这种方法就是对现有管理人员的状况进行调查,评价后,列出未来可能的管理者人选,又称为管理者继承计划。该方法被认为就是把人力资源规划与企业战略结合起来的一种较有效的方法。在许多公司里运用都取得了较好的结果。国际商用机器(IBM)公司自 20 世纪 60 年代以来就实施了管理者继承计划。该公司宣称实行该计划的目的就是“保证高层管理者的素质,为公司遍布世界的所有管理者职位做好人才准备”,从公司分部经理到总经理都负有执行这次计划的责任,具体工作则由负有人事职责的专门人员来做。通用汽车(GM)公司每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定,分析其今后5 年内的升迁、接替问题。管理人员接替图主要涉及的内容就是对主要管理者的总的评价:主要管理人员的现有绩效与潜力,发展计划;所有接替人员的现有绩效与潜力;其她关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图 4—6 为一典型的管理人员接替图例。图1中,括号内数字表示该管理者的年龄,竖线旁的字母与数字就是对其绩效与晋升可能性的评估。A 表示现在就可提拔,B 表示还需要一定的开发,C 表示现职位不很合适。对其绩效的评估在此分为 4 个等级:1 表示绩效表现突出,2 表示优秀,3 表示一般,4 表示较差。通过这样一张图(还可延续下去),使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了,又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职,或缺乏后备干部,则组织就可尽早地做好充分的准备。所以,有些企业认为管理者继承图非常有用,甚至认为它就是人力资源规划最重要的部分。图 1 管理人员接替马尔可夫转移矩阵模型 该模型最早在荷兰军队里使用,后扩展应用于企业中,它用定量方法预测具有相等间隔时间时刻点上各类人员的人数,其基本思想就是找出过去人事变动的规律,以此推测未来的人员状况。马尔可夫转移矩阵模型可以与任何预测人力资源需求的方法一起运用,企业可根据最后得出的供求状况及时制定人力资源规划方案。 马尔可夫转移矩阵的基本思想可以从下面一个例子出发来研究。若某企业有生产技术、发展研究、销售市场 3 个部门(A、B、C),已知从起点年份(如 1997 年底)调查知道 3 个部门人员分别为 100 人、80 人、60 人;从第 0 年份到第 1 年份(如 1998 年底)3 个部门的流动情况为:即由生产技术部A自第0年到第1年流向三个部门的比例为第一行的数字:流向生产技术部A(即仍稳定保留的人员)比例为 50%,流向发展研究部 B 的人员比例为 50%,流向销售市场部 c 的人员比例为 0%;而由发展研究部月自第 0 年到第 1 年流向三个部门的比例为第二行的数字(即 0%、50%、50%);由销售市场部流向三个部门的比例为第三行数字(75%、25%、0%)等等。 这样一个矩阵表明了厂内 3 个部门 A、B、C 中的人员流动状况,当然还与厂方的一些规定有关,比如 A 部门的人不能流向 C 部门,B 部门的人不能流向 A 部门等等;又如流向 A 部门的 c 部门人员就是流向 B 部门的 3 倍。这些都就是根据实际情况统计得到的。称为“一次转移矩阵”,即第 0 年向第 1 年转移的百分比分配矩阵。现在要问,若厂方制定的这一政策基本不变,那么若干年后人员分配情况如何?这里就要假设以上转移矩阵 随时间推移(第 1 年后、第 2 年后、……第 n 年后)的特征不变,否则就是不能合理应用马氏转移矩阵的方法的。另外,还要假定,只要知道现在(比如第 0 年)的状态,就不必关心过去就是什么状态(比如不必关心某人在前年就是否到过生产技术部)。这两个假设(即“平稳性”与“独立性”)就是马尔可夫过程的基本条件。不满足不变(“平稳性”)与不管过去(“独立性”)两个基本假设,就不能采用马氏转移矩阵的方法。好在现实生活中的确有满足平稳性、独立性的过程,或近似满足这两个假设的过程,因此在人力资源预测中也可以有条件地应用这一方法去预测若干年后的人员分布情况。
琉璃跃跃
