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你可以参考上汽收购双龙的案例，刚开始是很成功的，现在据韩媒说是失败了，从背景及运作手段上分析一下原因。
这是我网上找的一篇广告专业的毕业论文，你可以自己改改题目或者把内容微改一下，希望对你有帮助！呵呵 论品牌的传播 伴随着市场经济的发展，逐步成熟起来的消费者开始进行认牌消费，于是“品牌”越来越多地被经营者和研究者所重视。“品牌战略”、“品牌策划”、“品牌经营”、“品牌管理”等概念也就随之而生，并频频出现在论著之中。无疑，这是知识经济时代对凝聚知识的“品牌”空前重视的可喜现象。然而，由于这些概念内涵极为丰富，相应地其外延也相当宽泛，对其进行研究固然有多学科整合的效能，但也难免产生泛化与浅层化的倾向。为追求品牌研究的深入与致效，我们选取品牌建设的关键——“传播”来进行专门化的研究，于是便提出“品牌传播”的新概念，并在本文对它的内涵、提出背景、特点进行论述。 一、“品牌传播”的内涵
实在选不准的话可以尝试做中国企业在跨国并购之后在国外市场的SWOT分析，是种非常烂的论文，不过通过答辩应该问题不大！不过最好参考导师意见，这个时候听导师的不会错
来求的，哥这有的了。
摘 要：采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动，是企业获得外部资源的重要手段，对企业的市场竞争能力和地位，对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。对企业采购互动进行有效管理是提高企业的竞争力的重要途径之一。? 关键词：采购；供应链；监督? 1 企业采购管理的涵义? 采购是经济主体为满足自身的某种需要，通过支付一定代价的方式向供应商换取商品或劳务的经济行为，目的是以最少的支出获得最大的收获。采购过程是提出采购需求，选择供应商，谈判价格，确定交货及相关条件，签订合同并按要求收货及付款的过程。企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，用适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购的总体目标是：它获得的物料应该是货真价实的（即满足质量方面的要求），数量是符合要求的，并以准确的时间发送至准确的地点，物料必须来源合适的供应商（即一个可靠的、将及时地履行其承诺的义务的供应商）。同时，与之相适应地、还要获得合适的服务（不仅仅是指采购之前，还包括成交之后），当然价格也必须是合理的。? 2 加强企业采购管理的对策? 加强培训，提高采购人员业务能力? 采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。国外企业的采购人员，往往由工程师来担任，其原因就是因为采购需要专业知识。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法：掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行；了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。? 对采购人员进行激励? 激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求组织利益和个人利益的一致。主要有：（1）威胁激励。威胁激励适用于经济萧条、衰退或企业发展面临困境的情况。这时企业市场份额减少，面临破产或被兼并重组的危险。为了渡过难关，企业需要裁员或减少工作岗位，因此员工面临着失业的危险和竞争的压力。这个时候就可以采用威胁激励，促使员工加倍努力工作，争取获得工作和薪水，避免被裁员或降职。（2）奖励激励。奖励激励就是企业采用奖金、红包、付加班费等经济手段鼓励采购人员努力工作，提高工作绩效，以使企业提高采购效率，获得更多的利润。（3）工作丰富化激励。这是指给员工提供更多发展机会，丰富工作内容，增加工作责任。可采取为采购人员提供参与企业管理和决策的机会、更多的培训机会和实现自我的机会等形式。这三种激励基本涵盖了企业对采购人员激励的形式，三者各有利弊，企业应根据具体情况区别对待和解和使用。? 对供应商进行激励? 采购是企业为满足特定需要而发生的外部购买行为，在这种行为中，供应商和客户之间的利益关系并不完全一致，必须在变动的采购利益关系中准确界定企业的利害关系，并以此为基础开展采购行为。对供应商进行激励有：（1）价格激励。价格对供应商有明显的激励效果：高价格能增强企业的积极性，不合理的地价会挫伤企业的积极性。为了实现对供应商的激励而提高采购效率，应该从价格上给供应商一定的优惠，给与一定的几个折扣，保证供应企业与采购企业间合作稳定、运行舒畅。（2）订单激励。对供应商而言，获得更多订单是一种极大的激励。一般情况下，一个制造商拥有多个供应商，这些供应商之间的竞争来自于制造商的订单，给予更多的订单能够起到对供应商的激励作用，促进其行为的合理化。（3）信用激励。信用是企业的无形资产，反映企业的社会地位（包括经济地位、政治地位和文化地位）。信用好坏是影响供应商业务收入的主要因素之一。因此，作为采购方的企业应该在信誉问题上下功夫，通过为供应商作义务宣传提高其信用度，以达到激励供应商的目的。（4）关系或级别激励。企业应根据与供应商的交易经验，对供应商进行等级评价，依照价格、质量、交货期、信用等标准将供应商划分为不同的等级，与各方面条件都比较好的供应商建立长期合作关系。（5）参与制造。将供应商、经销商甚至用户结合到产品的研究开发工作中来，按照团队的利益展开全面合作，形成一种激励机制，使供应商行为积极化。 对采购权力进行约束? 我国许多企业在采购环节中都存在权力集中现象。采购权力集中于少数领导手中，采购管理部门形同虚设，采购活动失去监控。表现为：采购无计划，盲目采购、乱采购；采购论证、评审不到位，缺乏市场调查分析，资金、生产双受损；采购不公开招标，或招标不规范；签约不认真执行合同法，有的甚至不签采购合同，事后也对合同的执行情况不闻不问，有的报销数额竟大大高出当时市场价格或合同价款，造成损失浪费；采购验收不严，帐物不符，导致经济纠纷，使企业蒙受经济损失等。采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利和义务，尽力决策民主、权利受控的采购运行机制。首先有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购? 活动进行集体、民主决策。其次有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部门负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。只有把过于集中的采购权力分散，权力受控，才能有效的遏制采购中的腐败。? 对采购进行监督约束? 监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励：对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购。第二，坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化.通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大人事前监督力度，做到防患于未然：通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。? 3 结语? 随着市场经济的发展和完善，采购已由单纯的商业买卖发展成为一种职能、一门专业。现代企业经营管理中，采购越来越重要，外购件与原材料的采购成功与否，大大影响到企业的竞争力。因此，走出传统采购认识的误区，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。? 参考文献? ［1］?敬辉蓉.采购管理理论综述工业工程，08-02-15.? ［2］?孙敬延.中小制造企业采购管理策略探讨［J］.财会月刊，2008-02-25.? ［3］?苏金栋.采购管理内涵及相关概念研究述评［J］.商场现代化，2008-06-20. 转
现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。下面是我为大家整理的采购管理论文题目，希望你们喜欢。 采购管理论文题目 现代电子制造企业采购管理研究 基于企业信息系统集成的电子商务架构研究 军区工程建设项目采购招标管理系统 基于竞争性谈判的采购管理机制研究 吉林飞利浦半导体有限公司供应链信息系统分析与设计 电子采购系统中的管理因素 中国第一汽车集团公司战略采购研究 供应链管理环境下中油化建钢结构公司的采购管理研究 面向对象的建筑器管理材决策系统 政府采购风险防范与管理 工程项目采购风险管理研究 我国政府采购制度改革必要性及完善措施研究 IBM采购(中国)有限公司采购及供应商管理新模式研究 东北制药总厂采购管理研究 吉林石油集团以供应链管理为基础的采购管理研究 燃气工程项目管理中JIT采购的研究 公司采购的项目管理 波士顿能源有限公司基于成本控制的采购管理体系设计 华晨汽车零部件采购管理研究 基于供应链的企业采购管理研究 中国汽车制造业零部件采购管理研究 常州TD公司采购管理研究 中国联通采购管理系统的分析与设计 H公司供应链环境下的采购管理体系优化研究 核电应急柴油机采购项目管理案例研究 优深公司供应链采购管理策略研究 基于供需链的制造企业采购成本管理研究 供应链管理模式下的采购理论及应用研究 政府采购供应商管理研究 大连船舶重工ERP采购管理系统研究 东北大学机械厂采购与库存管理系统的设计与开发 企业采购管理创新研究 供应链环境下的乐通公司采购管理研究 采购管理论文 刍议我国企业采购管理 摘要：目前我国企业的原材料成本上升、劳动力成本提高、人民币汇率上扬，原有的“低成本”优势正在逐渐消失，本文就重点就企业采购管理作了阐述。 关键词：采购管理;意义;问题;建议 随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。 一、加强企业采购管理的意义 当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1%的采购成本降低，可以使企业利润有5%～10%的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。 二、现阶段企业采购管理中存在的问题 1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念， 谈不上实际行动。 2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。 3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。 三、对我们企业采购管理的几点建议 1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任;例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作;货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作;货物审核人应同付款人员职务分离;记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核;避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。 2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。 3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术;具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求;具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。 4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。 四、结束语 中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。 参考文献： [1]中国物流与采购联合会[R]，2D08，中国采购研究报告，2008 [2]荣晓明：浅谈企业物资采购流程的管理思路[J]，内蒙古科技与经济，2008 看了“采购管理论文题目”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 关于企业采购管理论文 5. 关于采购管理论文
如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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崔燕;国内中小企业融资问题文献综述[J];知识经济;2010年03期郭丽虹;中国中小企业的融资缺口与财务杠杆关系的研究[A];中国经济60年 道路、模式与发展：上海市社会科学界第七届学术年会文集（2009年度）经济、管理学科卷[C];2009年《我国民营经济融资难的原因与对策》张国亭 《网络财富》 2008年10期 想写这方面的文章，先去统计局、统计年鉴找些最新数据，去中国知网找些相关的文章，多看几篇。找到自己的思路，用自己的话总结出来。
中国金融、金融研究、经济研究、金融理论与实践等由人民银行、中国金融学会、国家和省级社会科学院等部门主办的核心期、，中央财经大学学报、上海财经大学学报等重点财经类大学学报。虽然有些期刊号称核心类期刊，但其学术水平就比较差了，甚至存在谬误。
[1]陈晓红．《中小企业融资制度亟待创新》．《上海会计》．2002年第10期．33－36[2]李小建．《入世后中国关注中小企业融资》．《财会月刊》．2003年第2期．25－30[3]吴成宇．《中国中小企业的融资策略》．《会计研究》．2001年第7期．63[3] 孙丽华,杨华.我国中小企业融资难问题近期文献综述[J].北方经济,2005,(14).[5]孙岳晓．《中小企业，融资现状》《财税与会计》．2002年第10期．45－48
企业筹资方式及策略选择论文
摘要： 企业的成长与发展，离不开外部资本的支持。选择什么样的筹资方式，是企业筹资活动成败的根本。企业选择筹资方式，要严格控制资本成本，全面考虑资本结构，避免财务风险。本文分析了企业不同筹资方式的适用性，介绍了企业选择筹资方式应当遵循的原则，针对不同类型的企业，阐述了不同筹资方式的优劣。
关键词： 筹资方式；资本成本；资本结构
随着我国经济进入中高速增长的“新常态”，国民经济面对较大的下行压力，在这样的背景下，企业的筹资方式将直接影响到企业的运营和长远发展。因此，分析企业不同筹资方式的适应性，能够帮助企业选择最佳的筹资策略，从而实现企业的稳健发展。
一、企业的筹资方式及适应性
目前我国企业常用的筹资方式主要包括长期借款、发行公司债券、发行股票股份、租赁筹资以及直接吸收投资等多种方式，具体操作方式及适应性分析如下：
（一）长期借款
是指企业向银行、其他企业以及非银行金融机构借入的期限在一年以上（不含一年）或超过一年的一个营业周期以上的的各种款项。长期借款是目前企业最主要的长期负债来源。这种筹资的优点是资金到位快，筹资成本低，资金弹性足，能够发挥较好的杠杆效应，而且无需向社会公开企业的财务状况；缺点是借款规模有限，贷款门槛较高且具有较高的财务风险。
（二）发行公司债券
公司债券是一种金融契约，是企业以债券代表的债权作为书面承诺，约定在特定的时间内向认筹对象支付本金和利息，也是目前企业常用的筹资方式。其优点是筹资成本低，能够优化企业的资金机构，提升企业的治理水平，发挥财务杠杆作用，确保企业的股权的控制等；缺点则是筹资门槛高，筹资规模有限。
（三）发行股票股份
企业通过发行股票股份的方式获取资金即股本，指的是股份有限公司公开发行的，能够证明投资者的股东身份，保障投资者的股东权益及合法收益的书面凭证。股票可以以市场化的手段进行转让，具有较为严格的法定程序和发行要求。这种筹资方式的优点是，财务风险小，门槛低且获取的资金规模大，能够提升企业的借债能力；缺点是资金成本偏高，企业的控制权容易被分散。
（四）租赁筹资
所谓租赁筹资，指的是企业通过出租一定时间内所有资产的所有权和使用权来获取至今的筹资方式，主要分为售后租回、直接租赁、杠杆租赁三种形式。现在越来越多的企业开始采用租赁筹资方式，能够把资产所有权的经营风险转移给承租方。这种筹资方式的优点表现为：资金到位迅速，筹资方式更为灵活，不影响企业的资金结构，能够规避设备陈旧过时导致的风险，能够获得抵免所得税的税收优惠，承租企业的借债能力也不会受到影响；缺点则是租赁成本过高，企业要承担利率变动带来的风险。
（五）直接吸收投资
吸收直接投资是非股份有限责任公司筹资的基本形式，指的.是企业依据“共同投资、共同经营，共负盈亏”的原则，吸收国家、外商、其他企业及个人资金的筹资形式。其优点是能够提升企业的信誉度及生产能力，降低融资风险；缺点则是融资成本较高，企业的控制权容易被分散。
二、企业筹资方式选择的基本原则
企业进行筹资，可以依据以下原则选择适应性较高的筹资方式：
（一）筹资规模的“适度”原则
企业的筹资规模，并非越大越好，应当遵循适度合理的原则。企业的筹资规模要和企业的资金需求相互匹配，筹资规模过大，会导致资金的闲置和浪费；筹资规模太小，又无法满足企业生产经营的需要。形象地说，企业筹资，既要遏制“营养不良”，又要避免“过度肥胖”。
（二）筹资机会的“自创”原则
“愚者等待机会，智者造就机会”，企业要不断提升管理水平，完善财务状况，通过营造良好的筹资环境，来把握更多的筹资机会。
（三）筹资风险“规避”原则
要严格掌控负债和所有者权益的比率，实施审慎的财务政策；要依据筹资项目的时间长短来确定筹资规模和资金的应用；采取组合式的筹资方式，优化筹资结构，降低资金使用风险。
（四）资本结构的“优化”原则
企业选择筹资方式，要遵循筹资成本最低、筹资收益最大的基本要求，要在财经法规许可的范围内，对筹资行为进行多方面的分析。要追求资本结构的最优，最大限度的降低筹资成本。
三、企业筹资方式的策略选择
量体裁衣，依脚穿鞋，企业应根据自身的现实情况和实际需求选择不同的筹资方式。企业规模不同、企业性质不同、资金需求量不同、资本结构不同，选择的筹资方式自然不同：
（一）中小企业筹资方式选择
在国内外经济形势不太景气的背景下，中小企业选择筹资方式，要严格遵循资本市场风险的原则，结合自己的发展方式，做出决策。中小企业所处的行业不同、环境风险指数不同，也应该对应不尽相同的筹资方式。中小企业要全面衡量自身所处的内外环境，认真考虑自己的发展路径，从而确定恰当的筹资方式。如果是成长型、高风险、高收益的中小企业，可以选择基金投资的筹资方式，也能够使一些不够正式的、民间的风险投资基金获得良好的发展机遇；如果是传统产业中的中小企业，有政府政策的支持，可以借助政府的力量，和一些专业性较高的产业担保机构合作，获取担保互助基金，也可以向一些民间金融机构融资；如果是高新技术型的中小企业，可以借助各级政府、金融部门及行业协会的帮助，向专业的服务型融资机构申请资金。
（二）大型企业筹资方式选择
大型企业可采用的筹资方式比较多，包括发行企业债券、申请银行贷款、增发可转换债券、配股，以及公积金转增股本等等。以上市公司为例，在国际市场中，上市公司实现股权融资，一般选择增发的方式，很少选择配股。股权增发也已经成为国内上市企业筹资的常见及重要的方式。随着金融政策的放松，融资环境也发生了显著的变化，上市企业可以选择多种形式的融资渠道。目前受经济环境影响，上市企业的盈利水平普遍不高，股东分红的压力较大，利用股权融资的成本不断提高，长远来说，股权增发和配股的筹资方式会逐渐丧失吸引力。发行企业债券这种筹资方式，受国家金融政策的限制，上市企业很少使用。相对来说，上市公司的筹资方式还是以银行贷款为主，内部筹资通常采取公积金转增股本的方式，这种筹资方式资金的获取时间较短，对企业的资信状况要求较高。以上市企业A公司为例，我们来对其筹资成本进行测算。A公司为了满足生产经营的资金需要，计划以低于2。5%的利率，对外发行24亿元的可转换债券。A公司最近几年的盈利水平较为稳定，最近3年的每股收益别是0。5元、0。7元和0。53元，年均增长率约为6%。2014年A公司的股票红利为0。2元，2012年8月的股票市价为15元，我们假设该公司增发每股6元，可转换债券每股为8元，按照2%来计算手续费，增发股权和可转换债券的筹资成本分别达到了10%和11%。再来观察同样是筹集24元资金，A公司的股本付出，增发股票的股本是4亿股，可转换债券的股本则只需要3亿股。这样看来，A公司的筹资方式中，可转换债券的筹资成本最低，其次是银行贷款，增发股票及配股的筹资成本要更高一些。
四、总结
通过对企业不同筹资方式适应性的分析，不难看出，不同类型的企业应当选择不同的筹资方式。企业要坚持资金成本率最低的原则，不管是“几选一”，还是“组合拳”，选择的过程都要综合考虑企业的内外环境、企业性质、现实需求，优化筹资框架，选择最佳的筹资结构，来实现企业的资金募集。
参考文献
[1]柯志宾。企业并购的筹资和支付方式研究[J]。现代商业，2012（36）。
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虚拟企业的现代化管理模式和组织结构摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。四、结束语知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。参考文献:1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～682.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)
传统企业战略理论主要以大企业为研究对象,难以有效指导中小企业战略实践及其可持续成长。促进中小企业成长需要高度重视中小企业战略管理。下面是我为大家整理的中小企业战略管理论文，供大家参考。
摘要：伴随着经济和社会的深刻变革，知识化与信息化已成为社会发展的主潮流。知识在更新，时代在发展，现代企业战略管理的创新发展要建立在知识的管理与创新应用上，要以知识管理为动向进行战略管理思想和管理方法的提升。
关键词：知识管理;企业战略管理;创新发展;显性知识;隐性知识
伴随着知识经济时代的到来，知识成为最具战略性的资源与资产，成为企业核心竞争力的决定性因素。知识管理，是对知识的一种获得、创造、分享、整合、记录、存取及更新过程，是对知识的一种创造、应用及规划管理过程。面临市场竞争局势的愈演愈烈，创新的速度明显加快，企业要发展，就要创新战略管理，就要突破传统的管理观念和管理方法，就要以知识创新推动企业战略管理的发展，就要通过不断获得新的知识并以新知识为媒介为企业创造全新的价值，就要以适宜知识经济时代发展的知识管理策略实现企业战略管理的创新发展。
一、当前企业战略管理的现状分析
知识经济时代的发展令企业生存的外部环境变得复杂和易变，传统的企业战略管理已经无法适存和发展。究其原因主要有以下几点：
1.传统的战略管理理念缺乏科学性，管理方式过于线性化。在企业战略管理的传统形式中，企业战略管理的过程相对单一、理性、硬性，相对极端的管理方式无法及时化解复杂的外界环境刺激和企业内部突变时所产生的矛盾。在传统的企业战略管理中，在管理的思维线路和模式上呈现机械化状态，这种状态下的管理思维对于企业发展的环境、知识文化的传递和员工的激励作用有限。环境变化是影响企业战略管理的主要因素，预见环境的变化性与复杂性是企业战略管理的主要内容，而传统的企业战略管理却未能意识到这一点，其研究的重点仅仅是环境变化所带来的后果，这种单一性的分析令企业的战略管理理论的自我完善速度减慢，令企业的战略管理理念缺乏一定的科学根基和说服动力。
2.传统的战略管理仅注重显性知识，忽视隐性知识的重要性。在传统的企业战略管理中，知识管理被狭义地看待，企业中的显性知识以其清晰的特性备受关注，并且逐渐成为企业战略管理的根本;而隐性知识却以其隐藏性的特点被忽视、被忽略，被看作是与显性知识相同的性质而存在于企业的内外部环境之中，也被认为是可以过渡、交流和传递共享的。这种传统落后的、错误的知识观点令企业的战略管理无法展现成果和达成成就，令企业的战略及战略管理方法和框架无法达成创新优化。
3.传统的战略管理将管理的核心归结在企业的竞争上，由于知识经济的盛行和发展，知识逐渐取代了传统的生产要素，传统企业战略管理中以竞争为核心的管理已经无法满足企业发展的需要，已经无法为企业的发展提供养分。知识经济形势下的企业管理，已经将管理的核心进行移位，已经由以竞争为核心的管理形态转化为以知识的交换转移和交流共享上，企业管理的发展将依赖于知识的生产与创新程度上。
二、知识管理与企业战略管理之间的关系
在知识经济时代，企业战略管理与知识管理之间是密不可分的关系，企业的战略管理需要在知识操作的基础上进行，需要在知识创新的基础上得到发展。企业的经营与发展就是知识生产、储存、传递和应用的动态性过程，是包含企业所有业务活动的复杂性与系统性过程。
1.企业战略管理的本质是知识的进化过程。以传统的经济视角进行分析，影响企业发展的因素是外部环境的变动和竞争形式的刺激。但是企业的发展不仅在于外部环境的变动，还在于企业内部管理思维和管理方式的转变。企业战略管理思维和管理方式的研究，其实就是一种知识的产生和积累的动态性过程，就是知识的缔造、认知和肯定过程，就是企业内部资源与外部竞争力相互整合、相互匹配的动态过程。
2.企业战略管理思维逻辑是知识的创新过程。企业战略管理，主要表现在企业战略管理思维的适应性、创新性与演进性，是思维逻辑的一种创新与创造形式。企业的战略管理思维逻辑与战略理论过程的发展在某种程度上趋向于一致，战略逻辑的思维发展是建立在企业已有的知识结构上的，是在外围松散化的知识结构的基础上进行的创新发展过程。企业战略管理方案的拟定、实施等都是在知识积累与管理的过程中实现优化改善的。
三、以知识管理支撑企业战略管理创新发展的有效策略
21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。知识管理对于企业的长远发展来说是至关重要的，是企业战略管理创新发展的根本所在，是企业获取竞争优势的基础。以知识管理的视角进行企业战略管理的创新发展，是企业环境复杂性与多变性的适应要求，是企业能够正确做出决策和应对市场变迁的根本，是企业重新确定竞争优势的驱动力，是企业不断发展与壮大的不竭动力。
1.以知识管理实现企业战略思想的创新。知识管理是企业知识创新的根本过程，是以创新的知识推进企业发展的系统循环过程，是对企业战略思想进行重新定义与建树的关键内容。在企业战略管理的创新发展中，持续不断的知识创新是企业持续发展的原动力，而从知识形态的角度来讲，知识创新就是企业显性知识与隐性知识的转化过程。作为企业，要将企业发展中客观有形的显性知识进行梳理，让其以清晰、完整的状态传递给企业员工;针对复杂、隐含的隐性知识，企业可以采用人文战略将其对外传播与共享，从而促进企业知识的社会化。企业要处理好显性知识与隐性知识之间的转化关系与过程，要将隐性知识外化为显性知识，要将显性知识内化为隐性知识，要将显性知识与隐性知识进行合并积累，要对纷杂的知识内容进行系统的规划与总结，并将归结的知识体系融入于企业战略管理思想之中，要摒除以竞争为核心的传统观念，树立以知识管理为核心的战略思想，以知识管理的理论基础实现企业战略管理思想的创新性研究，实现战略管理思想及时转变。
2.以知识管理实现企业战略制定的创新。以知识管理为导向的企业战略制定是系统行为的交互式动态过程，是企业全体员工共同参与的知识创新过程。在知识经济环境下，企业管理战略的制定要以企业知识的理性分析为基础，要从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理，要对有价值的知识进行收集、整理和统一分类，并将这些知识资源作为企业创新管理决策的依据，作为企业战略创新制定的源泉。作为企业的领导者，要对企业的内外部环境进行系统性的分析，要根据企业的特定需求进行企业知识中显性知识与隐性知识的分析与归纳，要用实效性的观点看待企业知识，要注重企业知识的外部引进与内化吸收，以此挖掘出对企业发展和战略制定有价值的知识。企业还要根据企业内外部环境进行不断地调整，在调整的过程中及时进行知识缺口的补充和管理，以知识缺口发现企业战略管理中的阻碍因素，并以理性的分析实现企业战略制定的有效创新。
3.以知识管理实现企业战略实施的创新。以知识管理为导向进行企业战略实施，就需要企业以智能化的方式进行知识管理，需要将信息系统和数据挖掘技术融入到企业的知识管理之中，要利用技术进行企业显性知识与隐性知识的深入挖掘，以技术形式应对知识的多变性、复杂性与分散性，以此实现企业知识的创新管理。作为企业，要对企业知识采取内部创新与外部引进相结合的策略，要以各种有效的方式引导内部员工积极主动地参与组织学习，以学习提升员工的工作态度和文化水平;企业还要充分信任内部员工，以信任提高员工知识转移的能力，实现个体资本递升为组织资本，实现隐性知识向显性知识的过渡;企业还要注重外部人员的引进，要以薪酬与福利吸引外来员工的加入，将新员工、新知识作为弥补和建立企业竞争优势的关键，以新员工、新知识作为企业知识创新的基础，以此完善企业行为主体的知识管理和员工的行为机制，以此实现企业战略的顺利沟通与实施。
总之，知识经济发展鼎盛的环境下，以知识管理为导向来提升企业的综合实力已经成为了企业战略管理的核心关键。作为企业，要充分认知企业知识管理在企业战略管理中的重要地位，要评估好企业战略管理的现状，要确定好企业知识管理的正确方向，规划好知识管理的复杂过程。只有将知识管理充分融入到企业战略管理之中，只有将企业中的显性知识与隐性知识进行有效整合，只有将企业的外部知识与内部知识进行有机融合，只有将企业知识与员工知识相互统一，才能推进企业战略管理的创新发展。
参考文献：
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摘要：
中小企业在我国市场经济建设中起着重要作用，是经济建设的重要组成部分。之后，我国正在加快经济体制改革，企业投资战略管理就显得尤为重要，尤其随着信息化建设的不断发展，中小企业的投资内容对象就日趋丰富。对中小企业投资战略管理的研究也就被提上了新的议程。虽然我国中小企业投资战略管理取得了一定的成就，但是，目前还仍然存在着许多问题，对这些问题进行分析研究不仅有利于中小企业自身的发展，还对建设中国特色社会主义经济有着重要意义。
关键词：中小企业;投资战略管理;问题;对策
一、引言
改革开放之后，我国的企业进入飞速发展的阶段，再加上近年来现代化建设进程加快，我国中小企业的数量越来越多。据调查显示，截止2015年4月初，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户，这还不包括其他数量更多的个体工商户，中小企业已经占据我国企业数量的99%，对我国GDP的贡献达60%之多。在中小型企业发展的同时，有许多中小企业也在关门倒闭，深圳明星企业福昌集团，安徽黄山的中显微集团等的一系列中小企业的倒闭，敲响了中小企业的投资战略管理的警钟，目前我国仍有近2万左右的中小企业濒临倒闭边缘，而据相关专家调查分析，这些中小型企业倒闭的主要原因是其投资战略管理上存在着严重问题。分析我国中小企业投资战略管理现状，找出问题并解决，是我国中小企业的当务之急。
二、中小企业投资战略管理现状分析
(一)中小企业管理者素质较低，投资战略管理理念薄弱
我国有许多中小企业的创始人都是草根创业者，这就导致了在中小企业中领导管理人员没有意思到投资战略管理的重要性，在进行相应的投资决策时候盲目的跟风，见旁边的企业进行的何种投资获得了较高利润就跟着进行。除了领导者之外，有的中小企业财务管理人员文化素质不高，专业能力不强，尤其是在许多小型企业中财务人员往往是领导管理人员的亲属，连财务报表都看不懂，就更别说投资战略管理了。还有就是许多中小企业虽然领导者素质较高，但是由于环境影响，导致其投资战略管理理念薄弱，在进行相应的工作时候草率，导致投资得不到应有的回报。管理者的素质低，投资战略管理理念的薄弱，就会从根本上导致该企业的发展不能够长久，为企业的倒闭埋下导火索。
(二)中小企业投资能力以及专业化程度较低
中小企业由于其自身发展的规模限制，导致其资金在运作时候不是很充裕，往往会出现资金短缺的情况，使得中小企业投资无法同计划的那样顺利进行。而中小企业获得外来资金资助的方式主要是从银行借贷，但是由于给中小企业借贷的风险较高，所以有很多银行在给中小企业贷款时候金额较小甚至不给放贷。有的中小企业则会同其他企业进行高利贷，如果一旦该中小企业运转出问题，高利贷还不上，该企业就面临破产。中小企业投资能力低下以及其高风险性是其致命弱点。中小企业除了投资能力低，其进行投资时候也没有专业的人士进行分析，没经过系统的专业的分析，就会使得在战略投资决策时做法不科学，进行投资管理时方法不专业，往往许多中小企业在战略投资时候就会获得适得其反的效果。
(三)中小企业投资战略管理方法落后
目前，我国中小企业在进行战略投资的方法选择上一般采取的是折现现金流量法，租赁时中小企业投资最为常见的一种替代方式。虽然这些能很好地适用于我国的中小型企业的战略投资中，但是随着社会的发展，这些已经不能够满足社会发展以及中小企业发展的需要了。另外有许多中小企业在进行战略融资决策时，所选取的融资渠道和对象单一，有的企业长期使用一种渠道进行融资，而不根据企业实际发展选择新的渠道，企业就不可能很好地发展。
(四)中小企业战略投资的法律法规不够健全。
目前，我国的有关企业战略投资的相关法律还不够健全，相应的法律就是《公司法》，但是该法律中中小企业进行投资有很多的限制，这样不利于中小企业的发展。所以相关政府部门应该制定有利于中小企业发展的法律法规，并明确规定出中小企业在进行投资时候应注意事项与其权力。
三、加强中小企业投资战略管理能力对策研究
(一)提高相关领导者素质，在企业内部树立投资管理理念
要提高中小企业领导者的素质，相关政府部门就要定期进行培训活动，根据当地中小企业的实际情况，对那些草根创业者以及文化素质较低的企业领导人进行专业培训，让相关领导者知道何为企业的战略投资管理，以及加强战略投资管理的重要性。另外，各中小企业在领导者素质提高的同时，要严格地筛选有关战略投资管理工作的人员，对与文化素质低并且缺乏专业能力的人及时地调离该岗位。企业要对战略投资管理工作人员进行相关的培训，在培训之后进行定期考核，对与考核不合格的人员进行相应处罚。最后，还应加强中小企业投资战略管理宣传，让整个企业的员工及领导者都意识到其重要性，从而树立起属于企业自身特色的投资战略管理理念。
(二)完善相应的战略投资管理体系，加强投资能力
首先，中小企业要建立专业化的战略投资分析团队，中小企业要根据自身实际情况高薪聘请专业化的投资管理人才，这样有效的分析团队可以及时地根据市场上各种信息，总结出有利于中小企业发展的投资对象以及渠道供企业领导者选择，可以解决领导者盲目跟风的现象。其次，中小企业要加强与当地政府以及银行的交流沟通，与政府沟通，政府可以及时地了解各中小企业遇到的情况，并伸出援助之手，与银行打交道可以让当地银行更好地了解中小企业的运营及其投资管理情况，从而银行在给中小企业贷款时候就能够合理地分配贷款金额。最后，加强投资战略管理的监督体系和奖惩体系，这二者的改善可以极大程度上提高相关工作人员的积极性并且加强其意识。领导层要建立专门的监督小组定期的对投资战略管理工作进行监督检查，对于工作中出现问题的要及时地处罚，对于在投资管理工作中为企业带来利益的要进行奖励，并通报企业上下。
(三)创新中小企业战略投资管理方法，适应企业发展进程
虽然有很多传统战略投资管理方法很实用，但是随着社会的不断发展，中小企业所处在的金融环境变幻莫测，要想企业投资做好，就必须要时时刻刻地抓住各方面信息。企业的战略投资管理部门应该建立现代化的信息渠道来收集各种信息并进行汇总，做出战略投资决策。在相应的决策实施的过程中，要实行动态化的监督与干礼，同时分析当前的经济情况，如果决策在进行过程中，金融环境出现大的波动，战略投资部门就应该及时地拿出方案，从而最大限度得到投资汇报。在相应的投资决策实行完之后，战略投资部门要对每一次的投资进行对比分析，以选取最适合自身企业发展的战略投资管理方法，并且不断地创新。(四)完善中小企业战略投资的法律法规，出台有利于其发展的政策相关当地政府应该根据自身实际情况，给中小企业一些投资时的优惠，出台相应的政策，使得中小企业投资变得更加合理化规范化。中小企业的投资规范化，不仅可以有利于企业的发展，更有利于当地政府对企业的管理监督。
四、结语
中小企业的发展正面临着严峻形势，据许多专家分析，中国的中小型制造企业将会面临一股倒闭潮，所以中小企业要想更好地发展下去就必须加强建设其战略投资管理，只有这样，才能在倒闭潮中生存下去。另外，政府也应该出台政策帮助中小企业的发展，这样不仅带动了中国经济的发展，还有利于社会的稳定，更加为实现中华民族伟大复兴这一中国梦而做出贡献。
参考文献：
[1]胡争光.关于中小企业战略管理缺失与对策研究[J].现代商业.2014(33).
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
一 企业重组、兼并与收购、破产的本质区别是什么 企业重组、破产、兼并和收购的差异很大，发生的原因、实施主体和方式在本质上有差异，企业重组是企业自己改造自己，兼并和收购是企业对其他企业进行的整合，破产是因资不抵债，通过法律程序以企业的资产偿还债务等。企业重组、破产、兼并和收购的概念如下：企业重组，是对企业的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，使企业在变化中保持竞争优势的过程。企业重组贯穿于企业发展的每一个阶段。企业重组是针对企业产权关系和其他债务、资产、管理结构所展开的企业的改组、整顿与整合的过程，以此从整体上和战略上改善企业经营管理状况，强化企业在市场上的竞争能力，推进企业创新。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并（Merger）和收购（Acquisition）。兼并 —又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成一体。指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购 — 指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。与并购意义相关的另一个概念是合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。破产，是指当债务人的全部资产无法清偿到期债务时，债权人通过一定法律程序将债务人的全部资产供其平均受偿，从而使债务人免除不能清偿的其他债务。破产多数情况下都指一种公司行为和经济行为。但人们有时也习惯把个人或者公司停止继续经营亦叫做破产。 二 2010年公司并购与重组案例有那些啊、着急啊！！论文作业求帮忙啊！！ 2010年，国内掀起了并购重组风潮，尤其是金融危机的背景下，一些中小企业面临资金和市场等方面的困境，同时也为一些具有资金、技术方面优势的企业带来了难得的发展机遇。并购重组是企业做大做强，实现跨越式发展、国际化经营的主要策略。但是并购重组后，企业也面临整合发展的管理难题。 山东煤企重组收官 山东能源集团月底挂牌 原文：12月14日获悉，在山东6家煤炭企业集团（兖矿集团不参与大重组）基础上重组成立的山东省能源集团有限公司（下简称“山东能源集团”）将于本月底前正式挂牌，目前，该集团的领导已确定。 点评：山东煤企重组是解决目前山东煤炭行业竞争混乱、实现“抱团”走出去战略的必由之路。通过集团化经营能够有效地克服内耗掣肘，形成统一的山东能源品牌和构筑省外能源战略基地。 中海油成功并购泛美能源 70亿美元抢攻南美市场 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，英国石油公司BP在墨西哥湾漏油事件的重创下加快出售优质资产，终于成全了中海油海外并购的大手笔。中海油公司日前宣布，已经联手阿根廷合资伙伴，将以亿美元的价格收购英国石油公司在泛美能源公司持有的60%权益。 点评：中海油从2006年开始就加快了“走出去”的步伐。在2006年并购美国优尼科战铩羽而归后，今年成功并购泛美能源，一方面，带来更多的资源和市场；同时其运营能力和国际化管理方面将面临更多的挑战。 招行行长马蔚华:并购香港永隆银行是明智之举 原文：2008年10月，招行以360多亿港元并购具有75年历史、在香港本地银行中位列第四的永隆银行，是中国内地迄今最大、香港近9年来最大的银行控股权收购案例。 点评：招行并购香港永隆银行是为其国际化经营战略试水，香港和招行总部深圳具有相同的地缘人文环境，因此，此次并购整合阻力相对较小。 吉利完成对沃尔沃并购 最终收购价低于18亿 原文：8月2日对于中国的汽车工业来说，也许是一个值得铭记的日子，民营企业吉利终于完成了对于世界顶级豪华汽车品牌沃尔沃的收购。 点评：吉利与沃尔沃的“联姻”是典型的“蛇吞象”，在我国民企并购史上的一个里程碑。吉利对沃尔沃的并购是吉利国际化经营战略的选择，对吉利的技术创新、品牌经营等方面有着积极意义，但是从过去的海外并购经验来看，成功的并不多，因此，如何实现双方优势互补，产生协同效应将是摆在吉利面前的难题。 鞍攀整合方案获批 国内最大钢铁集团启幕 原文：记者从权威渠道获悉，历时近两年，攀钢与鞍钢的重组方案终于在日前获得国务院国资委正式批复。按照方案，通过国资委层面划拨，双方将联合组建一家新公司，并作为母公司控股攀、鞍两家集团子公司。 点评：历经两年的重组案最终确定，意味着国内最大钢铁集团的启幕。但重组的成功与否，取决于今后能否实现资源的整合发展，重组后的市场、采购、研发、人事调整等整合问题是实现1+1>2的关键。 蒙牛并购君乐宝 整合酸奶市场 原文：蒙牛乳业和君乐宝乳业在北京正式签署了战略合作协议，蒙牛以亿元收购君乐宝51%的股权，成为君乐宝的最大股东，其在国内酸奶市场的份额也将因此提升至30%以上。 点评：酸奶市场是乳业的必争之地，这次蒙牛并购君乐宝，可谓强强联合。双方可以再产品研发、生产技术、品质管控等方面优势互补，实现整合发展。 国美并购世纪电器网 年底将推电子商务新平台 原文：据中国之声《新闻纵横》报道，国美电器最近证实，他们成功的并购了世纪电器网，今年年底前就将推出全新的国美电子商务平台和营销策略。 点评：国美作为传统的零售业的巨头，这次对世纪电器网的并购，表明国美今后发展模式的转变，在发展传统零售业的同时，积极扩展电子商务业。 燕京亿并购月山啤酒 巨头聚首河南大战在即 原文：燕京啤酒投资亿元收购河南第三大啤酒品牌月山啤酒90%股权。 点评：燕京并购月山啤酒，这是燕京全国布局的重要一环，也是其做大做强的重要举措。这次并购不仅使燕山将在河南开辟新的生产基地，也将开拓广大的中原市场。 金蝶并购专业协同软件厂商, 引领协同软件应用新趋势 原文：2010年6月10日，金蝶集团在深圳隆重宣布，已斥资近1000万元人民币以资产收购方式并购专业协同软件厂商――深圳怡软技术开发有限公司，并同时发布金蝶全新的协同平台理念：WORK-IN-ONE，提供“信息协同、业务协同、系统协同”的协同工作管理一体化解决方案。 点评：金蝶采取以并购的方式来实现做大做强的发展战略，目前已经是第三次成功并购。金蝶依托自己的核心技术优势，通过并购实现与并购企业的技术与产品整合重组，提升自己的产品，为客户提供更大的价值，是其整合成功的关键。 柳工并购大幕开启 原文：柳工公司有关人士介绍，今明两年，柳工在国内外都在考虑并购整合项目，有些项目进程会比较快。尤其是以乌兹别克和波兰为代表的东欧地区，将是柳工进行战略拓展的重点。 点评：柳工被誉为我国工程机械行业的排头兵。柳工为了进一步做大做强，利用国际资源，将采取兼并重组等措施，依托其资本和技术优势，在毛利比较高的产品链和供应链方面进行延伸，加快跨越式发展。 三 企业重组与并购有什么区别谢谢收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行版为;并购是指两家或者权更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。 四 命题“并购重组与产业升级”的论文从什么写作角度入手比较好写 这个命题先要厘清几个概念： 1、并购重组；2、产业升级及途径；3、二者的关系 如果是财内务会计专业，容建议从“升级成本”角度撰写。大致思路： “产业升级”主要是指产业结构的改善和产业素质与效率的提高。 1、产业升级必须依靠技术进步，而并购可以带来的并购效应中重要的一点就是获取核心技术。这样，通过并购获取核心技术的成本要比自行研发低很多。 2、产业结构的改善表现为产业的协调发展和结构的提升，并购能够迅速扩大生产规模，提高规模化能力和产生规模效应；同时利用资源整合，改善生产结构，因此，并购是一条即改善结构又节约成本的途径。 3、产业素质与效率的提高表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的提高。生产要素、技术水平和管理水平的提高，可以利用并购实现，完善产业链、合理工业布局和企业文化的介入，都能够带来意想不到的效果，同时加快提升速度，从而降低个别企业成本。 抛砖引玉吧，不一定符合你的想法，仅供参考。 五 企业重组的主要形式及其特点是什么并购与重组是什么关系 重组（Reconstruction）是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方内式的计划实施行容为。属于重组的事项主要包括：①出售或终止企业的部分经营业务；②对企业的组织结构进行较大调整；③关闭企业的部分营业场所，或将营业活动由一个国家或地区迁移到其他国家或地区。 并购的内涵非常广泛，一般是指兼并和收购。 从上可知，并购与重组是企业两种不同的工作方式。 六 马上要写毕业论文，初步定下的论文题目是“论中国企业在并购重组存在的问题”希望大家给点建议，该怎么写 比如，1在这个过程当中会发生的支付的选择方式、融资的渠道、是否会影响到企业的现金流、专税务问题的属处理、并购重组企业获得目标企业的信息是否是真实可靠的；2并购重组之后企业的文化、制度、人员、财务报表的处理；3并购重组后企业的经营方式、战略布局是否会因此发生改变；4我国是否缺少相关的专业人才，这个行业的发展现状；国家的政策环境、经济环境；5与国际上的差异等等。
企业并购后财务整合效应的实现路径论文
摘要： 在企业并购过程中，财务整合是其中的核心环节，而财务整合主要是并购后对企业的财务制度体系以及会计核算体系进行的统一管理。本文针对企业并购后的财务整合效应实现路径，首先介绍了企业并购及财务整合的相关概念，进而阐释了企业财务整合的原则要求、整合模式，总结分析了企业并购财务整合效应实现中出现的一些问题，并就企业并购后财务整合效应实现路径进行了深入的论述分析。
关键词： 企业并购 财务整合效应 整合模式 实现路径
并购作为现代化企业资本运营的重要形式，也是当前企业规模化发展过程中常见的活动，并购能够促进企业产业结构的优化调整，促进资源配置水平提升。对于企业并购来说，并购能否成功主要取决于并购后的整合，而并购整合的关键在于财务整合，只有财务整合的顺利完成，才能确保整个企业并购目标的顺利完成。然而企业并购之后的财务整合是非常复杂的工作，必须高度重视财务整合在企业并购中的重要作用，通过并购后的财务协同效应，进一步降低企业并购后的财务风险问题，提高企业的财务资源利用水平，提升企业的财务管理能力，进而通过财务整合促进实现并购以后企业价值的最大化。
1 企业并购及财务整合相关概念概述
企业并购，主要是企业采取支付现金、股权转让、债务转让或者发行债券等多种形式以有偿转让的方式，获取另外一个或者多个具有独立经营权、独立财产权的企业或者机构的行为，进而通过企业并购掌握另一方的资源优势，实现并购后企业价值的最大化。企业实施并购的动机主要体现在以下几方面：第一，依靠并购实现企业的经济协同或者财务协同，也就是通过现金或者证券等形式收购上下游或者同等发展水平的企业，进一步扩展企业规模，提高企业能力、生产效率，实现产业链的延伸，促进实现企业发展的一体多元化。第二，依靠并购可以实现企业投资的多元化，尤其是对于高增长时期的企业来说，由于没有完整成熟的市场体系，通过并购能够进一步完善企业市场体系，降低企业的经营发展风险。第三，依靠并购，可以有效提升企业在市场上的占有率，对于企业所处领域的同类产品或者同类服务，能够进一步增强企业的市场占有，增加企业的市场份额，这对于提高企业的品牌价值也具有重要意义。第四，依靠并购，可以实现企业自身发展战略的调整，尤其是能够依靠并购集中企业的优势资源优势力量发展优势产业，这对于进一步强化企业的市场竞争力非常有利。
财务整合，则是企业并购以后整合的重要内容，也是企业并购以后实现企业自身战略发展的重要路径。财务整合的概念主要是并购企业按照企业会计准则的相关要求，对并购以后的企业财务管理方式、财务机构、财务会计核算等一系列方面的管理，按照相应的方法以及原则要求，对财务目标、财务结构、会计核算、资金管理、资产负债等充分整合，进而提升财务管理工作效率和质量，最终实现企业的财务协同效应。实际上，企业并购后的财务整合就是对企业财务管理体系进行全方位的优化调整以及改革完善。财务整合的重要性主要体现在以下几方面：第一，财务整合的效果直接关系到企业并购是否能够顺利实现，只有完善的财务整合才能够在企业内部建立完善的财务框架，这对于促进实现并购后企业财务管理的规范化制度化非常重要。第二，财务整合是优化企业财务资源结构的重要方式，通过财务整合能够对企业并购管理后的成本管理、资产结构优化、资金周转投资效率等进行有效处理，进而促进实现企业财务管理方面的协同效应。第三，财务整合是一项系统工程，涉及了企业内部的财务资源利用、财务信息传递等方方面面，这也是促进企业战略发展目标得以顺利实现的关键。
2 企业并购后财务整合流程及模式概述
企业并购实施以后的财务整合流程主要包括以下几方面：首先，准确的界定企业并购整合的战略目标，并根据企业并购后的整体战略目标进一步细化确定企业的财务整合目标，同时根据并购双方企业财务资源的不同，筹备整合建立并购后企业的财务管理团队，对财务管理工作岗位职责以及岗位人员进行明确细化。其次，在企业财务整合以前进行全面的审查，并明确财务整合过程中的各项控制指标，重点是能够准确地了解在财务整合之前并购企业双方的财务状况、具体财务数据，并开展财务数据分析，对财务风险进行评估。第三，根据整合以后的财务管理体系，进一步建立完善适当的财务监督体系。
在并购整合过程中，非常重要的内容就是确定企业的财务整合模式，现阶段企业并购后的财务整合中，较为常见的财务整合模式主要有以下几种：
第一，移植模式。移植模式主要适用于企业并购双方中，一方企业的整体实力相对较强，而且在财务管理模式、财务运作方式以及财务资金管理方面更加成熟先进、科学合理，而将并购双方中并购企业的财务管理体系直接运用到被并购企业中的财务整合模式。采用移植模式进行财务整合，最大的优势在于财务整合速度较快，能够在较短时间内迅速完成并购进而开展并购以后的经营活动。但是财务移植模式由于属于快速整合，因而难以客观深入的了解被并购企业的财务状况，无法准确地预测并购后可能出现的财务管理问题，也难以科学地指导财务风险管控措施的制定。
第二，融合模式。在企业的并购活动过程中，如果并购企业与被并购企业在财务管理、财务组织、财务制度以及财务活动等方面存在较大差异的情况下，并购企业如果硬性要求被并购企业按照并购企业模式进行财务管理改革，很有可能在并购后的运行过程中出现各种难以调和的矛盾。而采用融合模式，主要是通过建立财务整合机构，在深入了解并购企业和被并购企业双方财务状况的基础上，将被并购企业的财务管理优势融合到并购企业中，进而实现财务管理方面的协调性，并通过财务整合实现整体协同效应。
第三，分立模式。分立模式主要适用于在企业并购活动中，并购企业与被并购企业在业务上联系并不紧密，而且并购企业与被并购企业的独立性相对较强，在企业的管理方面都有着相对独立的财务管理系统，同时企业并购主要是为了资金供应以及资本运作而进行的并购，这种情况下在企业的并购方面往往会采取分立模式。
3 企业并购后财务整合存在的问题分析
企业并购过程中忽略财务整合实施
财务整合对于企业并购能否成功有着至关重要的影响作用，但是现阶段很多企业在并购的具体实施过程中，往往陷入了认识误区，特别是有的企业在并购过程中存在着侥幸心理，一些企业并购过程中往往是为了盲目扩大企业的经营发展规模或者是为了实现短期的利润，对于并购目标、财务整合实施等方面，还没有形成系统准确的认识，甚至有的企业对于并购存在着懈怠情绪，财务整合推进实施不力。
在企业并购财务整合过程中缺乏战略思维
企业并购财务整合过程中，需要初步确定并购后的战略目标，以确保在并购实施以后能够按照企业既定目标开展后续工作。但是目前，很多企业在并购以后的财务整合过程中，往往会忽视对于财务整合的战略规划，这就往往造成企业并购后的财务整合过程出现盲目性。而且，由于对财务整合缺乏规划性，往往会造成并购企业与被并购企业在战略目标上出现分歧，甚至会造成与并购前的预期目标出现较大差距，导致并购失败等问题的发生。
企业并购后的财务整合不够平衡
企业并购后的财务整合内容相对较多，涉及了企业的财务目标、财务机构、财务制度、资产负债、绩效评价以及财务人员等方方面面，但是一些企业在并购财务整合过程中，没有建立完善的企业财务整合实施体系，造成了财务整合过程中各项工作推进不够均衡，并购后的财务整合对接不够协调。此外，为了确保企业并购后财务整合的顺利推进，往往需要聘请专业的会计事务所等进行财务信息、财务状况评估，但是不少企业在并购的推进实施过程中，为了降低并构成本，并没有充分利用好会计事务所等中介机构的作用。
财务整合过程中存在着风险隐患
企业并购实施过程中存在着各种各样的风险隐患。一方面，财务整合中的不确定因素相对较多，企业经济周期变化、投资策略、企业价值变动、人力资源成本等多种因素都有可能对财务整合造成影响。另一方面，企业并购过程中的信息不对称，特别是如果对被并购企业的资产质量、潜在负债或者财务结构等掌握不准确，往往会造成并购企业无法准确地掌握被并购企业的财务信息真实性、完整性、全面性等，可能会由于判断失误影响财务整合的实施。
4 企业并购后财务整合实施对策研究
统一企业并购后的财务整合目标，促进协同效应的实现
企业开展并购活动以后，应该根据企业的战略发展目标，也就是围绕着提升并购企业和被并购企业的核心竞争力，促进实现并购后企业价值的最大化，进一步明确企业的财务整合目标，重点是明确并购企业双方财务资源优势，实现企业的财务协同效应。为了实现这一目的，在财务整合方面应该分阶段分步骤的开展企业的财务整合，遵循财务整合目标一致、协调统一、成本效益等原则要求，分步实施财务整合。在具体的推进落实过程中，并购企业应该组织财务部门深入被并购企业对财务工作实际状况以及业务运行实质等进行全面的'掌握，进一步提升并购与被并购企业的双方融合度，减少并购过程中财务整合方面可能出现的风险问题。
全完善企业的财务管理制度体系，实现企业财务要求的统一
在财务整合方面，首要工作就是应该拿出更多的精力，对并购后企业的财务管理规章制度进行明确，尤其是对并购后企业资金管理方面的筹资管理、项目投资管理、资金使用管理等进一步完善审批管理制度，对生产经营活动环节涉及的财务核算、资产处理、折旧、减值处理以及还账准备等进行细化明确。在财务统一方面，关键是并购企业应该以统一的财务管理制度对并购后企业的日常性财务管理活动进行明确，并通过财务制度安排，使并购后的企业能够准确地掌握企业的财务文化、财务标准，全面掌握企业的资产负债情况，同时根据市场行情的发展变化对并购后企业的公允价值核算的权益性资产和负债进行核算，确保企业财务报表核算的准确性。在企业并购完成以后，还应该按照企业会计准则中关于财务会计基本岗位设置原则及相关制度规定等对企业的财务制度体系进行完善，同时根据并购后企业的实际经营情况等对财务制度体系进行修改完善，尤其是对于企业的信息披露制度，对财务报表、往来账目、存货明细表等财务信息进行披露，指导进行科学财务决策。
对企业的组织机构进行精简，做好财务负责人的委派
通常情况下，财务整合之前，并购企业与被并购企业在组织结构方面有着较大的差距，需要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、审核主管等进行必要的优化调整，特别是对并购整合以后的财务组织机构进行精简完善。现阶段，不少企业在并购以后的财务整合方面，采取了并购企业统一领导下的财务总监管理模式，依靠这种方式，加强对并购后企业的财务统一领导，并对各项财务岗位职责权力进行明确界定，以有效提升财务管理效率。在并购后企业财务组织机构的具体设置方面，应该在董事会的监督之下，设立财务总监，重点负责财务机构设立、财务工作人员配备、财务管理决策与执行等，同时委派财务总监进驻被并购企业，参与被并购企业财务管理方面有关的重大决策，对日常财务管理工作进行监督管理，同时定期向企业总部报告并购后企业的经营管理状况，定期提报财务报表，以便于能够及时准确地掌握被并购企业的业务运营和财务运行具体状况，进而促进财务整合目标的实现。通过这种方式，不仅可以确保被并购企业财务团队的稳定性，而且也可以进一步强化财务管理服务业务和财务监督的作用。
对并购后企业的财务核算管理制度体系进行统一完善
在企业并购过程中，并购企业与被并购企业财务核算管理制度标准差异，是较为常见的问题，为确保财务整合的顺利推进，应该对并购后并购企业与被并购企业的财务核算管理制度体系进行统一。这方面在实施过程中，应该以企业会计准则和会计制度作为财务整合的基本模式，在企业内部建立规范统一的企业会计核算体系，并建立一套账管理模式，以确保企业并购后合并财务报表的及时性与准确性得到保障。在企业并购后具体的财务环节方面，应该重点加强对财务报表中各类披露事项的关注，对企业的资本结构具体比例的核算，对企业的重大资产转让事项的核算，以及企业内部交易等一系列巨大金额财务核算事项的关注，进而在企业内部建立起统一规范的企业财务核算体系。
完善企业的资金集中管控模式，提高并购后企业资金使用效率
企业开展并购，往往处在上升发展时期，如果资金管理不当，很容易造成企业并购后由于资金问题出现财务风险，因此必须在企业内部建立完善的资金管理模式，进一步提升企业的现金周转速度和效率。首先，企业应该在企业内部设置完善的资金管理部门，建立内部银行采取资金集中管理模式，对并购后企业的资金筹资、投资、经营活动各个环节的资金进行具体的控制管理。同时，为了加快资金周转速度和运行效率，可以在企业内部资金管理方面实行分级管理，对并购后企业的资金进行统一审核。其次，在并购后的财务整合方面，应该注重进一步强化对于现金、存款等变现能力相对较强的资金项目，进一步提高企业现金周转速率，同时按照资金预算定额开展资金管理，以确保企业经营发展能够获得充足的资金保障。
做好财务整合中的存量资产和负债整合
在资产整合方面，首先应该开展资产鉴别，以并购企业的资产作为资产整合的基础，注重吸收好的资产、剥离不良资产，尽可能地确保所有资产在并购后企业的生产经营活动中都可以发挥积极作用，减少各种闲置资产或者是无用资产，这不仅可以有效提高并购后企业资产的利用效率，同时也能够有效地改进企业的资产负债比率，这对于增强企业的发展活力和整体实力都具有重要意义。在负债整合方面，重点是以优化企业的资本结构为目的，并注重适当降低并购后企业的债务压力。具体来说，对于企业经营发展过程中形成的应收账款，比如应付账款、预收账款、应交税费及其他应付款等，应该注意通过多种方式将各类短期负债转变为长期负债，或者是将负债转化为权益，以避免短期内偿债造成的企业资金压力问题。
促进提升企业并购后的财务整合效应，应该高度重视财务整合的重要性，注重在企业并购后完善现代企业制度设计，强化财务整合过程中的目标整合、会计核算整合、资产和负债整合、风险管理整合以及考核评价整合，进而实现企业整合效应、协同效应以及规模经济，促进企业市场价值的提升。
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