可能具有的学术意义和应用价值做出简要分析、说明。
(2)研究基础。学生应对文献资料的收集整理准备情况、参与学术研究情况、已发表论文或已完成相关研究情况等做出说明。
(3)研究内容。学生应对所研究问题的研究范围、学术渊源、国内外已有研究成果和研究动态、研究要点、可能涉及的相关领域和问题、拟采用的基本理论、研究方法及其对本论题的适用情况、论文主体框架等做出明确说明，对于课题直接相关的已有成果的基本情况，特别是对已有成果存在的不足和研究空间，做出分析和判断，对可能达到的学术目标做出预测。
(4)拟采取的研究方法和技术路线。
(5)研究计划。学生应根据自己所确定的论题制订比较详细的研究计划和工作日程。
4．该报告由学生所在二级学院保存。
5. 若有关内容所留空间不够，可另加附页。
劳务派遣员工人力资源流动状况的分析管理论文
摘要： 本研究基于苏州某人力资源公司提供的劳务派遣员工花名册，通过数据挖掘和统计分析，揭示出劳务派遣员工的人力资源流动状况具有如下特点：
一是人力资源流动呈现出高流出与高流入的态势；
二是离职率与新进率之间具有显著正相关；
三是人力资源流动呈现不平衡的趋势；四是性别和代际因素，对离职率和新进率都有着显著影响。
关键词： 人力资源流动、劳务派遣、离职率、新进率
一、问题的提出
人力资源流动是指人力资源在不同国家、地区、城乡或行业、企业之间进行的流入或流出，可以划分为宏观人力资源流动和微观人力资源流动两类。其中，宏观人力资源流动主要是指人力资源在国家之间、国家内部地区之间、国家内部城乡之间的流动；微观人力资源流动则主要是指人力资源在不同行业之间、企业之间或企业内部所发生的流动。企业保持适度的人力资源流动是正常的，也是必要的。正所谓“流水不腐，户枢不蠹”，适度的流动，会给企业带来新鲜的血液，并有助于保持活力。但是，如果人力资源流动不平衡或人力资源流动水平过高，就会给企业带来诸多的挑战。其中，最重要的挑战有两个：
一是，人力资源流动的不平衡可能会导致企业用工短缺。
反映人力资源流动最常用的指标一般有两个，一个是离职率，一个是新进率。当离职率等于或小于新进率时，组织的人员规模可维持平衡或不断扩大；反之，当离职率大于新进率时，企业就会出现人员规模的萎缩，并会出现“用工短缺”的问题。一般的情况下，企业出现少量员工的离职，完全可以通过招聘及时补充。但是，如果短时间内员工离职过多、离职率过高，企业补缺工作的难度就会增大，乃至招聘任务无法完成、“岗位空缺”持续存在。
二是，人力资源流动的水平过高会给企业带来“高企不下”的人力资源成本。
人力资源流动，特别是员工的离职会带来额外的成本。离职带来的成本，一般包括显性成本和隐性成本。员工离职带来的显性成本，如直接的经济损失，会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下滑。隐性的成本往往都是一些间接的损失。这些间接损失造成管理上的风险有时会更高于其直接经济损失。总体而言，人力资源流动的水平越高，空缺的岗位和拟招聘的人数就越多，而相应的成本也就越高。
由此可见，企业要维持可持续性发展，内部的人力资源流动必须要保持在适度的水平上，并能维持动态的平衡，否则企业就会遭遇“用工短缺”及“人力成本高企不下”的问题。企业若是长期新进率小于离职率，人员规模必然会不断萎缩，最终就会“无人可用”而倒闭破产。也正因如此，企业有必要建立一套有关人力资源流动的指标监测体系。这套体系，监测的内容应包括人力资源流动的水平以及人力资源流动的平衡性，监测的对象可以是全体员工，也可以是一些重要岗位或重点群体。
而鉴于成本的考虑，这套监测体系的建构，最好能基于既有的数据，而不需要投入额外的资源进行采集。如果能基于既有的数据，经过数据挖掘、统计分析技术来建构这样的指标监测体系，这项工作将更具有可操作性和应用价值。考虑到在企业各种类型的员工中，劳务派遣员工的人力资源流动水平更高。为此，本研究拟从该群体着手，分析该群体的人力资源流动水平及平衡状态，并积极探索相关指标背后的内涵及潜在的影响机制，如性别、代际等人口等变量对人力资源流动性的影响，以为企业开展人力资源流动性的管控提供决策依据。
二、研究方法
1、分析材料及数据挖掘步骤
为了实现上述研究目标，本研究以苏州地区某7、力资源公司为例。经该公司许可，本研究选取了该公司在苏州地区制造型企业八个劳务派遣项目，这八个劳务派遣项目自20XX年7月以来便存在，并延续至今。本研究选取了这八个项目自20XX年7月至20XX年3月期间合计21个月的员工花名册，并以此为分析材料。该公司提供的每个月份的员工花名册都包括了如下几个共同的字段信息：
①身份证号（以下简称ID）；
②性别；
③入职时间；
④离职时间（未离职记录为“空”）。
根据这四个字段，并按如下步骤分析，可挖掘出如下一些数据信息：
第一，利用ID的唯一性，可合并21个月的数据，生成每个ID一行数据的文件。每行数据均包括：
①ID（身份证号）；
②性别；
③入职时间；
④离职时间。
此外，根据ID，还可提取出“出生日期”这一变量，基于“出生日期”这一变量，确定出员工的“代际”信息（1=90后，2=90前）。
第二，利用“入职时间”和“离职时间”这两个字段的信息，可判断每个员工自人职以来，在每个月份中的工作状态。在每个月份中，都可用如下四个变量来表征员工的工作状态：
①新进员工（1=是，0=否），是“入职时间”为当月的员工；
②离职员工（1=是，0=否），是“离职时间”在当月的员工；
③月初在岗员工（1=是，0=否），是入职时间在本月第1天之前、而离职时间在当月第一天之后或值为空（20XX年3月31日仍在岗）的员工；
④月末在岗员工（1=是，0=否），是入职时间在本月最后1天之前、而离职时间在当月最后一天之后或值为空（20XX年3月31日仍在岗）的员工。鉴于统计期为21个月，按前述操作规则，重复21次，共获得21组（每月1组）员工的工作状态。
第三，分别以“全体员工”、“男性员工”、“女性员工”、“90后员工”（1990—1999年出生的员工）、“90前员工”（1990年前出生的员工）为分析对象，根据员工在每个月里的工作状态（是否为“新进员工”、“离职员工”、“月初在岗员工”和“月末在岗人员”），可分别统计出“全体员工”、“男性员工”、“女性员工”、“90后员工”、“90前员工”在21个月份中的新进人数、离职人数、月末在岗人数、月初在岗人数，并根据“离职率一离职人数/[（月末在岗人数+月末在岗人数）/2]”和“新进率一离职人数/[（月末在岗人数+月末在岗人数）/2]这两个公式，计算出“全体员工”、“男性员工”、“女性员工”、“90后员工”、“90前员工”在每+71份里的新进率和离职率。
2、样本特征
统计期初（20XX年7月1日）的在岗劳务派遣员工有2663人，经过21个月的人力资源流入与流出，到统计期末（20XX年3月31日）还剩在岗劳务派遣员521262人，员工净流失1401人，规模减少了。在21个月的统计期内，先后离职的劳务派遣员工有17562人，平均每月离职836人，加上期末在岗的劳务派遣员工1262人，本研究涉及到的劳务派遣员工（包括离职和在岗人员）合计18824人。
三、结果
1、人力资源流动水平的分析
离职率和新进率是反映人力资源流动水平的最主要指标。为了描述全体劳务派遣员工离职率与新进率的水平，并分析二者之间内在联系，本研究对这两组数据进行了描述性统计及相关样本t检验，结果显示（如表1所述）：
①全体劳务派遣员工的离职率最小值为，最大值为，平均值为；
②全体劳务派遣员工的新进率的最小值为，最大值为，平均值为‰
③全体劳务派遣员工的离职率与新进率之间存在显著正相关（R=，p=）；
④全体劳务派遣员工平均每月离职率与平均每月新进率相差个百分点（MD=），但这一差异未达到统计学意义上的显著性（t=0、707，df=20，p=）。
2、差异性比较
（1）人力资源流动水平在性别上的差异性比较
为了分析不同性别的劳务派遣员工在离职率、新进率上的水平差异及内在关系，本研究对男性、女性劳务派遣员工的离职率、新进率分别进行了描述性统计以及相关样本t检验。结果显示（如表2所示）：
第一，男性劳务派遣员工的离职率最小值为33、0%，最大值为109、3%，平均值为47、1%；女性劳务派遣员工的离职率最小值为22、2%，最大值为55、3%平均值为34、4%；男性劳务派遣员工的离职率与女性劳务派遣员工的离职率之间存在显著正相关（R=0、757，p<0、001）；男性劳务派遣员工平均每月的离职率与女性劳务派遣员工平均每月的离职率相差12、7个百分点（MD=12、7%），二者之间的差异达到了统计学意义上的显著性（t=5、225，df=20，p<0、001）。
第二，男性劳务派遣员工的新进率最小值为9、2%，最大值为116、0%，平均值为43、7%；女性劳务派遣员工的新进率最小值为6、2%，最大值为83、1%，平均值为37、0%；男性劳务派遣员工的新进率与女性劳务派遣员工的新进率之间存在显著正相关（R=0、942，p （2）人力资源流动水平在代际上的差异性比较 为了分析不同代际的劳务派遣员工在离职率、新进率上的'水平及内在联系，本研究对90后、90前劳务派遣员工的离职率、新进率分别进行了描述性统计以及相关样本t检验。结果显示（如表3所示）： 第一，90后劳务派遣员工的离职率最小值为29、9%，最大值为89、1%，平均值为44、0‰90前劳务派遣员工最小值为21、3%，最大值为85、5%，平均值为37、0%；90后劳务派遣员工的离职率与90前劳务派遣员工的离职率之间存在显著正相关（R=0、791，p<0、001）；90后劳务派遣员工平均每月离职率与90前劳务派遣员工平均每月离职率相差7、0个百分点（MD=7、O%），二者之间的差异达到了统计学意义上的显著性（t=3、438，df=20，P=0、003）。 第二，90后劳务派遣员工的新进率最小值为8、9%，最大值为103、7%，平均值为39、7%；90前劳务派遣员工新进率最小值为28、9%，最大值为103、7%，平均值为35、5%；90后劳务派遣员工的新进率与90前劳务派遣员工的新进率之间存在显著正相关（R=0、953，p<0、001）；90后劳务派遣员工的新进率与90前劳务派遣员工的新进率相差4、2个百分点（MD=4、2%），二者之间的差异达到了统计学意义上的显著性（t=2、113，df=20，P=0、047）。 四、主要结论与讨论 根据上述的结果，可以概括出如下一些主要结论： 1、目前劳务派遣员工的人力资源流动水平高，基本呈现出“高流出”与“高流入”的态势 根据上述结果可以看到，在21个月中，劳务派遣员工的离职率最小值为29、2%，最大值为88、2%，平均值为42、1%，而新进率的最小值为9、3%，最大值为103、6%，平均值为38、5%。换言之，在低峰期时，每个月也有将近29、2%的人流失、9、3%的人流人，而在高峰期时，每个月可达到88、2%的人流失、103、6%的人流入。就以最低值为29、2%的离职率来看，企业往往也会觉得难以承受。如果没有人员的流入，29、2%的离职率意味着企业的员工，仅需3、425个月就会全部流失完；而以42、1%的平均离职率来计算，2、375个月就可能流失完所有的员工。这些数据充分反映了，目前劳务派遣员工的人力资源流动水平较高，换句话说，这一群体面临着严重的就业不稳定性问题。 2、离职率与新进率之间具有显著正相关 这意味着二者存在相伴相生的关系，企业旺盛的招工需求（高新进率），其背后可能存在着一个较高水平的离职率。近些年来，一到特定的时间点上（如每年的9、10月份，以及春节前后），一些沿海发达城市就会出现“用工短缺”的现象。很多媒体会将之归结为人口红利的殆尽——即人力资源市场不能提供足够的供给。事实上，导致“用工短缺”现象产生的原因，人力资源市场供给减少并不是最主要原因。最主要的原因还是企业的“用工需求”突然增大。“用工需求”的突然增大，无非两类原因。 一是企业订单增加或规模扩大 而另外一种情况就是企业因员工的“高离职率”而产生了大量的岗位空缺。企业要维持动态的、平衡的发展，就必然会在短时间内招聘大量的人。如果人力资源市场在短时间内不能提供充足的供给，“用工短缺”问题就会持续存在；如果人力资源市场在短时间内能够提供充足的供给，“用工短缺”问题就会得到缓解，但缓解的同时，也会伴随着较高的“新进率”。正如本研究上述结果显示，劳务派遣员工平均每月新进率为38、5%明显小于平均每月42、1%的离职率。这意味着，该劳务派遣机构目前在员工的招聘上，几乎全部都是为了补充人员的流失。 3、目前的人力资源流动呈现不平衡的趋势，人力资源流出略高于人力资源流入 尽管21个月中，平均每月离职率与平均每月新进率并不存在统计意义上的显著性差异，但是平均每个月3、6个百分点的差异，也不能忽视。若长此以往，该机构的劳务派遣员工规模必将逐步萎缩掉。事实上，这一趋势正在发生。该机构在21个月期间，7个项目上的劳务派遣员工的规模已经从最初的2663人萎缩到1262人，净流失了1401人，人员规模减少了52、6%。这对于以劳务派遣为主营业务的人力资源机构而言，这一趋势若持续下去，最终结局只能是项目终结、企业关门。而对于一个用工企业而言，如果新进率持续小于离职率，结果只有一个，就是企业持续“用工短缺”，并最终“无人可用”。反言之，如果企业不存在员工“高离职率”的问题，那么，“新进率”也不会那么高，而“用工短缺”问题自然就不会存在。当然，新进率略小于离职率，也可能是企业业务调整或转型升级的结果。比如，用工企业缩减了劳务派遣员工的用工规模，或者是企业通过转型升级提高了自动化生产水平或员工生产效率而减少了用工的需求。因此，当平均每月新进率小于平均每月离职率的时候，也要分析—下原因。如果不是因为这些因素，而是企业招聘需求旺盛，但自身或合作机构的招聘能力跟不上或吸引不到足够多员工的时候，企业就要格外警惕，及时提出因应策略。 4、性别因素和代际因素，对劳务派遣员工平均每月的离职率和新进率都有着显著的影响 男性员工相对女性员工、90后员工相对90前员工，有着更高水平的人力资源流动。从上述结果可以看出，男性劳务派遣员工的离职率、新进率都显著高于女性；而90后劳务派遣员工的离职率、新进率则高于90前。这一结论在一定程度上印证了人力资源实务工作者长久以来的印象——男性员工、90后员工更不稳定、更倾向于离职。导致男性员工相比女性员工更倾向于离职的原因可能有很多，比如，两性在自我概念、职业性格、职业兴趣和职业价值观等方面上的差异。而对于90后员工而言，则可能是因为初入职场，本身就处于一个职业尝试期。处在这个阶段的人，往往更倾向于不断更换工作以谋求更多的尝试、体验或经历。而“男性员工的新进率要高于女性”、“90后员工的新进率要高于90前”这两个结论则可能说明：目前的人力资源市场中，男性员工与90后员工相对比例较多。 目前，人力资源市场看似供需两旺，有企业大量招人，也有大量的人要找工作，但是这未必意味着区域范围内的人力资源市场就健康、可持续，或是经济回暖、欣欣向上的反应。这很可能意味着，目前区域范围内的人力资源市场更多处于一种内部流转、自我循环的状态。员工只是从本区域范围内的一家企业流出，然后又流入本区域范围内的另外一家企业，而企业新进的员工，也只是从另外一家企业流出的员工。于是，流出的男性员工越多，新进企业的男性员工也就越多；流出的90后员工越多，而新进企业的90后员工也就越多。这种内部人力资源市场的高速流转，转看似造就了旺盛的人力资源市场，但实则企业生存环境和员工就业环境恶化的一种征兆。 五、小结 通过上述分析可以发现，利用每个月的员工花名册，经过数据挖掘和统计分析，可以有效监测企业员工或重要员工群体的人力资源流动水平及平衡状态，同时也在一定程度上揭示了离职率与新进率之间的动态关系、内在联系，以及性别、代际因素对人力资源流动水平的影响。就本研究分析的劳务派遣员工这一群体而言，他们的人力资源流动呈现如下特点： 一是人力资源流动呈现出高流出与高流入的态势； 二是离职率与新进率之间具有显著正相关； 三是人力资源流动呈现不平衡的趋势；四是性别和代际因素，对离职率和新进率都有着显著影响。 降低员工离职率改善报告 降低员工离职率改善报告，有很多公司的离职率是比较高的，对于HR来说，是要好好分析员工离职的原因，并且是加以改善的，这个时候就需要写报告了，下面一起来看看降低员工离职率改善报告 一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。 二、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。 薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。 三、工作比较单一、枯燥、乏味。 由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。 四、管理、沟通不畅 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。 1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感; 2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好; 3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。 员工离职原因之一：觉得没前途，看不到希望，每个人都希望自己以后能在这个公司能有光明的前途，一旦他觉得这个工作就这样的时候，也就基本上离离职不远了。 员工离职原因之二：工资给的不够，话说现在上班都是为了满足生活，所以很多员工在做了很久之后也会觉得钱方面给的不够，所以也会辞职了。 员工离职原因之三：干的不爽，是的，没看错，就是在这上班觉得不舒服，也有可能是上下班的时间原因，也有可能是新制定的制度让他们觉得各种不适应，所以离职对于他们而言更是更好的选择了。 员工离职原因之四：觉得自己在公司没价值，得不到肯定和认可，如同隐形人，自然就选择离职了。 员工离职原因之五：其他老板给了他们更好的薪酬和工作环境，所以他思前想后也会选择离职。 如何降低员工离职率 组建核心管理层，针对一年以上的老员工，可以根据其特点进行相关的职位安排，最好是调高，这样心中就有动力，男生尤为注重这块，所以一定要给他们安排到管理层面，这样他们干劲方面也更足，也能为公司做出更大的贡献。 针对公司现有的发展情况在全员大会的时候做个呈现，让他们明白公司的发展前途是非常光明的，为他们描绘出美好的未来前途。 针对老员工进行加薪，老员工这块基本上忠诚度要比刚入职的高很多，所以针对老员工进行适当的加薪，也让新员工感觉公司对老员工比较重视的时候，他们愿意留下来的意愿度也就更高。 新员工给他们制定一个新的激励政策，比如说职位方面激烈，为他们说明多久能升职，以及升职后的薪资变化，让他们有工作的动力。 公司现有的制度进行梳理和改革，针对不好的地方予以更改，针对销售方面主要是以刺激高工资为主，文职类的'工作以稳定为主。 对每个员工的付出给予肯定，过节的时候适当给予一些物质或者金钱方面的奖励，这样员工心里自然是感激的。 领导层也可以开个意见箱，针对普遍存在的问题整理，如果因为下面管理层原因导致人才流失的话，则进行相关的调整，这样实施下来的话，基本上离职率也不会很高。 1、感觉无法胜任工作 新员工去一家公司面试，一方面是冲着公司名号，另一方面是冲着高薪，但都时候没有考虑到自己是否可以胜任的问题。入职后，因为是新人，上司要求也没有那么严格，他们初期也感觉自己可以搞定，但当工作进入更深层次，或者因为转正上司适当提高工作标准后，他们就无所适从了。 这个时候新员工感觉到即使自己花再多时间精力，也无法达到上司的要求，那他们就会选择——跳槽。 2、无法融合企业文化 "我最受不了的是公司弄得跟国企似的，太拘于形式化。每天开晨会，周一开例会，周二学企业文化，周三内部培训，周四头脑风暴，周五项目讨论，动不动要交学习心得和体会，还得应付领导来视察工作，务实的事干得太少，让人很难干下去!"证券公司的职员Peter这样感慨。 不少新员工入职前没有深入了解企业文化，就很难融入其中，忍无可忍之时往往只能重新求职。 3、人际关系太复杂 在广告公司工作近一年的Lily说，自己从入司到现在，每天在职场都小心谨慎，几乎很少跟同事说话。因为在她刚进公司时，同事Jane因为私下议论老板好象对某个女模特有意思，第二天便被炒了鱿鱼，从那以后她觉得办公室总有老板的耳目，人际关系骤然复杂。 职场中人际关系问题向来是令大家头疼的问题，公司里的老司机都还是不是头疼，何况是刚来公司的新员工呢? 4、找不到发展方向 很多人入职后发现，虽然岗位看起来不错，但干的工作却与原来的专业并没有太大的关系，或者自己除了做手头上的工作，完全没办法接触到其他业务，根本学不到东西，跟自己的预期完全不一样，索性就再次辞职。 在发现工作内容与面试时谈的不一样时，新员工就会感觉自己上当了。而且，不少人跳槽的理由就是职位不符个人发展规划，对于有目标的人来，这无疑是痛苦的。 5、薪资水平太低了 每次谈到离职，都离不开——钱，不管是老员工，还是新员工，这也是无法避免的事实。工作说得高大上一些，是为了实现个人价值和梦想，说得直白一些就是为了生存。 对于新入职的基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率就会很大。 那说明你们企业留不住人。 酒店管理方面的毕业论文你参考下轻风论文网吧，非常多的专业老师，之前我就找他们帮忙的，呵呵还有些资料，你看下 关于酒店人才方面的市场经济条件下,酒店之间的竞争最终将归结为人才的竞争。但从实际情况来看,人才的高离职率,特别是优秀管理人才的频繁离职已成为制约酒店发展的瓶颈。酒店管理（论文）,如何充分发挥管理人才的才能,提高其对所从事工作的满意程度从而降低其离职率已成为酒店迫切需要解决的问题。本研究在国内外相关研究的基础上,将自我效能感理论应用于酒店行业。实证研究,分析了酒店管理人员自我效能感受个人属性和工作属性因素影响的变化规律,并探讨了自我效能感、工作满意及离职倾向三者之间的相互关系,为降低酒店管理人员离职率提供一些新的视角与途径。研究以酒店管理人员为调查对象进行问卷调查,共回收有效问卷190份,运用SPSS统计软件进行信度分析、探索性描述性统计分析、检验、相关分析和回归分析等,对相关研究假设和研究模型进行了验证。通过实证研究和理论探讨,得出如下结论:,酒店档次的差异和管理人员的性别、工作年限以及工作职位的差异均对酒店管理人员自我效能感有显著影响;工作部门对自我效能感没有显著影响。第二,酒店管理人员自我效能感与其工作满意度显著正相关;效能感和工作满意度均与离职倾向显著负相关。酒店管理人员自我效能感对其离职倾向没有显著的直接影响,主要通过工作满意度的中介作用对离职倾向产生间接影响。在实证研究的基础上,提出了提升酒店管理人员自我效能感的相关建议,并对未来的研究方向进行了展望。酒店管理论文，还不清楚的话，自己看下轻风论文吧 企业凝聚力不高，会造成流失率高。现在离职率高的主要是二十岁左右的年轻人群体，可以业余时间组织一些活动，球类比赛，联欢活动等。给员工提供学习深造的机会，为一些有追求的年轻人提供业余时间学习的机会。待遇水平当然也很重要，至少应该是行业平均水平以上为好。企业内部管理尽量公正、公开，打造公平竞争的内部环境。 建议你去网上找找 唐骏的演讲，从核心竞争力入手，分析一下。。。因为很多老企业老员工的核心竞争力不够，是导致他们失业的很重要原因。 2022年离职率改善报告范文5篇 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展人员流动是企业发展过程中的必然现象，下面是我整理的关于2022年离职率改善报告范文，欢迎阅读! 一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。 新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。 二、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。 薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。 三、工作比较单一、枯燥、乏味。 由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。 四、管理、沟通不畅 沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。 1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感; 2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好; 3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。 降低新员工离职率方案推荐 一、从招聘抓起 在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews)，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。 通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。 二、关怀新员工 学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。 三、良好的工作环境 员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。 四、良好的职业发展前景 企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。 五、制定人性化薪酬福利政策 以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。 针对“如何与自动离职员工进行离职面谈”的课题，本公司综合部课题小组各成员积极参与研究，历时一个月多月终于完成，现总结如下： 一、课题开展总体情况 1、20__年12月第2周——设定目标。 1)建立员工离职面谈标准化程序; 2)总结离职面谈方法及技巧 2、20__年12月第2周——现状调查。通过对标杆企业的离职面谈程序及技巧的研究，对本公司的离职面谈现状进行调查。 3、20__年12月第3周——原因分析。提交公司现状分析内容。 4、20__年12月第4周——建立离职面谈标准化程序。 5、20__年01月第2周——完成标准化程序修正并提交分析报告 二、离职面谈现状调查结果 根据不同层面的管理者进行访谈及问卷调查发现，管理者对直接下属的离职人员几乎都进行离职面谈，人事部门对90%的离职人员也进行了问卷式调查，说明离职面谈虽然在整个HR工作特别是在离职管理中越来越受重视。但是由于实际操作中遇到的一些问题，比如不能和员工进行很好的沟通，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。究其原因：从调查数据上显示，面临的所有困难中，占比例最大的是“离职员工所说与所想的不相符”，共20人，占80%，其次是“面谈技巧掌握不够”(9人占36%)、“离职员工不愿配合”(8人占32%)和“改进意见无法实施”(7人占28%)。但是由于实际操作中遇到比较多的问题，难以从离职面谈中提取有效信息等使得“离职面谈”没有发挥其应有的作用。 三、改善措施 离职面谈承载着管理者对它的众多期望，但是在现实环境中却面临着种种的困难，需要在离职面谈中加以改善才能更好的面对，更应该对公司的用人环境进行改善： 1、补救和预防行动。建立上下级之间的沟通桥梁，形成良好的互动渠道，员工的想法和工作中的意见能够及时接收和疏导处理，形成良性正面的工作氛围。同时改善员工健康和工作环境的安全系数等。 2、战略性改进。以员工为导向、给员工授权或开展团队建设活动、改进流程等。以员工为导向、欣赏员工的表现，每一个人都希望受到尊重与赏识，管理者必须学习如何去了解员工的喜好、试着去满足员工个人的期望，对员工的表现给予肯定。“授权”对今日工作环境而言，毫无疑问的是留住优秀人才重要的策略。为了对员工提供不同程度的支持，管理者必须设法让员工有能力独当一面，并且避免对员工事事干预、控制的事情发生。 3、建立离职面谈标准化程序。 4、对管理层人员进行面谈相关知识的培训。 员工离职意味着他的一个职业生涯告一段落，另一个新的职业生涯即将开始。此时，企业如果能够出面对其既往生涯进行全面客观的总结、评价，对其新的职业生涯进行必要合理建议，那么对离职员工来说将是莫大的安慰，也是企业对员工个人发展负责任的表现。因此，离职面谈是“以人为本”的一种体现，既是对离职员工的抚慰或挽留，又是对在职员工的心理安慰，减少员工的离职给在职员工带来心理波动。企业绝不应该把员工离职面谈看作是一种包袱或例行公事，而应该高度重视，并纳入员工关系管理体系之内，使员工离职后仍然能够成为企业的人力资源。 根据对成都房地产市场各岗位薪资水平的了解，预计我公司目前实施的薪资水平属房地产行业薪资总体水平的80分位左右。可见，出现离职率偏高的现象，与薪资因素关系不大。 本报告认为，产生人员离职的主要因素有以下四个方面： (一)上下级沟通不畅。从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，是导致员工离职的主要原因。 主要表现在两个方面 第一，公司中层人员尚缺乏主动和下属沟通的意识和技巧，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难、信息不足时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，必然引起员工在心理上的不满。 第二、沟通的渠道不畅通。关于公司基层员工建议、投诉等信息，我公司尚无一套完整的.沟通渠道。虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳。 第三，离职管理水平欠缺。在员工提出离职或公司主动劝退过程中，部门负责人未能与离职人员进行充分的离职面谈，这就增大了员工离职的可能性。 (一)职业发展空间不足。随着员工工作年限、工作技能的不断增加，明确的职业发展空间便是留住员工的重要途径，而目前公司尚无完整的考核体系、培训体系及人员晋升体系，尤其在员工晋升途径上。这必然导致部分具备高技能、丰富经验离职现象的出现。 (二)公司凝聚力不强。企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性。飞森公司在经历了七年的发展历程中，公司员工的凝聚力问题一直是公司企业文化建设的短板，主要表现在企业文化理念不明确、公司发展战略传达不到位及各部门沟通协调度不够等方面。 (四)奖惩制度不合理。公司已制定了明确的公司奖惩制度，但执行的效果不佳，部分员工抱怨大，这也是员工离职的一个重要原因所在。 主要表现两个方面 第一，在制度规定中，对奖励和惩罚的标准界定不明确，以致奖惩的随意性过大。 第二，在执行过程中，惩罚的力度过大，而奖励的力度过下，以致奖与惩不平衡，员工出现抱怨、不满情绪。 怎么改善离职率 1、首先解决人的问题——把资源用在刀刃上 许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。 事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理。 很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上 所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念;第二，重视人力资源在成长期过程中的作用;第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。 2、从人治到法治——制定游戏规则 经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。 各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。 真正的人性化管理是什么?人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。 在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生。 当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。 为此： 第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善;先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。 第二，培训、管理制度的督导执行; 第三，及时评估考核，并适当激励。 3、激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度 制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。 说到激励忍不住又要说到钱，处于成长期的公司钱少是现实，那么，拿什么来激励? 其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用— (1)事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。 (2)现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。 这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。 期权的持有人(员工，管理层人员)有权利在未来一段时间内(或未来某一特定日期)，以一定价格向对方(公司)购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。 (3)感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。 (4)因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。 (5)因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。 老板所要做的三件事情是： 第一，认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合; 第二，切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利; 第三，尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。 4、精神物质双管齐下——光画大饼是不够的 员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意： 第一，仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少;宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑; 第二，对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。 作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢? 第三，光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。 5、机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚 对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力;如果光和他谈文化“画大饼”，他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来 人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。越来越多的企业意识到人才的重要性，不仅更重视对员工忠诚度的塑造，同时也通过种种措施来保证核心员工的留驻。然而，总会有人因对企业现状不满而选择离开，人员流动是企业发展过程中的必然现象，适当的离职率对企业的发展和保持活力是有益的，但过低或过高都会影响企业的发展。 一、调查目的、对象及方法 1、调查目的 为了更加清楚全面的的了解员工离职的原因，从而找到合适的解决方法提高公司员工的满意度和幸福度，使他们为公司创造更大的价值。改进公司管理模式使公司管理更加科学和人性化，实现公司可持续性的和谐的发展。 2、调查对象 通过对本企业近4年的离职记录进行统计及进行发放问卷的方式进行调查。本次调查共统计离职记录190份，发放问卷200份，收回问卷200份，问卷有效率100%。完全符合抽样调查的原则，该样本具有代表性。 3、调查方法 主要采用问卷调查法、数理统计法、文献资料法等研究方法。在查阅国内外有关人力资源文献资料基础上，对问卷进行认真设计，对回收的调查问卷运用统计学软件进行分析，并根据调查统计结果提出相关对策。 对于企业员工来说，离职相对较小，从时间、成本、组织工作量来说很方便。再而普查的结果更为准确。 二、调查内容 1、员工离职原因 从调查结果看，员工离职原因主要可分为薪酬水平原因(60%);薪酬的公平性或激励性原因()、个人身体、志向或家庭原因(25%)、缺乏足够的职业发展机会(34%)、个人价值得不到体现(27%)、难以承受工作压力(25%)、个人性格与工作内容不相适应(10%)、团队氛围原因(20%)、办公环境原因(30%)、行业性质或政策原因(5%)。 在通货高度膨胀，CPI不断攀高的情况下，薪酬水平无疑成为员工离职的首要原因，占60%，薪酬的公平性或激励性原因占32%;同时越来越多的人开始根据自身情况，对自己的职业生涯进行重新规划，其中选择缺乏足够的职业发展机会而离职的占34%。 2、员工离职时间 调查结果显示，员工的离职高峰期集中在第一季度，占总离职人数的53%，春节后成为员工跳槽的高发期，其后的三个季度中，离职率逐季下降。这成为一种普遍规律，不同岗位间差异性不大。 3、离职员工工作年限 离职员工在本公司工作年限在4年以上的有11人，占6%;2-4年的有31人，占16%;2年以内的有48人，占25%;1年以内的有100人，占53%。工作在一年以内的员工辞职率比较高，工作在一年内员工思想不稳定，仍处于选择期，工作在2年以上员工相对比较稳定。 4、离职员工籍贯 调查显示，离职员工籍贯为本地区有80人，占;在外地有110人，占，表明在企业中当地员工相对比较稳定。 5、离职员工文化程度 离职员工中小学及以下文化程度的有22人，占;初、高中的有28人，占;大专及以上有130人，占。企业中大专以上员工离职率较高，大专以上员工具有高等教育学习经历，很多人不愿意一直从事一线岗位工作，同时在积累经验后，工作经验为跳槽增加类筹码。 三、调查分析 1、1年一般会出现在初涉职场未满两年的时间段。主要受尝试性就业心理的影响，很多人抱着“先找份工作做起来，不好就换”的心态开始第一份工作，或者想象这个行业或这家公司“不错”而进入企业，当发现环境、人际关系、工作责任和强度等不能适应时，便果断离职。 2、近年来，随着劳动力受教育程度的迅速提高，对收入的预期也在提高。年轻、受过教育的员工对薪酬的期望值更高。由于专业特征强，多数企业不愿跨行业招募，而行业内人员的频繁流动又使企业不愿提供专业培训，提高薪酬成为招人、留人的最好手段。 3、管理方式粗放。管理方式粗放，形式单一，使员工产生抵触情绪，而很多干部是从技术做起，缺乏专门的管理沟通经验，导致部分员工带情绪离职。 4、专科以上学历人群离职率最高。经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本，希望拥有更大的职权。在中国，很多人认为如果不能在两三年里获得提升，那就意味着在这家企业的前途终结。这个年龄层的离职常常是为了寻求“升位”。 5、工作延点，没有节假日，正常的公休得不到保证，员工幸福指数下降。 四、调查总结与建议 1、改变管理方式。在“80后”员工日益崛起的今天，企业如果不能尽快转变管理策略，将会面临更加严峻的人才管理危机。除了薪酬以外，员工更加关注自身的发展，更加重视自身价值的实现，更需要得到的是公司对他们能力的认可和肯定。 2、丰富员工的精神生活，不断提高其满意度。 3、改善工作条件，降低劳动强度，提高员工待遇，包括工作上和生活上的待遇。 4、合理安排员工学习时间，培训要有针对性，科学处理工学矛盾，保证职工有充足的休息时间和学习时间。 5、加强内部沟通不单单是上下级之间，还有员工之间。多组织一些企业内部的团体活动鼓励员工多多参与加强感情。 6、对员工的情况从多个方面和多种渠道进行了解，以便更合理的解决员工面临的当前的现实的问题 降低离职率的关键是提亭企业的凝聚力，凝聚力提高了，想走的人也就不多了。企业的凝聚力，是指企业及其行为对员工产生的吸引力的程度。一个凝聚力强的企业，其员工一定紧紧围绕企业目标，精诚团结，互相信任， 互相协作，在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围。领导者的工作对象，首先是团结人和用好人的问题。故而，人才起用和人心顺逆，是决定事业成败的关键。人心所向，无往而不胜；人心所背，则会一事无成。作为领导，必须善于用人、管人，努力凝聚人心，调动人才的主动性和创造性，提高员工的向心力和凝聚力，构建和谐企业。那么，身居帅位，如何提高企业的向心力和凝聚力呢？工具/原料凝聚力是企业得以发展的基础，企业的领导者应把一定的精力放在企业凝聚力的建设上，使企业员工精诚团结，上下形成一股劲，拧成一根绳，以强大的企业凝聚力使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地！企业的凝聚力不仅是维持企业存在的必要条件，而且对企业潜能的发挥、效率的提高有重要作用。因此企业领导者应在工作中采取必要的措施不断增强企业的凝聚力，并引导员工努力为实现企业的目标而工作。企业凝聚力——企业基业长青的原动力，企业生存的核心竞争力，企业发展的第一战斗力。为什么你的企业内部总是有矛盾？为什么你的企业服务总是不到位？为什么你布置的工作属下总是做不好？关键在于：企业凝聚力！所以，人们经常期待所谓管理大师或培训大师为其企业植入凝聚力，像类似的培训邀请经常遇见。要知道凝聚力必须自己亲力亲为去提炼，它不是可以从货架上买到的，更别妄想别人可以赋予给你。就像领导力一样，不可以被赋予，只能自己去提炼。一个群体如果没有企业凝聚力，就像是一盘散沙，如何让团队形成共同的价值观，统一意志，统一行动，拥有最大的战斗力，这是所有企业的共同希望。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，当今是团队作战时代，一个企业仅靠个人的能力显然难以生存，唯有依靠团队的智慧和力量，才能使其获得长远的竞争优势和发展潜力，一个优秀的、具有企业凝聚力的团队才具有战无不胜的竞争力。企业凝聚力已经成为一个人乃至一个企业立足当今时代的核心竞争力。步骤/方法01优厚、公平的福利待遇。一般来说，企业对员工的激励，物质激励一直是第一位的，这也符合马斯洛需要层次论的基本原理。这里讲的“优厚”，是指对员工要有吸引力。 02人性化管理人性化管理与传统的管理学派相对应，与把员工比作工具或机器上的一只镙丝钉相比，它注重对人的关爱，强调与员工互动的沟通交流，创造员工满意。 03职工参与职工参与是企业民主化经营管理的一种手段。职工大都在一线工作，具有岗位实践经验，并能够为公司提供大量真实有效的信息，有利于公司的正确决策。 04建立学习型组织除了较好的福利待遇之外，企业还要让员工有培训发展的空间。鼓励员工学习、创造培训机会等，更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上进行实践锻炼。 05领导的人格魅力近十多年来，中国确实出现了很多的“企业英雄”，他们凭借自己的人格魅力团结了一帮人马，创下了骄人的业绩。这些事例充分说明了企业领导的人格魅力是多么地重要。 06广开言路，从谏如流广开言路，从谏如流善用人才和善于决策是一个合格领导者所应具备的才能。凡是成功的领导人，无不是在虚心征求群众意见的基础上慎重决策的人。邹忌讽齐王，齐王纳谏的故事，对每个领导都是很好的启示。07企业的共同愿景从短期看，一个企业要有一个工作目标；从长期看，企业要有一个使全体员工共同为之奋斗的发展规划与蓝图。无论是短期目标，还是长期目标，企业都必须做到与员工充分沟通，要让员工看到企业及个人的希望。08优美、安全的办公环境优美、安全的办公环境，不仅仅是树立企业形象的需要，由于企业注重了员工的职业安全，并为他们创造了合法的办公条件，所以也在一定程度上会增加员工对企业的认同感。而认同感是企业增强企业凝聚力的基本条件。注意事项不论是军队，还是企业，在竞争中都需要高昂的士气支撑，但强调军队士气不等于否认战略战术与军事技能，同样，强调企业士气也不等于否认竞争战略与基础管理。高昂的士气，是企业机体健康的标志，是企业保持长期核心竞争力的重要风向标。士气是一种精神，激励组织中的每一个人团结互助，不畏困难，坚定目标，不断进取，达成卓越。 可以采取以下方法降低员工离职率： 1、在面试方面要严把进门：关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工，那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。 2、企业对求职者应该坦诚相见：对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。 企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。 3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。 （1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。 （2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。 （3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。 （4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。 4、用真诚、情感留住员工：员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的，不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。 5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成，也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。 6、为员工提供良好的成长和提升空间：一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。 （1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。 （2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道，在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。 1、本月值得关注的是***分厂，因订单减少，使员工待遇受到影响，员工普遍存在不稳定情绪，导致因待遇问题而离职人数增加； 2、近几年城市建设加快，有不少员工家里土地被政府征用而获得赔偿金，在公司工作就为了混社保，但是较大的工作压力促使部分打算混日子的员工离职，重新找轻松的工作或者直接自己创业。 3、因家庭原因离职的员工也不占少数，不少员工抱着‘’落叶归根‘’的想法，回家修房子、相亲、结婚 、子女入学等问题也影响一部分出门打工的员工，再加上近年沿海一带普遍存在用工荒，很多企业已经将产业线内迁，再加上四川灾后重建，政府推出更多的投资优惠政策，许多知名企业纷纷选择在成都落户，如富-士-康、戴尔等，员工找工作变得更容易，许多人选择就近找工作而离职； 应对策略 1、加快公司组织架构调整和人事调整，尽快使工作走向正轨，切实提高产量； 2、订单不饱和期，积极开展员工座谈、员工培训、劳动竞赛等丰富员工文化生活、增进团队凝聚力的活动。 3、可以根据实际情况适当给关键岗位员工加一定的薪资； 4、加大人事考核力度,全面了解部门之间的相关工作,为公司储备人才和招聘合格员工,严格把握和选拔人员标准； 5、加强和职能部门人员进行工作生活上的沟通,提高管理能力,了解部门人员的心理状况 和生产状况,积极提出对策。 6、加强对离职员工的管理，建立”回聘制度”，鼓励“核心人才”回归。 7、将员工离职率纳入每月对基层干部的考核体系中。 8、关心年轻员工的婚配问题，不用回家找对象，提供就地取材找对象的途径（如举行单身联谊派对）；子女入托就学问题；落本地户口问题。 人员离职率分析报告 [篇3] 一、公司离职现状 2011年是公司迅速发展的一年，人力资源部在公司的领导的正确决策下，紧紧围绕人力资源管理的正规化和高效化建设，不断完善各部门各岗位员工的招聘任用和合理配置，截止2012年4月2日，公司在职总人数为154人，2011年全年、2012年1月至3月共招聘各类岗位员工150余人，但是，公司目前离职率仍然较高，2011年全年、2012年1月至3月离职人数为145人，月平均离职率为8%。 1、2011-2012年离职员工部门别分析 表1 各部门人员流失率统计表 由上表可见，公司2011全年、2012年1至3月离职人数为153人，商场高层较为稳定未出现离职，财务部、商场综合办、中心商管部人才流失率也较低；其他各部门人员流失率过高。 2、离职员工离职时间分析-图1 2011年各月份离职人数/离职率曲线图 说明：公司2011年全年离职人数为121人，年离职率为80%，月平均离职人数为10人，月均离职率，尤以8月份为最高，其次为2月、12月；1月份离职率最低；其他时间基本持平。 图2 2012年1-3月各月份离职人数/离职率曲线图 3、离职员工在职时间分析 表2 离职员工工作期限分析表 图2 离职员工在职时间分析图 由上可见，公司试用期内离职人数为38人，约占总离职人数的24%；试用期后至六个月内离职总人数 2 为34%，在离职总人数中所占比例最高；在职六个月以上离职的员工总人数为63人，其中14人为在职两年以上的老员工。 4、离职员工职务级别分析 表3 离职员工职务级别分析表 说明：2011年共有4名部门经理、3名部门副经理离职，主管级离职116人，员工级离职130人。4名部门经理中2名为人资经理，1名为法务经理，1名为市场二部经理；3名部门副经理分别为物管部副经理、市场二部副经理、市场三部副经理。 二、员工离职利弊分析 1、员工离职的利 员工离职是每个企业都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少企业人员冗杂的现象、激发公司内部适当的竞争、增加工作效率，也可以为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。 2、员工离职的弊 （1）当员工决定辞职并开始寻找新的工作时，就一定会心不在焉，其工作效率自然会明显下降，这一点在一些比较重要的特殊岗位上显得特别明显。 （2）员工跳槽后该职位形成空缺，这会使部门的工作运转效率受到影响，降低工作效率。 （3）员工的跳槽在无形之中也使其他员工士气受到影响，不利于企业稳定员工的情绪，提高员工的工作积极性和主动性。 （4）员工的辞职有的较突然，公司人力资源部需要着手招聘新员工，增加了招聘费用，特别是一些中高层人员。 （5）人力资源部和相关职能部门必须对新聘员工进行相关培训，增加了培训成本。 （6）新聘员工对业务有一个适应、熟悉和了解的过程，工作效率和工作绩效会大打折扣。 三、离职原因分析 从各离职人员提交的离职报告及离职面谈情况来看，多数为个人因素、家庭因素、不适应公司环境等客观方面的原因，这只是较为笼统表面现象，我们应探究其背后隐藏的深层原因，通过座谈会、走访调查等途径进行细致的分析后，我们得出以下结论： 1、试用期内离职原因分析 人力资源部严格按照流程进行招聘、面试，在对求职人员进行初试筛选后，推荐合格者到用人部门参加复试，经过层层面试，又对通过者进行相应的背景调查，最后才确定入职的人选，尽管如此，仍有个别员工在试用期内离职，可分为以下几种情况： （1）在入职前几天内自动离职，约占离职总人数的5%，主要为一些基层岗位，如安保员、电工，此种情况主要是因为其求职心态不端正，多数抱着试试看的态度求职，在面试通过签订劳动合同后，工作几天就自动离职。 （2）试用期内主动离职，约占总人数的10%，主要是因为其不适应公司的工作环境及工作方式，或薪酬待遇达不到其要求。 （3）试用期辞退，约占总离职人数的3%，主要是因为在试用期内发现其业务技能、工作积极性等原因不符合公司的要求而予以辞退。 2、个人发展，谋求更好的职业 每个人都想要获得好的职业发展平台，当职业发展空间不足、公司不能为其提供好的晋升空间或机会时，一些员工会考虑离职，尤其是工作一年以上的老员工，有些还是业务技能较好的优秀员工，此种情况造成了公司人才的流失。 3、个人能力与公司发展不相符合 由于性格偏好、个人能力或是专业限制等问题，员工不适应现岗位的工作而离职，此种情况约占离职总人数的6%。 4、工资不能满足要求 员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，薪酬福利达不到员工的预期要求也是造成离职的一个原因。 5、结婚、生育等家庭原因 个别员工因为回家结婚，或是因为生育而辞职，此种情况是多数公司普遍存在的状况，在公司总离职人数中只占少数，约为2%。 6、公司凝聚力、执行力不强 企业文化的建设关系公司人才队伍的稳定性，公司在发展历程中，公司员工的凝聚力、工作执行力、企业归属感问题是公司企业文化建设急待完善和提高的问题，主要表现在企业文化理念没有深入每一位员工的内心、公司各项管理制度执行不到位及各部门沟通协调度不够等方面。 7、上下级沟通不畅或人际关系不融洽 从对部分离职人员面谈的结果上看，员工与直接上级的沟通不足，中层管理人员领导管理艺术的欠缺是导致员工离职的一个重要原因。主要表现在公司中层人员主动和下属沟通的意识和技巧淡薄，尤其是在工作技能指导方面，以致员工在工作中遇到困难时，不能得到部门领导的及时帮助。此种状况的长期存在，将不利于团队凝聚力及和工作效率的提高，也易于造成员工流失。 8、因公司商业性质导致员工对节假日的期望无法实现 结合临沂实际情况，公司现规定每月三天带薪休假制度，其他法定节假日暂无，针对于此，人力资源部曾对员工进行过专项调查，发现一些员工存在不满情绪，并导致个别员工离职。 四、正确处理员工离职、培养员工忠诚度、保持合理的员工流失率的措施 1、首先应当从选拔人才阶段着手 健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的'行为。 同时在招聘过程中加强对应聘者的全面考察，慎承诺、重兑现，让求职者充分了解公司及其工作的情况后进入公司，以免因对公司不适应而离职。 2、提升中层领导的领导艺术和能力，加强对中层管理者管理技能的培训 人力资源管理不仅仅是人力资源部门的工作，而是全公司各部门共同协作的结果。它需要各级管理者的共同关注。 各部门领导是员工接触最频繁的直接领导，其行为不仅影响到部门工作的展开，而且直接影响到员工个人的意识与行为。公司应加大中层管理者领导艺术和能力的培训力度，在提升中层管理人员自身管理能力、意识及素质的前提下，使其自觉地将履行领导职能，恰当分工、协调管理、提高工作有效性，拓展联系等和谐统一。 同时在中层管理者中，应适当推行优胜劣汰，对部分不合格的中层管理者进行岗位考察淘汰，改变其只上不下的任免做法。 3、完善沟通机制，架构良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系 建立横向与纵向的沟通机制，最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向企业目标前进。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的情绪表达，并满足了员工的社交需要。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。 4、加强企业文化建设 不断加强企业文化建设，将团队、创新、效率、和谐、奉献等企业文化理念通过引导、灌输、示范融入制度，继而融入员工的思维和行动中。 5、建立多层次的激励方式，完善激励机制的导向性 以事业、感情和待遇来激励员工，将精神激励、情感激励、物质激励结合起来，不断提升员工的忠诚度和企业归属感，促进企业凝聚力的形成。 6、加强员工培训，完善培训机制 能否提供有利于员工发展的培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在公司中会有良好发展时，就会不断融入公司，这也将有利于工作积极性和工作效率的提升。 7、完善岗位设置、明确岗位职责，制定有效的员工职业生涯发展规划 根据不同岗位的工作性质、劳动强度、风险程度、责任大小、权利范围等要素，完善岗位设置、明确岗位职责，不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，并能激发每个员工的潜在创造力和享受工作的成就感。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。 8、提升人力资源部门在企业管理中的角色作用，强化人力资源管理的职能及原则性 简单的说，人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门，通过提升在人力资源管理中的指导作用来灵活执行招聘、薪酬、培训、考核等职能，关注员工，不断改善员工与其主管之间的关系，使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到工作当中。 具体来说： 1）用人部门在进行机构调整、人员规划时，需人力资源部门在公司人力资源总体规划的指导下参与； 2）公司相关人力资源政策由人力资源部门负责解释并执行，需用人部门协助传达落实； 3）加强人力资源部门在职能管理中的流程规范化、制度化； 4）实现人事事务性工作与人力资源战略管理工作合理化分配，加强在制度建设方面的管理； 人力资源管理是对人的战略管理，人力资源部通过强化人力资源管理的职能及原则性，达到为其他职能部门及公司员工提供、满足各项人事服务的同时又增强在企业管理中的作用。 人力资源部 2012年2月9日毕业论文想写员工高离职率
一线员工离职率的研究的论文