全面预算管理论文文献综述

全面预算管理论文文献综述

文 献 综 述——浅谈企业的全面预算管理摘 要：从所周知，随着社会的发展，市场经济的不断完善，预算管理在企业的生产经营管理中发挥着越来越重要的作用。在此，我们将根据不同专家、学者对全面预算管理的基本概念、作用及地位的阐述，说明预算管理在国家及企业管理中作用。然后，对我国现今的预算管理现状进行分析。从中，我们可以得出我们有必要针对具体的公司进行分析的结论。关键字：预算管理随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。企业集团管理不能仅限于集团总部，还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。根据有关统计资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。在我国，财政部于2002 年4 月发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由于是指导性意见，不具有强制性，很多企业并没有真正执行。2007 年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》，自2007 年6 月25 日起实行。其中《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、第四指出：“企业财务预算实质是企业预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度......推行实施全面预算管理”。即要求中央企业实行全面财务预算管理。该办法具有了一定的强制性，但仅仅局限于中央企业，并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理，并没有形成企业的主体意识和管理思想。我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性，但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。所以，我们有必要对企业的预算管理进行全面的研究，从而得出一个比较符合自身企业发展的预算管理体制。一、全面预算管理的基本概念预算的观念最早产生于1215年英皇签署的《大宪法》，《大宪法》中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义。1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义是:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。3、在美国会计学者布洛切等著的《成本管理——经营控制与管理控制》中将预算定义为：预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业 生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。5、由财务部注册会计师考试委员会编的《财务成本管理》中对预算的定义为：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化 ，又是控制生产经营活动的依据。传统上被看成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。”从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。在此，我们可以对现今全面预算管理的概念进行概述，即全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。二、全面预算管理的地位和作用根据学者所研究的重点不同，大家对预算管理的作用理解也有着不同侧重点。刘德华在《企业全面预算管理》中对全面预算管理的意义进行的阐述，主要内容为：1、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。它的内容十分丰富，并具有很强的操作性和指导意义。全面预算管理是涉及融资、投资、生产经营及财务的系统工程，它包括预算编制、预算执行和考核评价等环节，是企业战略与日常经营的链接点。2、实施全面预算管理就是要让企业所有的资源达到最合理配置，有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动，其意义十分广泛。首先，全面预算是一项科学的控制行为；其次，全面预算管理为管理信息网络化提供了节点；再次，全面预算管理的方法，确定了预算方案的准确性；最后，全面预算通过提高绩效考核的效率、加强风险控制、合理分配资源提高公司战略管理水平。3、培养编制全面预算的人才是企业实施全面预算的必要前提。全面预算的编制和管理是一门技术性很强工作，需要在实践中加以引导、培训和学习，并不断充实、创新。各级管理人员特别是公司高层管理者，是全面预算的推动力，如果他们认识到位了、掌握了，消除了误区和盲区，全面预算管理才能落实到实处，才能实现从经验管理到科学管理的过渡。汪宝权在《企业全面预算管理之探讨》中说明了发展全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：1．全面预算管理为企业所有人对企业实施科学有效的监督提供了基本依据和平台，有利于资产管理人履行企业管理职责，规范了经理人的管理行为，也有利于对经营者业绩的评价和考核。2．全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业执行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从企业战略高度上整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调作业链、供应链、价值链之间的关系，确保企业战略规划的贯彻执行和预定经营目标的实现。3．全面预算管理有利于解决困扰经营者集权控制与分权管理之间的矛盾，企业全面预算管理也有利于企业经营预警机制的建立，有利于细化和落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效应。促进企业管理者加强基础管理，有利于发现管理中的漏洞，从而改进工作。虽然他们所研究的侧重带你有所不同，但是我可以总结出全面预算管理的总的作用为：1、全面预算管理是预算管理理论的重要发展与完善，具有全方位、全过程、全员的“三全”特性，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。2、全面预算管理是企业战略远景的具体实施。预算管理是企业战略管理的重要组成，对企业经济活动进行有效的调整与控制；同时也是战略远景的进一步落实，是降低企业经营风险、提高管理效率和经济效益的有效方式。3、全面预算整合了企业所掌握的经济资源。体现了资源的聚集整合性和管理的协同性，有利于实现企业整体利益最大化，提升企业价值。三、我国全面预算管理的现状通过阅读大量的文献综述，我可以从中得出我国企业全面预算管理的现实状况，我将在下面针对不同学者、专家的观点进行简要概述：彭成勤在《企业全面预算管理的现状及对策》中阐明企业全面预算管理存在的问题主要是：(一)全面预算管理组织机构不完善全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，另一方面也降低了预算的独立性。有些企业形式上成立了预算管理委员会，但未能履行预算管理机构的职能；作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但预算部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。（二）预算目标方面的不足企业忽视发展规划与年度预算的衔接，导致预算目标与公司中长期发展战略脱节，预算目标下达时点滞后，或预算编制的不及时，或预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达，直接导致预算的不准确性；预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；预算编制时，对内外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差较大，不切实际的预算目标，有可能导致短期行为。预算以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。(三)预算编制方法模式化预算编制是企业整个预算管理的起点，也是关键环节。企业采用编制预算的方法不同，对预算目标的实现和效果就具有不同程度的影响。西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法对应不同的经济状况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，方式方法较为单一。企业应按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，采用的预算编制方法必须因地制宜、结合企业的实际情况，随着环境的变化而不断变化，不能将预算编制方法单一化、模式化。(四)预算管理缺少事中控制预算管理一般仅年初制定了年度计划，年度中期和期末再开会总结一下，但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。(五)缺乏有效的考核与激励措施考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的考核而忽视了非财务业绩指标的考核；考核和奖惩措施不到位，导致企业预算目标无法很好实现。预算考核未落实到具体责任中心，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。李晓鹏在《如何加强集团企业全面预算管理》中对我国企业的全面预算管理进行了现状分析，主要问题如下：(一)预算编制复杂漫长，缺乏准确性许多大型企业全面预算编制周期过长，而且全面预算流于形式，使其执行结果与年初的预算目标相去甚远，已经失去对企业经营的指导作用，导致企业各部门对全面预算失去信心，敷衍了事。(二)全面预算组织机构不健全很多企业虽然执行了全面预算，由于高级管理者对全面预算管理的认识和重视程度不够，致使预算机构设置不全面、预算严肃性较差、预算相关配套制度不健全及信息化投入不足等。(三)缺乏全面预算专业管理能力建立一套真正适合企业的有价值的预算管理体系，企业需要一批专业的预算管理人才。而从实际情况来看，很多企业集团的专业人才只是集中在集团总部，而不能延伸到集团下属的具体管理业务单元。专业能力不足导致预算管理体系缺乏科学性和指导性，从中，我们可以看出虽然我国的预算管理制度以日渐发展，并越来越完善，但是还是存在这许多的问题。四、国外对全面预算管理研究的发展预算管理同其它理论或学科一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践的需要，经过许多人探索、总结和研究而逐步形成和发展期来的。预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了以下四个个阶段：⑴成本预算管理阶段美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的，它被首先应用于广告费分配 (APPropriation)上《》。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”、“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。1921年美国政府颁布了《预算与会计法案》(The Budget and Accounting Act)，该法案实施后，效果良好。1922年，麦金内 (McKinney)出版了《预算控制》一书，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，标志着成本预算管理理论开始形成。1925年德国Lehmaun.M.R在其所著的《工业成本计算》一书中论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了《企业经济计划—商业预算》一书，进一步丰富了成本预算管理理论‘2’。在预算管理的产生期，成本预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，并从属于企业的会计体系，具有狭隘性。⑵财务计划阶段自20世纪20年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在内容、方法上都得到进一步的发展‘2，。预算管理吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理.当局进行预测、决策、组织和控制生产经营，提高企业的竞争力。如变动成本计算法、盈亏平衡分析、弹性计划等，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，成为企业对经济活动进行协调和控制的重要依据。此阶段的预算管理，在内容上大大超出了成本预算的范围，理论和方法上进一步成熟，我们将其称之为“财务计划”预算管理阶段。财务计划相对于成本预算，大大强化了其协调功能，是全面预算管理的雏形。⑶以目标利润为导向的全面预算管理阶段早在20世纪20年代，第一次世界大战导致的经济衰退给美国许多工商企业带来了毁灭性的影响，但一些大公司如通用汽车公司、杜邦公司、通用电器公司对这一次危机做出了反应：发展了一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理的内容向业务领域延伸，财务预算逐步发展演变为全面预算这一综合性的管理系统。钱德勒在其《看得见的手一美国企业的管理革命》一书中对全面预算管理在美国企业最初运用的功能、以及全面预算管理在西方现代工商企业的成熟与发展中起到的至关重要的作用进行了全面的阐述【3’。著名管理学教授戴维•奥利认为，“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”【4’。⑷以战略为导向的全面预算管理阶段全面预算自加世纪20年代运用于西方少数大型工业企业取得了辉煌的成功，至加世纪60年代则几乎成为西方所有大公司内部固定的绩效合同(Fixed performance contract)【”，20世纪70年代初，接受了更精细财务勺11练的新一代企业领导人更是依赖于财务预算目标和激励来驱动绩效的提高，从而取代了诸如生产效率和营销效率之类的指标。到20世纪80年代和90年代，情况发生了很大的改变，很多企业领导人开始意识到：预算管理是一把双刃剑。瑞典商业银行等一批企业的成功管理实践，促使人们对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系的反思，人们意识到预算管理必须突破片面追求短期利润的短期思维，以战略为导向，将信息技术网络、流程再造、平衡计分卡、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。因而，在西方的预算管理理论和实践中，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，正如英国GKN集团给预算重新所下的定义:“预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”‘7’。五、现代西方全面预算管理综述著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制系统之一。20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了全面预算管理这一方法。可以说，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。国外企业全面预算管理的经验已经很成熟，尤其是在预算目标和预算编制方法方面值得我们效仿。1..在西方企业预算管理中，预算目标通常有主目标和从目标之别企业预算目标在理论上可以作出各种不同的划分，但在实践上，企业预算的总目标总要依据其性质、时间和规模，在企业组织内的各个等级层次和部门之间被分解，以使企业的每一个管理层次都能在相应的业务、职责和权限范围内，为实现企业总目标做出贡献。另外，西方企业在制定长期预算的具体目标时，组织目标和人事目标都是十分重要的组成部分，比如在日本和德国的企业中，人事目标及其预算很是受到重视。组织目标包括企业规模扩大、经营方式调整、企业组织结构、管理体制等；人事目标包括员工素质、素质结构、职工培训、劳动方式调整等，这些目标都应有相应的正式预算来保证。2.国外企业预算的编制技巧概括起来主要有以下几个方面：（1）强化对企业内部预算单位的设计与规划企业内部预算单位的划分与确认，涉及到企业组织形式，并在很大程度上决定预算编制的工作量和预算管理的实际效果。（2）确保预算弹性尤为重要企业必须使各种预算富有较大的弹性。目前，美国、日本和西欧的许多企业，已不像过去那样只有一个预算，而是在每一个方面都制定几套方案，以应付可能发生的意外情况。比如某企业制定三套短期预算：一是“激进的”预算；二是“基本的”预算；三是“保守的”预算。（3）计算机办公自动化设备广泛应用于预算管理过程在编制预算过程中，往往事前考虑的各种假设条件或目标要进行修改，利用计算机编制预算，可以把各种需要修改的数据输入计算机，并可以很快得出各种不同的预算方案。世界上最早的企业管理软件是1957年在美国出现的，称为制造资源预算系统（MRP），这个系统实现了资金和物流的统一管理。到了80年代后期，随着生产过程的调整、竞争空间的扩大等等，促成企业资源预算系统（ERP）应运而生。随着网络技术的发展，E-budgeting技术使得企业可以设计一个预算网络系统，整体企业集团以及所属分公司可以通过网络进入预算编制系统，使预算管理更有效率。如今，越来越多的预算软件应用于预算管理中，并且软件集成能力、系统安全性和稳定性等指标上表现良好，是我国需要学习的地方。六、结论根据上述资料，我们可以知道开展全面预算管理，对于一个企业长期稳定可持续的发展和在复杂多变的市场环境中立于不败之地有着重要的作用。但是由于我国预算管理还不够成熟，还存在着许许多多的问题。因此，我们有必要对企业的全面预算管理制度进行研究，并且针对具体环境和具体问题提出合理的解决方案，在实践中不断改进、完善全面预算管理制度。还要做好开展全面预算的宣传工作，使群面预算管理在各企业、单位得到应有的重视，充分发挥它的作用。参考文献[1]刘德华.企业全面预算管理.现代服务:中国科技信息. 2006年第15期.[2]汪宝权.企业全面预算管理之探讨.财会. 2009第2期.[3]彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策.商业经济. 2009年第四期.[4]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理.财经纵横. 2010.[5]小林健吾著.企业预算管理,台北:台华工商出版公司. 1998年.[6]钱德勒著.看得见的手一美国企业的管理革命.商务印书馆. 1997年.[7]周建勋.郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友.2009年第5期中:起11——止12页[8]赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议.山西财税:企业视角.2009[9]程隆云.何鹏.机遇战略和组织的预算管理体系的构建.Commercial Accounting 2009•7•14期:起50——止51页[10]胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经营与管理.2009.11.第16卷第9期:起22——止23页[11]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度.会计之友.2007年第10期上:起10——止11页[12]赵静.企业财务预算管理的探讨.交通会计.2008.12第257期:起48——止51页[13]李雅珍.加强企业财务预算管理的思考.科技信息.2009年第19期:起328——止378页[14]周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法.财经与管理.2009年第20期第209页[15]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社.2007.[16]杰里米•霍普，罗宾•弗雷泽.谁还需要预算.管理锦囊，2003年第4期.[17]Glenm A. Welscy. Budgeting: Profit Planning and Control, 5 edition,1988[18]Mka rA. Covaleski, John H.Evnats III, JonaL.Lutf, Miehael D.Shields. Budget Research: Three Theoretical PersPeetive and Criteria for Selective Integration. Jounral of Management Accounting Research, 2003

我好想杀了王丹啊

全面预算管理对企业实现经营目标的重要意义 论文关键词：全面预算管理企业经营目标 论文摘要：全面预算管理作为现代企业管理机制的一种，全面预算管理对于提高企业的管理水平和效率有着很大的作用。全面预算管理通过编制全面预算、有计划、有步骤的将企业长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机结合。 ▲▲一、全面预算管理的概念 全面预算管理是指按照企业既定的战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立一套科学的、完整的数据处理系统，自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。 ▲▲二、全面预算管理以目标管理为导向 目标管理是以目标作为管理的根本，根据行为科学原理而提出的。目标管理中，一切管理行为从目标制定开始，以目标为执行导向，最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。目标管理强调授予下级一定自主权，减少干预，在统一的目标下由员工在工作中实行自我控制，并强调事前明确目标，使下级周密安排并选择实现目标的有效方法，减少对作业过程的直接干预。 如果说战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向。因为全面预算管理通过科学的预测，确定与企业总体战略目标相一致的预算目标，以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的导向，预算的编制、执行、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。在全面预算管理模式下，预算管理活动是以实现预算目标为导向的。通过将预算目标分解为各预算子目标，然后把它们落实到每个责任单位，又延伸细化到每一位员工，在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。 ▲▲三、企业全面预算管理的特征 （一）全面预算管理是企业“公司治理结构”下的预算管理 预算管理体现了财务控制权在企业范围内的配置，是企业董事会、监事会、经理层“共同治理下”的预算管理。公司治理结构理顺了董事会、监事会和经理层的预算管理关系：企业董事会最重要的工作是审批、考核子公司的预算，董事会不干预子公司经理层的日常经营行为，但是要对经理层的`行为进行监督。子公司经理层负责单位预算的编制工作，企业在此基础上编制总预算。子公司的预算一经批准，就需严格执行，不得随意变更。 （二）全面预算管理是“全过程监控”的预算管理 对于“全过程”可以从两个方面进行理解： 1、预算管理贯穿于从原材料供应到最终消费者的全过程，涉及整个价值链的全部业务流程的始终企业预算管理以现金流量为主线，涉及营业活动、投资活动、筹资活动，是对集团各单位、各部门所属的各种财务及非财务资源预先进行合理的规划和测算，并对其执行过程与结果进行控制和考评的一系列管理活动。它集经营预算、财务预算和资本预算于一身。 2、预算管理是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程 由于预算目标的设定是对未来进行的预测和规划，从而与战略有天然的联系；由于预算与企业各成员单位的业务流、资金流、信息流、人力资源流相关，从而能有效实现集团范围内资源的全面、合理配置；由于能够提供实际业绩与预期目标的比较，因而预算是一种业绩评价体系和奖惩体系，能够激励各成员单位努力实现组织的目标。在预算执行过程中，通过这种全过程的监控，企业对子公司的财务监督转化为对预算执行的监督，使财务监督经常化、制度化和规范化。实行预算管理后，经营者任免、年薪和职工工资都将与预算执行挂钩，预算完成的好，经营者的年薪就高，职工的奖金就多；预算完成的不好，经营者就会面临免职或降薪的压力，职工也会面临工资降低或下岗的压力。 ▲▲四、全面预算管理对企业实现经营目标的方法 以目标利润为经营目标的全面预算管理模式是以出资者的目标收益为经营目标，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，其重点是通过苦练内功，充分挖潜以保证出资者收益目标的实现。它的理论依据是平均利润率理论，根据马克思的平均利润学说，等量资本获得等量利润。因此投资者投资是要求获得的报酬可以量化。其公式为: 投资者要求的报酬=总投资额×平均利润率 其具体编制程序为：（1）由出资人根据预算编制方针及对企业的有关预测、决策分析确定目标利润，提出预定期间内企业各部门的具体目标；（2）由经营部门以市场需求预测为基础编制销售预算；（3）以改善内部管理为基础编制成本费用预算；（4）预算管理部门汇总审计并协调各单位预算，形成最终的全面预算方案；（5）全面预算报董事会批准。 以目标利润为经营目标的全面预算管理模式较符合市场经济的客观要求，与企业战略管理的总体目标是相符的，它最适合于两权分离的现代公司，而且在逻辑上，两权分离程度越高的公司越应该采用该预算管理模式。但其难点问题就是目标利润的确定，定得过高，实现难度太大，会挫伤员工的积极性，是他们对预算管理工作产生消极对抗，定得太低，既不能满足投资者追求股东财富最大化的要求，又不能调动员工的积极性。 ▲▲五、结论 实施全面预算管理有利于企业开展现代化管理，增强市场竞争能力和抗御风险能力。推行全面预算管理，完善经济责任制度，管理人员和广大员工参与预算的编制，了解企业发展目标和明确责任，可以调动管理人员和广大员工开动脑筋，挖掘企业内部潜力和改善经营管理，降低和控制产品成本，增强企业凝聚力、市场竞争能力和抗御风险能力，提高企业长期的、稳定的持续经营能力。 参考文献: [1] 推进全面预算管理 加强生产与经营结合 陈锡坤 中国总会计师 2007/11 [2] 论全面预算管理对实现企业目标的作用 吴明菁 当代经济 2008/10 [3] 切实履行全面预算管理职能实现预算管理目标 张智勇 现代商业 2008/20 [4] 再议推行全面预算管理实现企业目标 吴明菁 科技经济市场 2007/11相关论文查阅： 大学生论文 、 工商财务论文 、 经济论文 、 教育论文 热门毕业论文 ;

全面预算管理毕业论文综述

建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、 报告 、评价与 考核 等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况

文 献 综 述——浅谈企业的全面预算管理摘 要：从所周知，随着社会的发展，市场经济的不断完善，预算管理在企业的生产经营管理中发挥着越来越重要的作用。在此，我们将根据不同专家、学者对全面预算管理的基本概念、作用及地位的阐述，说明预算管理在国家及企业管理中作用。然后，对我国现今的预算管理现状进行分析。从中，我们可以得出我们有必要针对具体的公司进行分析的结论。关键字：预算管理随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。企业集团管理不能仅限于集团总部，还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。根据有关统计资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。在我国，财政部于2002 年4 月发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由于是指导性意见，不具有强制性，很多企业并没有真正执行。2007 年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》，自2007 年6 月25 日起实行。其中《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、第四指出：“企业财务预算实质是企业预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度......推行实施全面预算管理”。即要求中央企业实行全面财务预算管理。该办法具有了一定的强制性，但仅仅局限于中央企业，并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理，并没有形成企业的主体意识和管理思想。我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性，但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。所以，我们有必要对企业的预算管理进行全面的研究，从而得出一个比较符合自身企业发展的预算管理体制。一、全面预算管理的基本概念预算的观念最早产生于1215年英皇签署的《大宪法》，《大宪法》中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义。1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义是:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。3、在美国会计学者布洛切等著的《成本管理——经营控制与管理控制》中将预算定义为：预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业 生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。5、由财务部注册会计师考试委员会编的《财务成本管理》中对预算的定义为：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化 ，又是控制生产经营活动的依据。传统上被看成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。”从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。在此，我们可以对现今全面预算管理的概念进行概述，即全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。二、全面预算管理的地位和作用根据学者所研究的重点不同，大家对预算管理的作用理解也有着不同侧重点。刘德华在《企业全面预算管理》中对全面预算管理的意义进行的阐述，主要内容为：1、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。它的内容十分丰富，并具有很强的操作性和指导意义。全面预算管理是涉及融资、投资、生产经营及财务的系统工程，它包括预算编制、预算执行和考核评价等环节，是企业战略与日常经营的链接点。2、实施全面预算管理就是要让企业所有的资源达到最合理配置，有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动，其意义十分广泛。首先，全面预算是一项科学的控制行为；其次，全面预算管理为管理信息网络化提供了节点；再次，全面预算管理的方法，确定了预算方案的准确性；最后，全面预算通过提高绩效考核的效率、加强风险控制、合理分配资源提高公司战略管理水平。3、培养编制全面预算的人才是企业实施全面预算的必要前提。全面预算的编制和管理是一门技术性很强工作，需要在实践中加以引导、培训和学习，并不断充实、创新。各级管理人员特别是公司高层管理者，是全面预算的推动力，如果他们认识到位了、掌握了，消除了误区和盲区，全面预算管理才能落实到实处，才能实现从经验管理到科学管理的过渡。汪宝权在《企业全面预算管理之探讨》中说明了发展全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：1．全面预算管理为企业所有人对企业实施科学有效的监督提供了基本依据和平台，有利于资产管理人履行企业管理职责，规范了经理人的管理行为，也有利于对经营者业绩的评价和考核。2．全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业执行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从企业战略高度上整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调作业链、供应链、价值链之间的关系，确保企业战略规划的贯彻执行和预定经营目标的实现。3．全面预算管理有利于解决困扰经营者集权控制与分权管理之间的矛盾，企业全面预算管理也有利于企业经营预警机制的建立，有利于细化和落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效应。促进企业管理者加强基础管理，有利于发现管理中的漏洞，从而改进工作。虽然他们所研究的侧重带你有所不同，但是我可以总结出全面预算管理的总的作用为：1、全面预算管理是预算管理理论的重要发展与完善，具有全方位、全过程、全员的“三全”特性，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。2、全面预算管理是企业战略远景的具体实施。预算管理是企业战略管理的重要组成，对企业经济活动进行有效的调整与控制；同时也是战略远景的进一步落实，是降低企业经营风险、提高管理效率和经济效益的有效方式。3、全面预算整合了企业所掌握的经济资源。体现了资源的聚集整合性和管理的协同性，有利于实现企业整体利益最大化，提升企业价值。三、我国全面预算管理的现状通过阅读大量的文献综述，我可以从中得出我国企业全面预算管理的现实状况，我将在下面针对不同学者、专家的观点进行简要概述：彭成勤在《企业全面预算管理的现状及对策》中阐明企业全面预算管理存在的问题主要是：(一)全面预算管理组织机构不完善全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，另一方面也降低了预算的独立性。有些企业形式上成立了预算管理委员会，但未能履行预算管理机构的职能；作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但预算部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。（二）预算目标方面的不足企业忽视发展规划与年度预算的衔接，导致预算目标与公司中长期发展战略脱节，预算目标下达时点滞后，或预算编制的不及时，或预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达，直接导致预算的不准确性；预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；预算编制时，对内外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差较大，不切实际的预算目标，有可能导致短期行为。预算以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。(三)预算编制方法模式化预算编制是企业整个预算管理的起点，也是关键环节。企业采用编制预算的方法不同，对预算目标的实现和效果就具有不同程度的影响。西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法对应不同的经济状况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，方式方法较为单一。企业应按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，采用的预算编制方法必须因地制宜、结合企业的实际情况，随着环境的变化而不断变化，不能将预算编制方法单一化、模式化。(四)预算管理缺少事中控制预算管理一般仅年初制定了年度计划，年度中期和期末再开会总结一下，但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。(五)缺乏有效的考核与激励措施考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的考核而忽视了非财务业绩指标的考核；考核和奖惩措施不到位，导致企业预算目标无法很好实现。预算考核未落实到具体责任中心，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。李晓鹏在《如何加强集团企业全面预算管理》中对我国企业的全面预算管理进行了现状分析，主要问题如下：(一)预算编制复杂漫长，缺乏准确性许多大型企业全面预算编制周期过长，而且全面预算流于形式，使其执行结果与年初的预算目标相去甚远，已经失去对企业经营的指导作用，导致企业各部门对全面预算失去信心，敷衍了事。(二)全面预算组织机构不健全很多企业虽然执行了全面预算，由于高级管理者对全面预算管理的认识和重视程度不够，致使预算机构设置不全面、预算严肃性较差、预算相关配套制度不健全及信息化投入不足等。(三)缺乏全面预算专业管理能力建立一套真正适合企业的有价值的预算管理体系，企业需要一批专业的预算管理人才。而从实际情况来看，很多企业集团的专业人才只是集中在集团总部，而不能延伸到集团下属的具体管理业务单元。专业能力不足导致预算管理体系缺乏科学性和指导性，从中，我们可以看出虽然我国的预算管理制度以日渐发展，并越来越完善，但是还是存在这许多的问题。四、国外对全面预算管理研究的发展预算管理同其它理论或学科一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践的需要，经过许多人探索、总结和研究而逐步形成和发展期来的。预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了以下四个个阶段：⑴成本预算管理阶段美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的，它被首先应用于广告费分配 (APPropriation)上《》。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”、“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。1921年美国政府颁布了《预算与会计法案》(The Budget and Accounting Act)，该法案实施后，效果良好。1922年，麦金内 (McKinney)出版了《预算控制》一书，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，标志着成本预算管理理论开始形成。1925年德国Lehmaun.M.R在其所著的《工业成本计算》一书中论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了《企业经济计划—商业预算》一书，进一步丰富了成本预算管理理论‘2’。在预算管理的产生期，成本预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，并从属于企业的会计体系，具有狭隘性。⑵财务计划阶段自20世纪20年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在内容、方法上都得到进一步的发展‘2，。预算管理吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理.当局进行预测、决策、组织和控制生产经营，提高企业的竞争力。如变动成本计算法、盈亏平衡分析、弹性计划等，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，成为企业对经济活动进行协调和控制的重要依据。此阶段的预算管理，在内容上大大超出了成本预算的范围，理论和方法上进一步成熟，我们将其称之为“财务计划”预算管理阶段。财务计划相对于成本预算，大大强化了其协调功能，是全面预算管理的雏形。⑶以目标利润为导向的全面预算管理阶段早在20世纪20年代，第一次世界大战导致的经济衰退给美国许多工商企业带来了毁灭性的影响，但一些大公司如通用汽车公司、杜邦公司、通用电器公司对这一次危机做出了反应：发展了一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理的内容向业务领域延伸，财务预算逐步发展演变为全面预算这一综合性的管理系统。钱德勒在其《看得见的手一美国企业的管理革命》一书中对全面预算管理在美国企业最初运用的功能、以及全面预算管理在西方现代工商企业的成熟与发展中起到的至关重要的作用进行了全面的阐述【3’。著名管理学教授戴维•奥利认为，“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”【4’。⑷以战略为导向的全面预算管理阶段全面预算自加世纪20年代运用于西方少数大型工业企业取得了辉煌的成功，至加世纪60年代则几乎成为西方所有大公司内部固定的绩效合同(Fixed performance contract)【”，20世纪70年代初，接受了更精细财务勺11练的新一代企业领导人更是依赖于财务预算目标和激励来驱动绩效的提高，从而取代了诸如生产效率和营销效率之类的指标。到20世纪80年代和90年代，情况发生了很大的改变，很多企业领导人开始意识到：预算管理是一把双刃剑。瑞典商业银行等一批企业的成功管理实践，促使人们对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系的反思，人们意识到预算管理必须突破片面追求短期利润的短期思维，以战略为导向，将信息技术网络、流程再造、平衡计分卡、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。因而，在西方的预算管理理论和实践中，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，正如英国GKN集团给预算重新所下的定义:“预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”‘7’。五、现代西方全面预算管理综述著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制系统之一。20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了全面预算管理这一方法。可以说，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。国外企业全面预算管理的经验已经很成熟，尤其是在预算目标和预算编制方法方面值得我们效仿。1..在西方企业预算管理中，预算目标通常有主目标和从目标之别企业预算目标在理论上可以作出各种不同的划分，但在实践上，企业预算的总目标总要依据其性质、时间和规模，在企业组织内的各个等级层次和部门之间被分解，以使企业的每一个管理层次都能在相应的业务、职责和权限范围内，为实现企业总目标做出贡献。另外，西方企业在制定长期预算的具体目标时，组织目标和人事目标都是十分重要的组成部分，比如在日本和德国的企业中，人事目标及其预算很是受到重视。组织目标包括企业规模扩大、经营方式调整、企业组织结构、管理体制等；人事目标包括员工素质、素质结构、职工培训、劳动方式调整等，这些目标都应有相应的正式预算来保证。2.国外企业预算的编制技巧概括起来主要有以下几个方面：（1）强化对企业内部预算单位的设计与规划企业内部预算单位的划分与确认，涉及到企业组织形式，并在很大程度上决定预算编制的工作量和预算管理的实际效果。（2）确保预算弹性尤为重要企业必须使各种预算富有较大的弹性。目前，美国、日本和西欧的许多企业，已不像过去那样只有一个预算，而是在每一个方面都制定几套方案，以应付可能发生的意外情况。比如某企业制定三套短期预算：一是“激进的”预算；二是“基本的”预算；三是“保守的”预算。（3）计算机办公自动化设备广泛应用于预算管理过程在编制预算过程中，往往事前考虑的各种假设条件或目标要进行修改，利用计算机编制预算，可以把各种需要修改的数据输入计算机，并可以很快得出各种不同的预算方案。世界上最早的企业管理软件是1957年在美国出现的，称为制造资源预算系统（MRP），这个系统实现了资金和物流的统一管理。到了80年代后期，随着生产过程的调整、竞争空间的扩大等等，促成企业资源预算系统（ERP）应运而生。随着网络技术的发展，E-budgeting技术使得企业可以设计一个预算网络系统，整体企业集团以及所属分公司可以通过网络进入预算编制系统，使预算管理更有效率。如今，越来越多的预算软件应用于预算管理中，并且软件集成能力、系统安全性和稳定性等指标上表现良好，是我国需要学习的地方。六、结论根据上述资料，我们可以知道开展全面预算管理，对于一个企业长期稳定可持续的发展和在复杂多变的市场环境中立于不败之地有着重要的作用。但是由于我国预算管理还不够成熟，还存在着许许多多的问题。因此，我们有必要对企业的全面预算管理制度进行研究，并且针对具体环境和具体问题提出合理的解决方案，在实践中不断改进、完善全面预算管理制度。还要做好开展全面预算的宣传工作，使群面预算管理在各企业、单位得到应有的重视，充分发挥它的作用。参考文献[1]刘德华.企业全面预算管理.现代服务:中国科技信息. 2006年第15期.[2]汪宝权.企业全面预算管理之探讨.财会. 2009第2期.[3]彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策.商业经济. 2009年第四期.[4]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理.财经纵横. 2010.[5]小林健吾著.企业预算管理,台北:台华工商出版公司. 1998年.[6]钱德勒著.看得见的手一美国企业的管理革命.商务印书馆. 1997年.[7]周建勋.郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友.2009年第5期中:起11——止12页[8]赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议.山西财税:企业视角.2009[9]程隆云.何鹏.机遇战略和组织的预算管理体系的构建.Commercial Accounting 2009•7•14期:起50——止51页[10]胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经营与管理.2009.11.第16卷第9期:起22——止23页[11]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度.会计之友.2007年第10期上:起10——止11页[12]赵静.企业财务预算管理的探讨.交通会计.2008.12第257期:起48——止51页[13]李雅珍.加强企业财务预算管理的思考.科技信息.2009年第19期:起328——止378页[14]周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法.财经与管理.2009年第20期第209页[15]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社.2007.[16]杰里米•霍普，罗宾•弗雷泽.谁还需要预算.管理锦囊，2003年第4期.[17]Glenm A. Welscy. Budgeting: Profit Planning and Control, 5 edition,1988[18]Mka rA. Covaleski, John H.Evnats III, JonaL.Lutf, Miehael D.Shields. Budget Research: Three Theoretical PersPeetive and Criteria for Selective Integration. Jounral of Management Accounting Research, 2003

论文 关键词:资本经营全面预算管理内部控制 论文摘 要:资本经营企业集团由于其 管理体制 和业务范围的特殊性,全面预算管理存在一定的难度,本文从实际出发,针对资本经营企业集团内部控制的关键点讨论,提出宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式,并详细论述了如何有效进行全面预算管理的六大方面。 企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化 企业管理 、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理讨论。 一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 对于现代企业来说,预算是 战略管理 的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度 发展战略 ,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 二、正确处理战略、计划与预算的关系 战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体 实施方案 ,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 三、建立预算管理体系 预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投 融资 的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 财务预算是指企业在计划期内反映有关各项预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是企业的总预算。 首先应按照业务和职能逐级划分责任中心,确定责任中心负责人。公司(总部和子公司)可以划分为三级责任中心。 第一级:公司总部定位为投资中心。主要负责: (1)对公司整体的收入、成本、利润负责; (2)对公司整体的固定资产投资、股权投资、债券投资、投资收益等的资本预算及资金预算负责。 第二级:各子公司定义为利润中心。主要负责:对各子公司的收入、成本、利润负责。 第三级:总部各职能部门定义为费用中心。主要负责:对该部门发生或归口管理的费用负责。 公司要以资产为纽带,实行分级预算。公司总部的预算管理以资本预算为重点,实行资金的统一筹划,集中管理,包括: (1)从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划; (2)项目的可行性分析与决策进行优劣取舍; (3)在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排; (4)研究筹资方式,制定筹资预算,保证项目资本支出需要; (5)确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大,影响的持续期长,投资风险也大。因此必须十分重视决策科学化,在科学理论的指导下,进行科学分析、论证,使所选择的投资方案达到技术经济的统一与最优化。而投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础,它是评价投资效益的必要条件。 子公司要以经营预算为主,内容应包含企业经营管理活动的主要方面,加强成本费用和资金流量预算。 a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页

我好想杀了王丹啊

全面预算管理论文答辩自述

1.答辩自述要尽可能简练，可以把论文摘要作为模板，在重要章节的部分加以扩充，但要尽可能把时长控制在10-15min左右；2.除非是那种对论文的结构具有特别重要的作用或者意义的细节，可以对其进行较为详细的叙述，其余的细节（特别是数据，不需要展开讲）；3.重点放在“问题的提出”、“你的解决思路及主要方法”、“你的结论”这三个部分，这是一定要论述清楚的内容，至于你的文献怎么找的、找了多少、你的这个数据怎么得来的、那个数据怎么算的、这个研究有多大多大的意义和价值等等，不需要展开，一笔带过就好。

01 毕业论文答辩自述稿第一段：介绍自己的基本情况和论文名称；第二段介绍自己选题原因；第三段简要介绍论文结构；第四段简述结论；最后致谢，提出自己论文的不足。 毕业论文答辩自述稿结构如下: 第一段：介绍自己的基本情况和论文名称； 第二段：介绍自己选题原因； 第三段：简要介绍论文结构(这一部分视时间而定,可做删减)； 第四段：简述结论； 最后：致谢,提出自己论文的不足； 如果时间不够，只讲1.2.4部分就可以了。 答辩自述稿示例： 尊敬的各位老师： 上午/下午好！ 我是xxx学院xxx专业的xxx，我的论文题目是《我国小微型企业生存状况的探讨》，这篇论文是在我的指导老师XXX老师的悉心指点下完成的，在这段时间里，X老师对我的论文进行了详细的修改和指正，并给予我许多宝贵的意见和建议。在这里，我对他表示我最真挚的感谢和敬意！下面我将这篇论文的选题背景、研究意义、结构及主要内容、存在的不足向各位老师作简要的陈述，恳请各位老师批评指导。 首先，我想谈谈为什么选这个题目及这篇文章的研究意义。 其次，我想谈谈这篇文章的结构和主要内容。 我的论文主要分为以下X个部分： 第一部分XXXX 第二部分XXXX 第三部分XXXX 我的论文结论是：XXXX 最后，我想谈谈这篇文章存在的不足。 在这篇论文的写作过程中，我尽可能多的收集资料，虽然从中学到了许多有用的东西，也积累了不少经验，但由于自己学识浅薄，认识能力不足，在理解上有诸多偏颇和浅薄的地方；也由于理论功底的薄弱，存有不少逻辑不畅和辞不达意的问题；加之时间紧迫和自己的粗心，与老师的期望相差甚远，许多问题还有待于进一步思考和探索，借此答辩机会，万分恳切的希望各位老师能够提出宝贵的意见，多指出这篇论文的错误和不足之处，我将虚心接受，从而进一步深入学习研究，使该论文得到完善和提高。 以上是我的论文答辩自述，敬请各位评委老师提出宝贵的意见。谢谢！

写的时候一定要把自己的情况介绍得非常详细，但是要注意措辞礼貌。

论文答辩三分钟自述（精选5篇）

我想谈谈这篇论文存在的不足：限于各种条件的制约，使得本论文对如何改善“空巢老人”的生活状况探索不够深入，还需要继续进行思考和探索。

最后，再次感谢x老师在我的毕业论文写作过程中所给与的悉心帮助与指导；其次我要感谢各位专业老师在这两年来我的教育与培养，使我初步掌握了行政管理专业的基本知识，还要感谢本专业同学对我的关心与支持，和你们生活在一起的日子很快乐！也很难忘！

恳请各位老师、同学们进行批评指正。谢谢大家！

尊敬的各位老师，亲爱的各位同学：

大家下午好！

我是□□班的学生□□□，我的毕业论文题目是《□□□□》，我的毕业论文指导老师是□□□老师。本论文是在□□老师的悉心指导下完成的，再次谨向□老师表示崇高的敬意和中心的感谢！下面我就把论文选题背景，写作基本思路以及存在不足向各位老师作如下简要陈述：

近年来，随着教师研究的不断深入，教师的自我效能感日益成为研究的新热点。作为教师信念的'核心，教师的自我效能感是学校教学和教育革新的关键。研究教师的自我效能感，不仅能帮助教师更好地了解自我，切实增强自信与教育的有效性，提高自身素质，促进教育能力的发展，而且能为研究者、行政管理者和教师培训者制定科学的教师培训方案提供有益的参考，使之有助于从根本上促进教师的专业化成长，从而切实提高教育质量。

目前，我国对教师自我效能感问题的探讨，有介绍国外的研究成果，也有一些对我国教师进行的实证研究，这些研究中既有对教师自我效能感结构及与学校因素的关系的探讨，还有对专家、新手型教师自我效能感的对比研究。但是，关于自我效能感对教师专业发展的影响的研究资料匮乏。

因此，我对□□市小学教师自我效能感对教师专业发展的影响进行深入地调查研究，考察该市小学教师自我效能感的差异状况及其特点，并分析了自我效能感与小学教师专业的发展的密切关系。并结合调查研究，提出提高教师自我效能感以促进小学教师专业发展的策略。希望能够提供给小学教师建议与参考。

全文共分四个部分，分别为教师自我效能感概述、阜新市小学教师自我效能感现状调查、提出相应策略和结论部分。

第一部分主要阐述了教师自我效能感的概念及作用，旨在增加对教师自我效能感的理解。

第二部分主要以□□市为例阐述了小学教师自我效能感的现状，进而分析自我效能感与教师专业发展之间的关系。主要存在以下一些现状：阜新市小学教师自我效能感总体水平较高；在个人教学效能感方面有显著差异；学历因素对教师教学效能感的影响显著；教学效能感与教龄间有密切关系；与性别间有显著的相关存在，并对上述的现状进行了原因分析。

第三部分主要针对存在的现状提出以下策略：教师方面，培养教师角色意识；建立心理防御机制；不断提高文化素养；积极进行教学反思。学校方面，创设宽松的工作环境；减轻额外的工作负担；消除城乡教育的差距；改革现行学位要求，强调综合素质。

最后一部分是论文的结语，是对整篇论文主要观点的概括。

本文采用的研究方法主要有：文献研究法、访谈调查法。

首先本文是在查阅大量相关资料和前人的研究情况下来进行写作的。

其次，本人对□□市部分小学教师进行了访谈调查，调查对象注意了市区与农村的地域代表性。

最后，对大量的资料和访谈调查的结果进行了归纳总结，分析原因，并提出几点可行的建议。

本文比较早的对□□市小学教师自我效能感的现状进行了调查，并第一次对存在现状进行了原因分析。本文存在着一些不足之处，例如由于人力和时间有限，不能对各个地区进行更大范围的调查，并受条件限制，尚未采用问卷进行相关系数检验，标准化程度不高，有待在今后进一步改进与验证。

最后，我的论文是在□□老师的精心指导下完成的，他严谨治学的态度给了我潜移默化地影响。同时，在撰写的过程中，我学到了许多东西，丰富了自己的知识。

我的陈述完毕，希望各评委老师给予评价和指正。谢谢！

各位评委老师，上午好！

我叫xxx是我们院xx级的学生，我的论文题目是《xxxx》，指导老师是##教授。在此，我先向我的导师表示衷心谢意，向不辞辛苦参加我们专业论文答辩的各位老师表示诚挚的感谢，同时也对三年来给予我们教诲的各位老师表示由衷的敬意。下面我将本论文的设计概况向各位老师作一汇报，恳请各位老师批评指导。

首先，我说下我的毕业论文的目的及意义。

企业走向国际、走向世界已成为21世纪的必然趋势。故本文以为参照，通过分析国际化发展现状，国际化的途径选择，国际化过程的得失、利弊，从而探讨其国际化战略对国内其他企业的启示。 其次，在研究思路上，我的论文以宝钢为研究对象，运用企业战略管理的知识，明确研究目的及意义，阐述国际化相关概念，企业实施国际化战略的影响、意义，及国内外学者对国际化战略的相关研究，进而简述的国际化战略历程及其现状，具体分析其国际化经营环境及国际化竞争力，及的国际化战略对国内企业的启示。在总结分析的基础上得出本文的结论。主要的研究方法 为文献调研、描述分析。

下面，我简要谈谈我的论文的结构和主要内容。

本文在结构上分为六个部分。

第一部分是绪论。这部分主要内容为问题的提出，研究的目的及意义，研究思路及方法。

第二部分是对国际化战略的概述。这部分的主要内容为国际化战略的定义，企业实施国际化战略的影响因素及意义，以及一些国内外学者对企业国际化战略的相关研究。

第三部分是国际化的分析，这一部分主要是对国际化战略的发展历程、现状的介绍，重点是对其国际化经营的行业环境及国际竞争力的分析。

第四部分是国际化战略的选择。此部分主要是论述国际化经营体系的建立及核心竞争力的培养。

第五部分是国际化战略的启示分析。这部分描述了在国际化过成长的经验与教训及其对国内企业的借鉴意义。

第六部分是我的论文结论。

接下来，我要讲的是我的论文的重点所在，我的论文的重点是国际化经营的行业环境分析及其国际竞争力分析。对国际化经营环境的分析主要是运用波特的五力分析模型，对买方、同行竞争者、潜在进入者、供应商、替代品进行分析，从而深入理解目前所处的竞争环境。对国际化竞争力的分析主要是通过对生产要素的状况，需求状况，相关及辅助产业的状况，企业的经营战略、结构与竞争方式，机遇，政府进行分析。

最后，我再谈谈我的论文存在的不足及收获。

我的论文写作过程，也是我认识到自身知识与经验缺乏的过程。在论文写作中，我学到了许多知识，同时也积累了不少写作经验。但由于学生个人能力有限、经验缺乏，在论文的写作及内容的表述上存在着不足，从而使论文与预期期望相去甚远。在此，请各位评委老师多多指评，让我在今后的学习中学到更多。

再一次感谢各位老师！

尊敬的各位老师：

上午好！

我的论文题目是《XX》。这篇论文是在我的指导老师刘文华老师的悉心指点下完成的，在这段时间里，刘老师对我的论文进行了详细的修改和指正，并给予我许多宝贵的意见和建议。在这里，我对他表示我最真挚的感谢和敬意！下面我将这篇论文的写作研究意义、结构及主要内容、存在的不足向各位老师作简要的陈述，恳请各位老师批评指导。

首先，我想谈谈为什么选这个题目及这篇文章的研究意义。

我当时之所以选择《XX》这个题目是因为近几年来，尤其是加入WTO之后，我国的汽车出口贸易进入了一个市场规模、生产规模迅速扩大，中国汽车出口贸易的快速增长，引起了世界对中国汽车业的关注。中国的自主品牌已成为国际汽车市场上一股不可忽视的力量。全面融入世界汽车工业体系的时代，中国现已成为具备完整的汽车工业生产体系的生产大国，汽车产品出口方面也取得了很大进步，呈现出自主品牌出口占主导地位的新特点。

在经济危机的影响下，中国汽车产品出口形势不容乐观，缺乏规模经济、产品科技含量低、售后服务体系不健全等问题仍然存在。在国际市场竞争日益激烈的情况下，制定中国汽车出口的长远发展策略是当前亟待解决的问题。研究中国目前汽车出口的现状，根据汽车出口贸易的总额和特点，研究分析当前中国汽车出口贸易存在的问题，并提出解决的措施，有利于中国汽车出口贸易向一个良性的趋势发展，有利于中国对外经济和贸易的发展，同时有利于塑造我国对外的一个更好的形象。

其次，我想谈谈这篇文章的结构和主要内容。

我的论文主要分为以下三个部分：

第一部分通过海关总署汽车出口贸易总额的数据，分析近几年来汽车出口贸易的特点及其出口优势。近几年来，我国汽车出口贸易的主要特点表现在：汽车产品及整车出口加速；自主品牌汽车成为出口主力；出口市场多元化态势；出口规模加大、向发达国家延伸；我国汽车出口贸易的优势主要表现在三个方面，分别是：后发优势、低成本优势、企业产品出口意识不不断的增强。

第二部分找出了汽车出口贸易中存在的问题，通过综合各种贸易总额数据和各种文献以及自己的思考，我认为中国汽车出口贸易主要存在以下三个方面的问题：缺乏规模经济；缺乏自主品牌；服务体系不健全。

第三部分是基于问题提出的对策分析，主要从政府和企业两个层面，提出了相关的对策分析。

政府方面的对策主要有：加快国内汽车企业的兼并重组，实现规模经济；整顿出口秩序，规范出口行为；引导强化企业自主研发能力；加强物流业发展。企业方面需要主要是：提升自主的研发能力；研发和推广新能源汽车；重视产品的售后服务。

我的论文结论是：我国汽车出口贸易存在许多优势，但同时也存在许多的问题，我们需要政府和企业共同努力，解决好汽车出口贸易中存在的问题和缺陷，进一步提高我国汽车出口贸易的核心竞争力。

最后，我想谈谈这篇文章存在的不足。

在这篇论文的写作过程中，我尽可能多的收集资料，虽然从中学到了许多有用的东西，也积累了不少经验，但由于自己学识浅薄，认识能力不足，在理解上有诸多偏颇和浅薄的地方；也由于理论功底的薄弱，存有不少逻辑不畅和辞不达意的问题；加之时间紧迫和自己的粗心，与老师的期望相差甚远，许多问题还有待于进一步思考和探索，借此答辩机会，万分恳切的希望各位老师能够提出宝贵的意见，多指出这篇论文的错误和不足之处，我将虚心接受，从而进一步深入学习研究，使该论文得到完善和提高。

以上是我的论文答辩自述，敬请各位评委老师提出宝贵的意见。谢谢！

大家下午好！

我是xx级人力资源管理班的xxx，我的毕业论文题目是《高科技企业人力资源管理》，指导老师是xxx。在我的论文写作期间，老师给予了悉心的指导，这才使得我的论文能够如期顺利完成，在此，我谨向老师表示衷心的感谢！下面我将论文的选题背景、写作基本思路以及文章中我个人的一些新的观点与理解向各位老师做以汇报：

我当初之所以选择高科技企业人力资源管理这一课题进行研究，很大程度上同我对自身所选专业的浓厚兴趣是分不开的，但更重要的是对高科技企业人力资源管理进行研究具有重大的现实意义。主要体现在四个方面：

第一，中小企业在许多行业和领域具有明显的优势。

第二，中小企业已成为大企业发展不可或缺的重要组成部分。

第三，中小企业在解决劳动就业方面发挥着越来越重要的作用。

第四，中小企业在推动市场经济发展中越来越显现出强大的生命力。

具体来说，我的论文通过对当今高科技企业人力资源管理现状地分析，找出高科技企业人力资源管理所面临的问题，并找出影响高科技企业发展的关键因素，进行比较充分地分析，提出一些切实有用的对策建议，以对解决高科技企业人力资源管理的问题产生积极的作用。整篇文章是我在查阅有关人力资源管理、企业管理权威学者著作的基础上，结合自身所学知识和个人的理解，最终在、老师的指导和帮助下完成的。在全文写作过程中形成以下新的理解与突破：

对高科技企业人力资源管理的重要性进行了较为细致的分析

较深入的挖掘了影响高科技企业人力资源管理的因素

针对目前我国高科技企业人力资源管理现状提出了意见

通过本次论文写作，一方面使我掌握了论文写作方面相关的技巧，另一方面也使得我在高科技企业人力资源管理这一课题上有了新的认识与理解。但由于我自身所存在的知识储备方面的缺陷，使得文章中的相关观点还不够成熟，甚至可能存在错误观点的情形。对此，我热切希望能够得到各位老师的指导。

谢谢！

预算管理论文外文文献综述

文 献 综 述——浅谈企业的全面预算管理摘 要：从所周知，随着社会的发展，市场经济的不断完善，预算管理在企业的生产经营管理中发挥着越来越重要的作用。在此，我们将根据不同专家、学者对全面预算管理的基本概念、作用及地位的阐述，说明预算管理在国家及企业管理中作用。然后，对我国现今的预算管理现状进行分析。从中，我们可以得出我们有必要针对具体的公司进行分析的结论。关键字：预算管理随着我国市场经济的发展，越来越多的企业集团涌现。企业集团管理不能仅限于集团总部，还必须关注对其子公司、分公司以及其他成员企业的管理与控制，整个企业集团的财务控制十分重要，集团企业财务控制的实施需要总部对各子公司和分公司的计划、监督、检查和考核，而预算管理是这些工作的核心。根据有关统计资料，在美国90％以上的企业都要求实施预算管理，欧洲一些国家甚至要求100％的企业都做预算。在我国，财政部于2002 年4 月发布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》。由于是指导性意见，不具有强制性，很多企业并没有真正执行。2007 年国务院国有资产监督管理委员会审议通过了《中央企业财务预算管理暂行办法》，自2007 年6 月25 日起实行。其中《中央企业财务预算管理暂行办法》第三、第四指出：“企业财务预算实质是企业预算和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动”、“企业应当建立财务预算管理制度......推行实施全面预算管理”。即要求中央企业实行全面财务预算管理。该办法具有了一定的强制性，但仅仅局限于中央企业，并且办法初衷是如何计划和控制对国有资产的管理，并没有形成企业的主体意识和管理思想。我国大多数企业虽然认识到了财务预算管理的重要性，但企业预算管理仍然存在许多认识和实务的盲区，在科学性、全面性、合理性方面有待改善。很多企业尚未认识到实行财务预算管理不仅是管理方法的变革，更是管理思想、原则及基本理念的转变。所以，我们有必要对企业的预算管理进行全面的研究，从而得出一个比较符合自身企业发展的预算管理体制。一、全面预算管理的基本概念预算的观念最早产生于1215年英皇签署的《大宪法》，《大宪法》中规定：英皇未获得议会同意不得征税。从中我们可以得出：关于的预算这个概念已经有着悠久的历史，想当然学术界对此也有着许多不同的观点和表述。下面从中西方对预算以及预算管理的定义来理解其涵义。1、美国会计学教授Hansen和Mowen认为预算是制定过程中的关键环节，是面向未来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。2、在安达信的“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义是:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源管理，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。3、在美国会计学者布洛切等著的《成本管理——经营控制与管理控制》中将预算定义为：预算是企业经营活动的数量计划，确定企业在预算期内为实现企业目标所需的资源和应进行的活动，包括计划活动的财务和非财务两方面。4、中国财务部在其下达的文件中将预算管理定义为：预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务和非财务资源进行分配、考核、控制，一边有效地组织和协调企业 生产经营活动，完成既定的经营目标。而财务预算是在预算和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。5、由财务部注册会计师考试委员会编的《财务成本管理》中对预算的定义为：预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化 ，又是控制生产经营活动的依据。传统上被看成是控制支出的工具，新观念将其看成是“使企业的资源获得最大生产率和获利率的一种方法。”从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。在此，我们可以对现今全面预算管理的概念进行概述，即全面预算管理是指在企业管理中，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行动及其制度安排，包括预算编制、执行、调整、监控与考核的全过程。二、全面预算管理的地位和作用根据学者所研究的重点不同，大家对预算管理的作用理解也有着不同侧重点。刘德华在《企业全面预算管理》中对全面预算管理的意义进行的阐述，主要内容为：1、全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。它的内容十分丰富，并具有很强的操作性和指导意义。全面预算管理是涉及融资、投资、生产经营及财务的系统工程，它包括预算编制、预算执行和考核评价等环节，是企业战略与日常经营的链接点。2、实施全面预算管理就是要让企业所有的资源达到最合理配置，有计划地高效、协调开展企业的所有经营活动，其意义十分广泛。首先，全面预算是一项科学的控制行为；其次，全面预算管理为管理信息网络化提供了节点；再次，全面预算管理的方法，确定了预算方案的准确性；最后，全面预算通过提高绩效考核的效率、加强风险控制、合理分配资源提高公司战略管理水平。3、培养编制全面预算的人才是企业实施全面预算的必要前提。全面预算的编制和管理是一门技术性很强工作，需要在实践中加以引导、培训和学习，并不断充实、创新。各级管理人员特别是公司高层管理者，是全面预算的推动力，如果他们认识到位了、掌握了，消除了误区和盲区，全面预算管理才能落实到实处，才能实现从经验管理到科学管理的过渡。汪宝权在《企业全面预算管理之探讨》中说明了发展全面预算管理成为企业集团实施发展战略的必然选择，主要基于以下因素：1．全面预算管理为企业所有人对企业实施科学有效的监督提供了基本依据和平台，有利于资产管理人履行企业管理职责，规范了经理人的管理行为，也有利于对经营者业绩的评价和考核。2．全面预算管理为企业实施战略管理提供了基础条件。企业执行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从企业战略高度上整合资源和聚合力量，只有全面预算管理才能更好地协调作业链、供应链、价值链之间的关系，确保企业战略规划的贯彻执行和预定经营目标的实现。3．全面预算管理有利于解决困扰经营者集权控制与分权管理之间的矛盾，企业全面预算管理也有利于企业经营预警机制的建立，有利于细化和落实企业的利润、资金、成本费用、业务量等目标责任，有利于挖掘企业资源潜力而实现协同效应。促进企业管理者加强基础管理，有利于发现管理中的漏洞，从而改进工作。虽然他们所研究的侧重带你有所不同，但是我可以总结出全面预算管理的总的作用为：1、全面预算管理是预算管理理论的重要发展与完善，具有全方位、全过程、全员的“三全”特性，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。2、全面预算管理是企业战略远景的具体实施。预算管理是企业战略管理的重要组成，对企业经济活动进行有效的调整与控制；同时也是战略远景的进一步落实，是降低企业经营风险、提高管理效率和经济效益的有效方式。3、全面预算整合了企业所掌握的经济资源。体现了资源的聚集整合性和管理的协同性，有利于实现企业整体利益最大化，提升企业价值。三、我国全面预算管理的现状通过阅读大量的文献综述，我可以从中得出我国企业全面预算管理的现实状况，我将在下面针对不同学者、专家的观点进行简要概述：彭成勤在《企业全面预算管理的现状及对策》中阐明企业全面预算管理存在的问题主要是：(一)全面预算管理组织机构不完善全面预算一般应建立最高管理机构预算管理委员会，在企业法定代表人或董事会领导下工作。而我国大多数企业没有预算管理委员会，预算的编制和执行由财务部门负责。这一方面降低了预算的权威性，另一方面也降低了预算的独立性。有些企业形式上成立了预算管理委员会，但未能履行预算管理机构的职能；作为预算执行机构的各成本中心本应是预算编制的基础单位，但预算部几乎包揽了绝大部分的预算编制工作，其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作。（二）预算目标方面的不足企业忽视发展规划与年度预算的衔接，导致预算目标与公司中长期发展战略脱节，预算目标下达时点滞后，或预算编制的不及时，或预算编制和执行甚至会先于预算目标的下达，直接导致预算的不准确性；预算执行部门对预算目标缺乏全面了解，导致预算认识偏差；预算编制时，对内外部经济因素的影响重视不够，导致预测偏差较大，不切实际的预算目标，有可能导致短期行为。预算以单一财务目标居多，而对影响财务目标实现的经营目标缺乏一个合理的考核指标，从而使得财务目标的实现是一种短期行为，失去了长远的支持力量。(三)预算编制方法模式化预算编制是企业整个预算管理的起点，也是关键环节。企业采用编制预算的方法不同，对预算目标的实现和效果就具有不同程度的影响。西方国家编制预算时经常采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法对应不同的经济状况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，方式方法较为单一。企业应按照实施全面预算管理的目的，在编制预算时，采用的预算编制方法必须因地制宜、结合企业的实际情况，随着环境的变化而不断变化，不能将预算编制方法单一化、模式化。(四)预算管理缺少事中控制预算管理一般仅年初制定了年度计划，年度中期和期末再开会总结一下，但在中期缺少及时控制。预算管理手段还不先进，管理制度不完善，以事后控制为主，缺乏事前、事中控制。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。(五)缺乏有效的考核与激励措施考核指标的设置，比较重视财务业绩指标的考核而忽视了非财务业绩指标的考核；考核和奖惩措施不到位，导致企业预算目标无法很好实现。预算考核未落实到具体责任中心，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算目标与考核“两张皮”。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，挫伤了被考核方的利益，影响了预算的约束和激励作用。李晓鹏在《如何加强集团企业全面预算管理》中对我国企业的全面预算管理进行了现状分析，主要问题如下：(一)预算编制复杂漫长，缺乏准确性许多大型企业全面预算编制周期过长，而且全面预算流于形式，使其执行结果与年初的预算目标相去甚远，已经失去对企业经营的指导作用，导致企业各部门对全面预算失去信心，敷衍了事。(二)全面预算组织机构不健全很多企业虽然执行了全面预算，由于高级管理者对全面预算管理的认识和重视程度不够，致使预算机构设置不全面、预算严肃性较差、预算相关配套制度不健全及信息化投入不足等。(三)缺乏全面预算专业管理能力建立一套真正适合企业的有价值的预算管理体系，企业需要一批专业的预算管理人才。而从实际情况来看，很多企业集团的专业人才只是集中在集团总部，而不能延伸到集团下属的具体管理业务单元。专业能力不足导致预算管理体系缺乏科学性和指导性，从中，我们可以看出虽然我国的预算管理制度以日渐发展，并越来越完善，但是还是存在这许多的问题。四、国外对全面预算管理研究的发展预算管理同其它理论或学科一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践的需要，经过许多人探索、总结和研究而逐步形成和发展期来的。预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了以下四个个阶段：⑴成本预算管理阶段美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的，它被首先应用于广告费分配 (APPropriation)上《》。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了“标准成本”、“差异分析”等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。1921年美国政府颁布了《预算与会计法案》(The Budget and Accounting Act)，该法案实施后，效果良好。1922年，麦金内 (McKinney)出版了《预算控制》一书，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，标志着成本预算管理理论开始形成。1925年德国Lehmaun.M.R在其所著的《工业成本计算》一书中论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了《企业经济计划—商业预算》一书，进一步丰富了成本预算管理理论‘2’。在预算管理的产生期，成本预算主要作为产品成本和费用控制的管理手段，并从属于企业的会计体系，具有狭隘性。⑵财务计划阶段自20世纪20年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在内容、方法上都得到进一步的发展‘2，。预算管理吸收了自20世纪20年代发展起来的一些专门用来提高企业内部管理水平和经济效益的方法，建立起了许多量化的财务管理模式，以帮助管理.当局进行预测、决策、组织和控制生产经营，提高企业的竞争力。如变动成本计算法、盈亏平衡分析、弹性计划等，特别是盈亏平衡点分析理论的形成，成为企业对经济活动进行协调和控制的重要依据。此阶段的预算管理，在内容上大大超出了成本预算的范围，理论和方法上进一步成熟，我们将其称之为“财务计划”预算管理阶段。财务计划相对于成本预算，大大强化了其协调功能，是全面预算管理的雏形。⑶以目标利润为导向的全面预算管理阶段早在20世纪20年代，第一次世界大战导致的经济衰退给美国许多工商企业带来了毁灭性的影响，但一些大公司如通用汽车公司、杜邦公司、通用电器公司对这一次危机做出了反应：发展了一套能够按照仔细预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理的内容向业务领域延伸，财务预算逐步发展演变为全面预算这一综合性的管理系统。钱德勒在其《看得见的手一美国企业的管理革命》一书中对全面预算管理在美国企业最初运用的功能、以及全面预算管理在西方现代工商企业的成熟与发展中起到的至关重要的作用进行了全面的阐述【3’。著名管理学教授戴维•奥利认为，“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一”【4’。⑷以战略为导向的全面预算管理阶段全面预算自加世纪20年代运用于西方少数大型工业企业取得了辉煌的成功，至加世纪60年代则几乎成为西方所有大公司内部固定的绩效合同(Fixed performance contract)【”，20世纪70年代初，接受了更精细财务勺11练的新一代企业领导人更是依赖于财务预算目标和激励来驱动绩效的提高，从而取代了诸如生产效率和营销效率之类的指标。到20世纪80年代和90年代，情况发生了很大的改变，很多企业领导人开始意识到：预算管理是一把双刃剑。瑞典商业银行等一批企业的成功管理实践，促使人们对传统的以目标利润为导向的全面预算管理体系的反思，人们意识到预算管理必须突破片面追求短期利润的短期思维，以战略为导向，将信息技术网络、流程再造、平衡计分卡、作业成本法等新兴的管理工具有效的结合，才能重新焕发其生命力。因而，在西方的预算管理理论和实践中，以战略为导向的预算管理思想逐渐取代传统的以目标利润为导向的预算管理思想，正如英国GKN集团给预算重新所下的定义:“预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”‘7’。五、现代西方全面预算管理综述著名管理学教授David Otley认为全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制系统之一。20世纪80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了全面预算管理这一方法。可以说，推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。国外企业全面预算管理的经验已经很成熟，尤其是在预算目标和预算编制方法方面值得我们效仿。1..在西方企业预算管理中，预算目标通常有主目标和从目标之别企业预算目标在理论上可以作出各种不同的划分，但在实践上，企业预算的总目标总要依据其性质、时间和规模，在企业组织内的各个等级层次和部门之间被分解，以使企业的每一个管理层次都能在相应的业务、职责和权限范围内，为实现企业总目标做出贡献。另外，西方企业在制定长期预算的具体目标时，组织目标和人事目标都是十分重要的组成部分，比如在日本和德国的企业中，人事目标及其预算很是受到重视。组织目标包括企业规模扩大、经营方式调整、企业组织结构、管理体制等；人事目标包括员工素质、素质结构、职工培训、劳动方式调整等，这些目标都应有相应的正式预算来保证。2.国外企业预算的编制技巧概括起来主要有以下几个方面：（1）强化对企业内部预算单位的设计与规划企业内部预算单位的划分与确认，涉及到企业组织形式，并在很大程度上决定预算编制的工作量和预算管理的实际效果。（2）确保预算弹性尤为重要企业必须使各种预算富有较大的弹性。目前，美国、日本和西欧的许多企业，已不像过去那样只有一个预算，而是在每一个方面都制定几套方案，以应付可能发生的意外情况。比如某企业制定三套短期预算：一是“激进的”预算；二是“基本的”预算；三是“保守的”预算。（3）计算机办公自动化设备广泛应用于预算管理过程在编制预算过程中，往往事前考虑的各种假设条件或目标要进行修改，利用计算机编制预算，可以把各种需要修改的数据输入计算机，并可以很快得出各种不同的预算方案。世界上最早的企业管理软件是1957年在美国出现的，称为制造资源预算系统（MRP），这个系统实现了资金和物流的统一管理。到了80年代后期，随着生产过程的调整、竞争空间的扩大等等，促成企业资源预算系统（ERP）应运而生。随着网络技术的发展，E-budgeting技术使得企业可以设计一个预算网络系统，整体企业集团以及所属分公司可以通过网络进入预算编制系统，使预算管理更有效率。如今，越来越多的预算软件应用于预算管理中，并且软件集成能力、系统安全性和稳定性等指标上表现良好，是我国需要学习的地方。六、结论根据上述资料，我们可以知道开展全面预算管理，对于一个企业长期稳定可持续的发展和在复杂多变的市场环境中立于不败之地有着重要的作用。但是由于我国预算管理还不够成熟，还存在着许许多多的问题。因此，我们有必要对企业的全面预算管理制度进行研究，并且针对具体环境和具体问题提出合理的解决方案，在实践中不断改进、完善全面预算管理制度。还要做好开展全面预算的宣传工作，使群面预算管理在各企业、单位得到应有的重视，充分发挥它的作用。参考文献[1]刘德华.企业全面预算管理.现代服务:中国科技信息. 2006年第15期.[2]汪宝权.企业全面预算管理之探讨.财会. 2009第2期.[3]彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策.商业经济. 2009年第四期.[4]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理.财经纵横. 2010.[5]小林健吾著.企业预算管理,台北:台华工商出版公司. 1998年.[6]钱德勒著.看得见的手一美国企业的管理革命.商务印书馆. 1997年.[7]周建勋.郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策.会计之友.2009年第5期中:起11——止12页[8]赵晓娟.企业全面预算管理的问题及建议.山西财税:企业视角.2009[9]程隆云.何鹏.机遇战略和组织的预算管理体系的构建.Commercial Accounting 2009•7•14期:起50——止51页[10]胡如月.关于全面预算管理与企业战略关系的探讨.经营与管理.2009.11.第16卷第9期:起22——止23页[11]魏春奇.构建以战略为导向的全面预算管理制度.会计之友.2007年第10期上:起10——止11页[12]赵静.企业财务预算管理的探讨.交通会计.2008.12第257期:起48——止51页[13]李雅珍.加强企业财务预算管理的思考.科技信息.2009年第19期:起328——止378页[14]周先选.财务预算管理存在的问题与控制方法.财经与管理.2009年第20期第209页[15]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社.2007.[16]杰里米•霍普，罗宾•弗雷泽.谁还需要预算.管理锦囊，2003年第4期.[17]Glenm A. Welscy. Budgeting: Profit Planning and Control, 5 edition,1988[18]Mka rA. Covaleski, John H.Evnats III, JonaL.Lutf, Miehael D.Shields. Budget Research: Three Theoretical PersPeetive and Criteria for Selective Integration. Jounral of Management Accounting Research, 2003

首先,需要将“文献综述（ Literature Review) ”与“背景描述 (Backupground Description) ”区分开来。我们在选择研究问题的时候，需要了解该问题产生的背景和来龙去脉，如“中国食品安全机制的发展历程”、“国外政府关于食品安全的政策和问题”等等，这些内容属于“背景描述”，关注的是现实层面的问题，严格讲不是“文献综述” 。“文献综述”是对学术观点和理论方法的整理。其次，文献综述是评论性的（ Review 就是“评论”的意思），因此要带着作者本人批判的眼光 (critical thinking) 来归纳和评论文献，而不仅仅是相关领域学术研究的“堆砌”。评论的主线，要按照问题展开，也就是说，别的学者是如何看待和解决你提出的问题的，他们的方法和理论是否有什么缺陷？要是别的学者已经很完美地解决了你提出的问题，那就没有重复研究的必要了。文献综述，它是对选题阅读工作进行进一步整理：技巧一：瞄准主流。主流文献，如该领域的核心期刊、经典著作、专职部门的研究报告、重要的观点和论述等，是做文献综述的“必修课”。而多数大众媒体上的相关报道或言论，虽然多少有点价值，但时间精力所限，可以从简。技巧二：随时整理，如对文献进行分类，记录文献信息和藏书地点。做论文的时间很长，有的文献看过了当时不一定有用，事后想起来却找不着了，所以有时记录是很有必要的。对于特别重要的文献，不妨做一个读书笔记，摘录其中的重要观点和论述。这样一步一个脚印，到真正开始写论文时就积累了大量“干货”，可以随时享用。技巧三：要按照问题来组织文献综述。 有学者说：“文献综述就像是在文献的丛林中开辟道路，这条道路本来就是要指向我们所要解决的问题，当然是直线距离最短、最省事，但是一路上风景颇多，迷恋风景的人便往往绕行于迤逦的丛林中，反而“乱花渐欲迷人眼”，找不到问题主线了。因此，在做文献综述时，头脑时刻要清醒：我要解决什么问题，人家是怎么解决问题的，说的有没有道理，就行了”。

1、〈〈世界上最有效的管理——激励〉〉 王祖成编著，中国统计出版社，2002 年。2、《财务管理与实务》 孔宁宁编著，中国对外经济贸易出版社，2002 年。3、〈〈企业经营管理者与财务会计〉〉 胡逢才编著，冶金工业出版社，2000 年。4、〈〈激励型领导〉〉 （英）Jane Cranwell-Ward) 著，机械工业出版社，2003 年。6、小林健吾.企业预算管理[M].台北:台华工商图书出版公司，19987、潘爱香等.全面预算管理[M]..杭州:浙江人民出版社，20018、高丛.传统预算管理改革新思路[J].河南商业高等专科学校学报，2004，5:37一38至于文献格式自己弄一下吧！

企业全面预算管理论文

财务预算管理在企业中的作用研究论文

在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是我为大家收集的财务预算管理在企业中的作用研究论文，欢迎大家分享。

摘要：

随着我国社会经济的快速发展，各种类型的企业也得到了迅猛发展。就一个企业而言，要想最大限度地提升自身的经济效益，就一定要采用合理的生产管理方式，加强财务预算管理。由此可见，财务预算管理在企业中发挥着不容忽视的作用，因此，企业一定要采用合理有效的财务预算管理措施，以此来提升其经济效益和综合竞争实力。

关键词：

企业财务；预算管理；问题；解决对策；

引言：

财务问题是企业发展中的重中之重，一旦企业发生了经济危机，就一定会对其日后的发展趋势造成影响，甚至还可能引发破产，因此，十分有必要落实好企业的财务管理工作。另外，预算管理作为财务管理中的主要部分，与企业开展的多数业务活动方面的资金问题均息息相关，而且资金的多少还直接决定着企业的整体运行情况。基于此，为了推动企业的可持续发展，应该将其财务预算管理工作落实好。

一、企业财务预算管理中存在的一系列问题

(一)未对企业财务预算管理引起足够重视

企业在开展常规管理工作的过程中，由于有关管理者并未充分意识到管理工作的重要性，因此，造成其财务预算管理意识较低，从而导致了财务管理工作内容的不健全。另外，还由于有关人员未对各个部门之间的配合引起重视，因此，降低了企业内部财务预算管理工作效率。此外，在构建财务预算管理方案的过程中也存在着一系列的问题。由于一些财务部门未能充分了解预算管理工作内容，因此，在构建预算编制方案时，往往会出现各种各样的问题，例如:预算编制与实际发展需求不符合、构建完的预算编制方案无法有效地应用在实际工作当中等。从而严重地阻碍了企业的发展。

(二)企业内部预算管理工作未得到全面落实

目前，企业内部预算管理工作未得到全面落实也是阻碍企业发展的一个主要原因。企业在发展中应该建立健全相应的管理体系，并根据自身的实际发展情况，有效地规划和管理经济活动。然而，大部分企业在实际发展中并未对其预算管理工作的具体落实情况引起重视，而且也未能进一步分析和管理财务预算，从而影响到了预算管理工作的顺利开展，为此，在企业的发展中无法凸显出预算管理的成效。其次，由于受到了企业本身发展条件的制约，因此，导致了企业的预算编制工作难以得到全面落实，进而影响到了企业整体财务预算管理工作效率。

(三)企业缺乏战略思想

由于企业的有关领导未能立足于宏观层面构建出完善的发展规划，因此，在企业的发展和管理过程中无法实现科学管理。另外，在实际发展中，还会出现所构建的预算编制难以同企业的发展需求相符合的现象，从而造成了企业的内控和管理工作呈现出了无序性。此外，企业在构建预算编制方案的过程中，也未对其发展规划引起重视，一味地追求眼前利益，从而导致了既存的预算编制无法与市场的发展需求相适应，最终被市场所淘汰。由此可见，要想提高企业的综合竞争实力，就一定要采用合理的财务预算管理方法。

(四)财务预算缺乏监督

从企业的实际管理情景来看，现阶段企业的财务预算还缺少实际的监督管理，财务预算方案得不到有效的落实。由于一些外来因素干扰而出现的问题得不到有效的解决。所以，构建完善的财务预算监督机制是一项十分重要的任务，科学的财务预算监督机制可以降低因外来因素造成的预算方案执行错误的概率，将财务预算方案切实有效的落实到工作中。在落实财务预算监督工作时可以从以下两个方面入手:一是监督财务预算的制定过程，二是监督财务预算的实施过程。只有通过有效的监督管理，才能确保财务预算实施的真实性，促进企业的持续发展。

二、解决企业财务预算管理问题的有效措施

(一)加强对财务预算管理的重视，提倡全员参与

在规划财务管理工作的过程中，企业的相关管理工作者不仅要充分意识到财务预算管理工作的重要性，而且还应该提高自身的财务预算管理意识。基于意识的形成和认知程度的提高，达到通过财务预算管理进一步推动企业发展的目的。因此，企业全体干部员工在开展工作的过程中，应该充分了解预算管理工作内容，同时还应该重点注意其中的关键环节，严格把控财务预算的审批，以此来保证预算工作的顺利开展。

(二)加快实现企业的预算管理工作

随着社会经济的快速发展，市场对企业的发展和财务管理工作的开展所提出的要求变得越来越高。所以，企业管理者一定要从企业的角度出发来实现有关的财务管理工作，并根据企业的长远发展需求，在企业内部实施财务预算管理体系，基于对预算编制的构建来提高其抗干扰能力。另外，还应该将前期的预算管理工作同后续的生产经营活动进行有机结合，以此来促进财务部同其他部门之间的交流，从而能够确保企业财务预算工作的顺利开展。除此之外，有关工作人员还应该对企业发展信息与财务管理工作的.实际开展情况加以充分了解，进而确保预算编制的构建能够与企业的日后发展方向相符合。

(三)加快推进预算管理体系的全面实施

要想促进企业财务管理工作的有效开展，就应该加强提高企业财务预算管理工作效率。另外，在推动当代企业发展的过程中，还应该对企业管理工作的全员参与引起重视。除此之外，在开展预算管理工作时，企业的有关财务工作人员和各个部门的工作人员之间均应该形成良好的配合，以此来提高财务预算管理工作质量与效率，丰富企业财务预算管理工作内容。

三、财务预算的改革方式

(一)明确预算管理思想

企业在认识到财务预算的重要程度后，就可以展开一系列的培训课程，对企业的工作人员进行相应的职能培训，制定考核标准，完善奖惩制度，在提高财务人员工作参与度的同时，加强对企业财务预算管理的运用，以员工的自我约束力来规范保障财务预算管理制度。企业还要普及相关的法律法规，严禁出现违法行为。将知法守法作为企业财务预算的前提条件。

(二)进行科学的财务预算

财务预算的编制不是单一的参考某一元素，是要结合当下的市场经济行情、企业的实际状况、产品的前景、资金流动情况等因素来综合编制的。财务预算的编制既要创新大胆又要保证现有资产的稳固，在制定财务预算时，减轻预算差异性，使预算维持在一个平稳的水平线上，有助于企业的稳步发展。财务部门在制定完善财务预算后，要进行不定期的抽查，确保预算落实到每一位员工肩上，发现违反制度的行为要及时进行追责与惩罚，以确保企业的正常运作。财务部门每天都要接触大量的数据，就更应该运行科学的计算方式来进行数据分析，降低生产成本，以及库存积压。在进行产品清查时，要详细记录库存商品，依据市场需求提出改进措施，帮助企业获得更多的流动资金。有计划地将企业的产品进行收益比较，通过成本核算找出致使企业亏损的产品或是利润不大的产品，进行及时的止损操作。对于企业的项目预算，要进行细化分析，健全资金流动制度，降低企业资金风险。在运营过程中财务部门要严格把控资金的流动方向，减少出现盲目借贷的事件发生。

(三)建立长期的财务预算运行管理制度

在制定财务预算时稳定性与长期性是两个不可忽略的因素，当短期利益与长期目标出现矛盾时，财务部们要找到二者之间的平衡点，适当的割舍一些短期效益，要立足于企业的长远发展。财务部门预算管理工作不仅仅是简单的成本核算，还要考虑人工成本浮动因素，原材料价格浮动因素，市场经济等一些不可控因素，在制定成本预算时要着眼于企业的长久发展进程，避免出现朝令夕改的现象出现。在执行财务预算过程中要加大对投资项目的监管，加大对市场经济的数据收集分析，结合企业的实际运营情况以及发展战略制定切实有用的监管制度，以确保企业不会因为制度落后而出现被市场经济淘汰的情形。

四、结语

综上所述，财务预算管理工作的有效开展，不仅有利于提高企业的综合竞争实力，而且还能够推动其获得可持续发展。然而，我国的企业财务预算管理中却仍然存在着一些问题，所以，为了与市场变化的形势相适应，企业管理人员应该结合企业的实际发展情况构建出完善的财务管理体系，基于对财务管理预算工作的开展进行科学预测，并充分利用预算的辅助功能，做出科学决策。另外，还要通过分析和归纳企业的实际情况，合理投入资本。除此之外，财务预算管理工作也应该得到完善，从而为企业的发展提供相应的依据，并促进企业生产经营目标的快速实现。

参考文献

[1]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016(5).

[2]谢瑛.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理，2017(12).

关于加强企业预算执行的监督管理论文

全面预算管理作为一种具有前瞻性、系统性、综合性的企业财务活动的管理工具，最早诞生于以美国为首的西方国家的大型企业中，为当时西方企业的发展提供了前所未有的动力，近十年来随着我国经济的迅速发展，越来越多的企业开始认识到全面财务预算管理对企业自身发展的重要性，当然这其中也包括电力发电企业。由于各种因素的影响，全面预算管理在我国企业中的发展依旧存在着很多不足，这就要求企业不得不加强对全面预算管理的认识并提出相应的解决对策，以促进我国企业财务预算管理水平的提高。

1电力企业财务预算管理存在的问题

1.1财务预算编制不科学

从我国电力企业的预算编制实践来看，不管是财务预算编制的方法、目标还是具体的实施过程都存在着明显的不足。首先，我国一些电力企业的预算编制方法缺乏科学的理论作指导，仅是依靠以往的经验以及主观意识来制定当期的预算，这必然会导致预算不能适应企业发展情况的出现，从而影响预算执行的效果。其次，我国一些电力企业财务预算目标的制定脱离了企业实际发展战略目标，忽略了对企业外部环境的预测和分析，过分重视眼前利益，而使企业的长期利益受损。最后，在财务预算编制的实施过程中，也存在企业财务预算缺乏管理弹性、企业财务预算预算忽视资金成本管理等问题，以上的预算编制现状增加了企业预算执行监督管理的难度。

1.2财务预算管理组织不完善

企业的财务预算是一种有计划的系统管理过程，是对企业整体进行的一种包括事前预测、事中控制与监督、事后评价与分析的过程，作为一种综合性的财务管理活动的财务预算，要想更好地发挥其重要性，就需要企业建立一套科学完整的财务预算管理组织体系。然而，就目前我国电力企业财务预算管理的情况来看，我国一些电力企业依旧缺乏一套完整的预算管理机制，影响了企业整体战略目标的实现。具体包括财务预算管理组织体系的设立不合理、财务预算管理目标脱离实际、实施财务预算管理组织机构不健全、财务预算管理方法滞后、财务预算管理缺乏有效监督与跟踪分析以及财务预算管理缺乏及时的反馈和评价等问题，以上这些环节的缺失使我国一些电力企业预算执行管理出现了诸多问题，影响了企业预算执行力度。

1.3财务预算管理意识淡薄导致执行力不够

首先，一些电力企业管理层的财务预算管理意识薄弱，对财务预算管理对企业的发展的重要性认识不足，直接对预算执行力产生了负面影响，执行力的不足使企业预算执行的监督管理活动无法顺利得到实施。其次，领导者的态度决定了预算执行者的工作状态和工作态度，管理层财务预算管理意识的淡薄使财务预算管理人员对财务预算缺乏责任意识，员工专业技能欠缺，使预算监督没有发挥应有的监管效果，没有改善电力企业实际的预算管理状况。

2电力企业财务预算管理存在问题的相关对策

2.1合理科学的进行财务预算的编制

完整科学的财务预算编制包括先进的预算编制方法、合理长远的预算管理目标以及完善的财务预算编制的实施过程。首先，电力企业应该树立现代管理理念，使预算编制方法更加具有科学性，对预算编制方法进行确定时要对市场环境进行充分的评估和调查，对企业自身的经营管理情况进行科学的分析，并在此基础上，结合企业内部环境和外部环境的实际情况，对财务预算编制方法进行客观、可靠、全面、完整的编制。其次，电力企业应该根据企业经营的内外部环境以及企业发展的战略目标的具体情况进行企业财务预算管理的目标，使财务预算管理目标的制定有理有据更加的科学合理，使企业在保证当前利益的同时，做到兼顾企业的长远利益，使两者得到有机的结合，不断增强企业的核心竞争力，促进企业的健康可持续发展。最后，电力企业在财务编制的实施过程中也要合理灵活的对财务预算进行管理，避免死板机械的管理模式，重视企业在预算财务管理中成本的问题，降低企业成本，合理处理成本与效益之间的关系，提高企业财务预算管理水平。

2.2完善和规范财务预算管理体系

针对目前在建立健全财务预算管理方面存在的问题，我国电力企业应该结合企业自身发展的情况以及企业的财务情况，在遵从我国财务预算方面法律法规的基础上，建立起一套科学完整的预算管理体系，以不断地推动预算管理工作的开展。具体包括以下几个方面：第一，建立和调整预算管理组织体系使之更加具有合理性，企业之间各部门间相互协调、互相合作，共同提高企业的`预算管理水平。第二，改善预算编制方法，结合企业发展的实际情况确定合理的预算指标，通过更科学有效的预算编制方法确定预算管理指标，以提高编制预算的准确性，完善财务预算方法。第三，完善财务预算组织机构。完善的财务预算组织机构能够推动企业内部整个财务预算管理的实施，为承担起企业财务部门预算管理的重担，企业应该构建一个专门的预算管理组织机构来配合财务部门的预算管理工作，同时也应该建立起专门的监督机构对企业财务预算执行的情况进行监督与控制。第四，企业应该建立相适应的预算考评体系，正确考核企业各部门预算的执行情况，及时反馈企业预算管理中存在的问题，为企业决策的制定提供合理依据。

2.3加强财务预算管理人员的意识，强化执行力

企业财务预算意识强化的一个重要前提就是企业整体上对财务预算管理对一个企业发展的重要性要有充分的认识，只有这样才能真正的从思想深处接受财务预算管理这一制度，才有利于提高企业整体决策的执行能力。例如，青岛惠运装订器材有限公司是国内最早一家从事装订器材生产的企业，2000年以后，该公司随着规模的不断扩大也出现了一些问题，影响了公司的长远发展，为了规范该公司经营管理行为，提升企业财务预算管理水平，该公司决定从2003年开始在公司内部推行全面预算管理，首先意识到让全体员工从思想上认识预算管理的重要性以提高企业整体的预算执行力。针对目前财务预算管理薄弱这一问题，我国电力发电企业应该从以下两个方面提供对策：首先，企业管理层是企业的领导核心，决定着企业主要政策的制定，企业应该要通过一些专家培训以及行业内的经验交流会来加强管理层对财务预算管理的认知，从根本上承认其对企业发展的重要作用，强化财务预算管理的执行力度，从而为财务预算管理员工管理意识的强化起到良好的带头作用。其次，企业应该要加强对财务预算管理人员的培训，加强相关专业知识素养，加强对财务预算管理重要性的认识，树立正确的财务预算管理意识，充分发挥管理人员的主动性和积极性，提高管理人员的责任意识，更好地去执行企业的决策，从根本上改善企业财务预算管理水平。

3结语

科学完整的财务预算编制的制定包括先进的财务预算编制方法、合理长远的财务预算编制目标以及完善的财务预算编制的实施过程。全面预算管理是一项综合性的企业财务管理活动，企业通过建立健全财务预算管理体系，构建全面的财务预算管理系统对企业的预算活动进行全方位的管理和监控，对企业未来的发展进行一个全面完整的规划，有助于实现企业财务预算管理的现代化，实现企业的发展战略目标。

预算管理在企业成本控制中的作用论文

一、全面预算管理企业成本控制的作用

（一）提高和明确企业管理能力和目标

企业自身的成本控制水平与战略管理能力相互依存，如果战略管理能力比较弱，企业的成本控制水平也是较弱的，全面预算管理能够帮企业实现自身战略目标，对企业的预算进行有效的管理监督，在最大程度上保障企业的战略目标能够顺利完成。除此之外，企业内部也要开展全面的预算管理，在执行预算的过程中发现新的机遇。

（二）促进优化资源配置

企业在自身发展过程中有效配置自己的资源对实现成本控制也是非常重要的内容，在全面预算管理的体系中，相关数据是对企业财务、人力资源、实物等的体现和衡量，管理者要在此基础上对企业资源进行分配与调度。从这里可以看出，如果企业进行全面的预算管理，就能有效地提高企业对各种资源进行配置的效率，有效减少企业资源浪费现象，降低企业发展成本，提高企业经济效益。

（三）完善企业管理机制

企业在考核绩效的时候，它的根本依据和基础就是预算，各个部门绩效考核的主要标准就是企业的预算目标值。在绩效考核的过程中，全面预算既能为企业提供考核的参照值，又能让管理者根据预算的实际执行情况，结合目前的发展状况，制定和完善企业的绩效考核制度，使绩效的考核结果更科学、合理，增强绩效考核制度的评价、激励的作用。对各部门进行考核和激励，这样才能让企业的责任、权利和利益规范的发展，全面预算管理还可以有效的控制和协调企业的财务治理活动，并约束和激励财务主体的财务治理行为，结合企业内部的管理机制和市场竞争风险，促进企业经营规划的科学性，降低企业运行风险，完善管理机制。

（四）提高企业经济效益

全面预算体系包括企业的运营成本、费用、收入，在全面运营体系中这些全部都是以数据的方式体现的。管理者通过观察这些问题做出一定的预测，再配合相应的绩效考核与管理报告措施就能监控并策划企业下一年度的经营目标和经营水平，使企业运营向科学化发展。

（五）促进企业各部门工作的协调性

全面预算管理在企业运营的过程中是一项具有系统性的工程，不管是什么部门的成员都可以全面预算进行编制，朝企业的发展目标一起努力。在企业的运营之中，每一项经济活动都要保持密切的联系和相互协调，因为经济活动必须要全面安排，统筹兼顾才能平衡发展。企业预算管理的目标是经营利润，企业目标利润的各种取得、使用全部都是由企业管理者来进行相应的编制，并且企业各项经济活动的控制目标和各部门绩效考核都是根据预算的'相关数值来依据。这样就能够有效控制和协调企业的各个部门和经济活动，减少企业在运营过程中的冲突还有矛盾的发生次数，可以使企业的物力、财力、人力以及供、销、产的关系一直处于平衡的位置。

二、推行全面预算管理应注意的问题

全面预算管理的系统工程比较复杂，企业只有根据自己的实际情况结合一定的方法来发现问题、纠正问题，不能完全参照别人的发展方式，要结合自己的特色形成有利于自身的发展方式，不能急于求成。要提高基础管理水平，完善预算标准，必须要在客观的角度上反映经营水平，保证企业在现代企业的发展和制度上得到满足。因为全面预算管理工作量非常大，所以必须要得到信息化系统的支撑，公司要在完善财务信息系统的同时开发关于全面预算管理的计算机软件，甚至是可以开发出一个可以随时查看的移动终端，这样才能保障全面预算管理的工作过程具有时效性。全面预算管理与公司的工作流程和管理流程是紧密相连、密不可分的，它是一个具有动态性的管理活动，需要不断改进全面预算管理，发现问题，比如物流、资金还有信息在流动的过程中存在的问题，如果及时发现这些问题，就能够不断改善和完善企业的发展。

三、总结

企业成本的控制方式能够通过很多种方法实现，全面预算管理是一种新兴的管理方式，企业通过全面预算管理来控制企业成本，很好的促进企业发展战略和发展目标，但企业在进行全面预算管理时要根据自己的实际情况来编制，全面预算的内容和编制方法也要根据企业自身的发展战略和目标来制定。只有从企业的实际情况出发，才能让企业在不断修正和完善中发展，全面预算管理才能够真正的提高企业的经济效益。